流程是企业运作的基本行为规范文档格式.docx

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-企业获得更多的收益

1.提高企业资源的使用率

2.激励员工更高效的工作

3.提高企业提前预判的能力

4.减少企业内部的培训成本

5.减少重复的工作

6.高效的利用投资

-让企业变得更有竞争力

1.更加灵活的面对市场的变化和需求

2.持续不断的提供高质量的产品

3.发现并确认企业改进的机会

-支持企业的业务管理能力

1.帮助管理层更好的做决定

2.增强控制和安全方面的管理

3.适应法律法规的硬性要求

4.帮助企业建立更加清晰的公司治理结构

以上的目的，都有可能是建立流程的业务要求，但是大多数员工并不会完全的了解，尤其是有些流程可能包含不止一个目标。

清晰完善的向相关的员工解释这些流程存在的目的有助于流程的真正执行，避免流程流于形式。

以上的目标达成都需要专门的流程经理来负责，流程管理不同于项目管理，流程管理是一种持续性的工作，有的公司也把流程的持续改进称做运维发展。

通常和运维管理一起为公司提供持续的贡献。

流程是客观存在的，不管有没有明确。

人们在要办理一件事情，达到一定目的都需要按必要的步骤完成。

不管有没有明文规定这件事情办理的步骤，但是人们总的去办事情。

所以办理这件事情本身还是有个流程的。

其实这种没明确的流程就是潜规则的一种，我们参照一下XX百科的定义：

潜规则——是相对于“元规则”、“明规则”而言的。

是指看不见的、明文没有规定的、约定成俗的、但是却又是广泛认同、实际起作用的、人们必须“遵循”的一种规则。

潜规则的存在会给管理造成很大的风险。

所以要通过流程来提升管理我认为有一下几步：

第一步，明确流程，这里有两个关键点，1、统一流程，潜流程一般靠口耳相传，都会有很多个版本的，时间一久，谁都说不清楚谁的版本，所以明确得先统一一个较合理的；

2把他写出来，画出来。

第二步，优化流程，流程写出来或画出来以后，可以拿流程做实际的测试，看看是否充分、必要，是否高效，是否需要优化等等，一般情况下是需要优化和调整的。

第三步，流程再造，在单个流程优化的基础上，若考虑到整个主流程系统，可能会要牺牲掉某些子流程等，又或者需要增加一些流程，甚至部门和岗位职责的变更都有可能。

如何评价流程呢?

这似乎是管理学家的一个课题，我说说我个人的想法。

举个例子，大家想象的到某些公司用流程来推脱责任吗？

的确有这样的公司，还不止少说。

比如A公司，过分强调流程，员工开口闭口就是流程，而你问他，我想看看你们的流程，他拿不出来，或是在一堆废旧资料找出来好几年前的一份文件，我告诉你，他十有八九是在拿流程忽悠你。

你很有可能为这件事情要跑完财务部跑销售部，跑完销售部，跑采购部，有时候很多完全不相干的大婶搞不好都要签个字，这流程走得你想吐。

要是你在这公司有个当老总的亲戚，在你想吐没吐之前，找到他。

老总发飙，说：

这件事到底谁负责呀。

这时几个愣头青再加几个经理分别跑到老总那里对这件事情汇报一下，然后你这事情特殊处理了，事后他们再开个会，说要改进流程。

下次你再去办事的时候，你依然是走上次的特殊流程（老总打过招呼的），可和你一起去办理这个事情的无亲无故的兄弟就依然每次呕吐好多回。

再举个例子

某公司，制度开明，分析了自己流程问题后，发现要固化流程，于是总经理召集大家开会，统一了需要固化的主流程，销售采购研发等子流程各部门负责相关部门配合。

先推主流程，和关键子流程。

推得过程中遇到了第一个问题，比如大家无所适从，有开会，发言原则子流程责任不明确，所以把岗位责任加到流程图内，定岗不定人。

后来又发现了问题，某些流程需要简化，某些流程之前觉得没问题，仔细一思考发现存在隐患，需要优化。

还有某些岗位职责换个部门的人来执行会更加匹配，效率会更高等等。

一年后，流程运行起来。

中间上流程时，很多人包括总经理都犯了些错，大家主动的讲了自己的想法，综合了一下意见，取舍了。

提意见多的问题多的还得到了提升或奖励。

总经理发话了，任何流程都有漏洞，需要员工们爱公司，用责任心去规避这些漏洞，不过，有责任心是好的，可是管理的角度，用责任管理是靠不住的。

流程用来固化重要的、关键的、有明显争议的问题，希望能把90%的潜流程明确，还有一些新的来不及明确的，又或遗漏的就要靠大家的责任性，发现他消灭它。

如果你觉得你在A公司上班，你就看到此为止吧

如果你觉得你在B公司上班，你就接着看下去。

请看以下流程图：

这叫矩阵式流程图，流程图有很多种，做项目的和做内部管理的流程图可能够不一样，我是做财务的，我这么多年来一直喜欢矩阵式图，我马上解释一下他的优势。

职责明确：

最左边有部门和对应部门的职位，流程图的图形与之横向对应的，就是其工作职责。

这里就明确了部门、职位、职责。

替代流程文字制度：

最下面，没有文字，不过一般纵向看从左至右是销售订单，销售出库单，和销售发票，组成，对应的空白可以用文字注明每个环节的注意事项和要求，这里的完善基本上能够替代纸质制度。

企业管理有一个沟通成本很重要，用图表的沟通效率就高于用文字，所以如果流程图能够替代流程文字就已经提高了一个级别的沟通效率了。

并且能张贴出来，既美观又高效。

如何用流程管理企业？

现实的情况是比较困难的。

目前绝大多数企业还是职能性的管理，也就是按照职能分别来管理企业的每一块业务。

在这种情况下，流程起到的作用更多的是支持职能管理，再就是协调跨部门的流程问题，在这种定位下的流程管理生存将很艰难。

真正做到用流程管理企业是要建成流程性的企业管理，也就是按照满足客户需要的流程来构建企业的组织和职能，这种情况下各职能部门起到对流程的支持和资源池的作用。

后者在相当长时间都是很难实现的。

所以我觉得这个问题实现的问法应该是“如何通过流程来支持企业管理思想落地”

为什么有流程比没有流程好？

流程一定是有的，只是在哪里以什么样的形式存在而已。

所以这个问题应该是“规范的，显性化，透明化的流程要比零散的，头脑里的，经验的流程要好

为什么很多人讨厌现有流程？

……

如何做能把流程做好？

个人觉得专业的技能不是最重要的。

重要的是定位，定位不对，没等开始就死了。

定位这个事不好说，各个企业都不同。

核心还是老板到底要解决什么问题，至于是不是流程不重要

有一个关于流程管理的小故事，分享给你。

金光寺，和平镇的老寺庙，年代悠久，香火鼎盛。

庙里本来只有三个和尚，应了一句“三个和尚没水吃”的俗语，三个人总是为了谁下山挑水的事情争吵不休。

寺里的方丈得知这一情况后，从镇外请来了一个经验丰富的老和尚解决这一问题。

老和尚上任后，借鉴自己之前在长安城大庙的经验，认为问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。

为了更好地借鉴他人经验，寺庙还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。

为了加强对寺庙工作的管理和寺庙文化的建设，老和尚又相继成立了人力资源部、寺庙管理部、后勤挑水部、市场烧香部等。

同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。

寺庙的规模日益扩大，新的问题跟着就来了。

几个部门之间协调不好，寺庙的日常工作难以正常进行。

于是老和尚又召开了几次会，购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。

最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。

部门多、当官的多，文件自然就多，于是经营分析部就应运而生了。

分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。

寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水越来越不够喝、香火钱越来越不够用。

所以，才有了后来和尚不断死亡的命案发生，他们大部分是渴死或累死的。

李捕头在给县令的报告中写了这么一句话：

总部愈来愈庞大，基层愈来愈忙碌，成本愈来愈高，客户愈来愈不满，是造成命案的最大原因。

这是一个典型的没有做好流程管理导致的悲剧。

如何避免命案的发生呢？

换个角度看世界，只要对不增值的环节进行流程优化就能化解这场灾难。

我们先来了解一下取水的流程——

从上图可以清晰地看出来，之所以花花了大量的时间用于上下山挑水是因为山上没有水，上下山挑水就是可以优化的不增值活动。

要去掉这些从取桶到将水倒入缸中的不增值活动只要在山上挖井取水就可以，流程就被优化成这样：

从流程图上可以清楚地看到，喝水现在是一件很简单的事情。

我们总是想方设法提升取水的效率，但效果不好，无论如何努力都无法突破一个小时的瓶颈。

现在改变一下从做事情的流程上入手，通过“挖井”优化流程之后，效率提升就有了质的飞跃。

----所谓有流程指的是明确规则。

都说管理是对事不对人，是法治不是人治，那么只有事先明确规则（5w2h），才能在管理中有理有据。

人、事、物有规则进行运作。

一般而言所谓没有流程其实是指没有规定或明文规定。

因为任何工作都是有一定“程序”的，没有被整理或显化、文件化，或流程执行很差，经常变动，通常都被称为没有流程。

所以这样有流程、没流程，哪个好？

高下立判！

----事物总有两面性。

关键是尽量取得统一认识，共同去推进。

很多人对流程、制度有恐惧，问题在于一个普遍的误解，认为有流程以后，做事会有很多限制，不自由了或者是会增加很多额外的工作。

一般人都没有认识到流程（特别是好的流程）对工作的帮助和促进。

流程的梳理或改进，其实就是公司/岗位知识和经验的积累达成的。

好的流程一定是高效率、符合工作本质的。

而人才是流程的主人，是人利用自己的知识和经验在执行和改造流程，而不是流程在框住人，这点是流程管理人员自己需要注意的地方。

一个问题发生都不是单方面的，别人讨厌流程，也许就是因为流程管理人员有需要改进的地方呢。

-----这个话题就很大了，说起来都是大话。

除自我理论、实践能力提高外，建议初期从问题入手，产生实际效益后，逐

步建立流程意识，引导各部门主动参与到流程梳理和改善中来。

该用什么思考方式部署业务流程到BPM系统中？

我们在梳理企业流程时，总会总结出一个企业的业务流程，我们这类流程是这个企业的核心流程，自然部署bpm流程时，核心流程是应该首先考虑部署到bpm系统中的，那么问题就是，一个业务流程（企业核心流程）本身是由多个子流程，子流程下还有子流程的一个复杂流程组合而成的，不是一个流程就能表述清楚核心业务流程如下图，如果部署bpm系统流程，是把这些业务流程整合成一个bpm流程还是分别设置成对应的独立流程？

这时如何思考选择用什么方法？

或者还有其他方法吗？

如果只有这2种方法，第一种方法，bpm中用一个流程（或者用主子流程）实现的核心业务流程，那么这个流程太庞大了，第二种方法，又会导致企业的核心业务流程被一个个流程截断，无法展现整体业务，具体实例（具体业务）在流程中跑时，断断续续，信息无法共享，流程间存在业务规则控制又无法

实现。

请大神给我一些思路和指点，不胜感激！

我经常跟搞流程的同事和搞开发的同事说：

看得见的是表单，看不见的是表单下面的数据流和业务流。

一个企业的流程体系建设，应该是自上而下展开，金字塔原理。

但一个企业的BPM，一个是自下而上建设。

实施得好的BPM，应该是让人感觉不到流程在工作中的桎梏。

可惜这很难做得到，尤其是在中国企业，国内做BPM，基本上把BPM当OA来搞，因为大部分人还没真正把BPM与OA的区别搞清楚。