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本文在第三部分分别描述了各种激励机制的含义和基本内容。
其中，经济福利激励包括基础工资、奖励工资、福利等；
绩效考核激励需要制定明确的标准，保持其公平公正性；
价值满足激励包括尊重人的价值激励、信任人的价值激励、关怀人的价值激励。
最后，以联想集团为例，阐述了企业如何通过有效实施人力资源激励来改善企业绩效。
联想十分重视企业人力资源管理实践的探索和经验的总结，尤其注重激励方面的探索，联想的激励机制主要有目标激励、分配激励、精神激励和竞争激励等。
正是因为成功的人力资源激励管理以及方方面面的企业管理，使得仅有二十多年历史的联想成为我国IT业的领军企业，并且在PC领域兼并了IBM，其发展速度之快着实令人惊叹。
关键词：
人力资源；
激励；
激励机制
一、引言
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展最关键的因素，因此，企业的竞争，归根到底是人力资源开发及其潜能充分利用的竞争。
激励是研究如何真正调动企业员工的内在积极性，是企业管理中的重要组成部分，尤其是人力资源管理的重要内容。
在当前人力资源自由流动，人才竞争日益激励的形势下，只有健全人力资源激励机制，推行科学有效的人力资源激励制度，才能吸引并留住的人才，才能最大限度地发挥员工的积极性和创造性。
随着社会主义市场经济的不断发展，国有企业人力资源在激励方面存在的问题日益暴露出来。
本文重点分析国有企业人力资源激励方面存在的问题，提出解决方案。
21世纪的经济竞争，主要是科学技术的竞争。
因此，有效的激励机制的建立和运作便是一个企业成败的关键。
目前企业内部的激励方式主要体现在物质利益方面的建立，很少有企业有一套理论完整、体系完善的人员激励机制。
二、人力资源激励
人力资源是存在于人体中的经济资源，用以反映人所拥有的劳动能力。
从组织管理角度来看，人力资源是由组织支配并加以开发、依附于成员个体、对实现组织目的和组织发展具有积极作用的劳动能力的总和。
从企业管理角度来看，人力资源是指生产经营过程中所投入的人的劳动能力，即人在劳动过程中所动用的体力和脑力的总和。
人力资源包括企业家的经营管理能力、科技人员的科技开发能力、生产工人的劳动技能等。
人力资源是最活跃的生产要素，是积累和创造物质资本，开发利用自然资源，推动和促进企业发展的主要力量。
人力资源与其他物质源相比，具有以下特性：
（1）人力资源的再生性
人力资源具的再生性，体现在人口的再生产、劳动的再生产、劳动能力的再生产等三个方面。
（2）人力资源生成过程的时代性
人力资源的形成、开发和利用都受时间的限制。
从社会角度看，人才的培养和使用有培训期、成长期、成熟期和老化期等过程；
从个体角度看，作为生物有机体的人，有其自身的生命周期，且各个周期的劳动能力各不相同。
（3）人力资源开发过程的能动性
（4）人力资源使用过程的时效性
（5）人力资源开发过程的连续性
（6）人力资源闲置过程的消耗性
企业人力资源开发与管理的目标之一就是充分调动人的积极性，从而最大限度地挖掘人的潜力。
对人的工作行为表现影响最大的因素是人的能力和心理因素。
能力是做好工作的前提，但有能力而没有工作积极性的人是不会有好的行为表现的。
所以，人的积极性是人的工作行为表现的决定性因素。
因此，以调动人的积极性为宗旨的激励就成为人力资源开发与管理的基本途径和重要手段。
“激励在心理学中是指激发人的行为动机的心理过程，即通过各种客观因素的刺激，引发和增强人的行为的内在驱动力，使人达到一种兴奋的状态，从而把外部的刺激转化为个人的自觉的行动”。
从狭义上讲，激励就是一种刺激，指促进行为的手段。
外部适当的、健康的刺激可以使个人完成目标的行为总是处于高度的激活状态，从而最大限度地发挥人的潜力，去实现组织的目标。
激励是管理的一项重要职能，是根据企业具体目标，为满足人们的生理、心理愿望、兴趣、情感等方面的需要，通过有效地启迪和引导人的心灵，激发人的动机，挖掘人的潜能，使其充满内在的活力，朝着所期望的目标前进的一种管理活动。
简单的说，激励就是持续地激发人们的行为动机，使其心理过程始终保持在激奋的状态中，产生实现组织目标的特定行为的过程。
激励在企业管理中具有不可替代的重要性：
（1）激励能够充分调动员工积极性和创造性，端正员工行为，增强企业内聚力；
（2）激励能激发员工潜力，极大提高员工素质；
（3）激励是企业可持续发展的重要保证。
激励的方式一般包括物质激励和精神激励。
其中，物质激励主要有工资激励、奖金激励、福利激励等内容；
精神激励主要有晋升激励、事业激励、目标激励、荣誉激励、培训激励、感情激励等内容。
三、人力资源激励机制
激励机制是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和。
对企业而言，激励机制包括外部激励机制和内部激励机制。
外部激励机制是指消费者、政府、社区公众等对企业的激励；
内部激励机制是指企业对员工的激励。
对一个企业来说，完善的激励机制具有以下作用：
（1）吸引优秀人才；
（2）开发员工潜力；
（3）留住优秀人才；
（4）造就良性竞争环境。
企业的激励机制可以分为三个部分：
1.经济福利激励
经济福利激励是通过薪酬管理的规范化来诱导影响员工的意志行为。
经济福利激励的内容主要包括以下几个方面：
（1）基础工资
员工基础工资在企业的薪酬中是起主导作用的一个构成部分，能否直接调动员工的积极性和创造性，尽管还有奖金工资起支持作用，但基础工资却是一个关键。
如果基础工资完全不能反映员工对企业所作的贡献，而要把这种贡献的差别留给奖励工资来落实，这在引进和稳定企业稀缺人才往往会带来一些困难。
（2）奖励工资
严格意义上的奖励工资，应该是对员工的超工作标准贡献所支付的报酬，其意义在于鼓励员工积极创造性地工作，创造出高于岗位职责标准要求的工作业绩。
在现实中，奖励工资实际上构成了工资的一个组成部分，它不仅仅是对员工超工作标准贡献所支付的报酬，而且直接是构成员工获取工作标准之内的报酬的一个途径。
奖励工资的核定对员工工作的激励作用影响很大。
很多企业花了大本钱给员工发奖励工资，但员工的积极性和创造性并没有得到任何提升。
甚至相反，还往往因为奖励工资发放的公平性受到质疑而挫伤一部分员工的工作热情和积极性，使整个企业的劳动效率下降。
这就使如何科学、公平地核定奖励工资成为企业激励机制建设的一个重要内容。
或者说，如果没有寻找到一个能够让绝大部分员工都认同并接受的奖励工资核定办法，发奖励工资比不发更糟，它会造成员工的不满情绪，甚至带来员工彼此之间的对立和矛盾，从而使企业的劳动生产率下降。
（3）福利
福利是企业为员工提供的出各种形式的工资以外的物质利益方面的保障，它主要包括诸如医疗保险、劳动保险、带薪休假等方面的内容。
企业员工在不同的生命周期阶段对企业提供的工资与福利的比例要求是不同的。
年轻人有更多的花费需要提供较高的工资，而对福利的要求较低。
而年老的员工则需要更稳定的收入来源和较多的福利。
因此，福利政策的制定也要根据企业内外部的环境，不能脱离客观环境的影响。
企业的激励机制建设需要做好以下工作：
（1）确立薪酬政策；
（2）选择薪资总额的管理方法；
（3）选择确立薪酬结构；
（4）选择确定薪资体系；
（5）选择确立奖励工资的核定方法、核定依据、核定过程；
（6）选择确立附加工资的核定方法、核定依据、核定过程；
（7）选择确立福利保险的核定方法、核定依据、核定过程；
（8）选择确定薪酬的支付方法和程序；
（9）确定薪资调整的条件、方法和操作程序。
2.绩效考核激励
绩效考核激励是通过确定员工的工作业绩贡献，使之在企业内部通过横向比较形成他独有的“人无我有”结构，以实现他的自我价值。
让积极努力为企业做贡献的人得到更多的认同和尊重，从而形成一种诱导下属员工积极向上的意志行为选择激励力量。
它是从心理上为员工提供一种激励。
要公正、公平、客观、准确、全面的评价员工为企业所作贡献，使大小勤劳贡献都反映到自我价值的实现满足上。
要保证绩效考核具有充分的激励作用，就必须保证绩效考核达到以下要求：
（1）绩效考核要有明确的标准，并且这个标准要具体化，定量化；
（2）企业员工的绩效考核得分必须反映员工所承担职责的重要性差别，并实现多种职责的综合平衡；
（3）绩效考核必须能提供科学的让人心服的横向比较依据，使绩效考核成绩具有充分的横向可比性；
（4）绩效考核程序要保持稳定和公开，在绩效考核过程中，要杜绝暗箱操作；
（5）在绩效考核中，要尽可能避免以个人好恶为据，要公正的评价每一个下属员工的业绩贡献；
（6）严格按着被考核人的工作标准和工作目标进行评价，以实现对下属员工工作的公平评价；
（7）对被考核人的评价不能脱离被考核人履职的事实，要保证对下属员工绩效评价的客观性；
（8）尽可能避免对下属员工的不了解而给予中间等级评分，要实现对下属员工绩效的准确评价；
（9）绩效考核要紧扣过程考核结果，尽可能把结果和过程结合起来，以实现对下属员工绩效的全面评价；
（10）绩效考核的实施要加大履职人的参与程度，绩效考核的实施要以履职人本人为主，上司主管和同事、下属只是起一个审核、监督的作用，而不是由他们根据主观评价打分。
3.价值满足激励
价值满足包括两个方面的含义，一是自我价值实现的满足；
二是价值判断实现的满足。
自我满足激励是针对人的自我尊重的需要而提出的，通过尊重人、信任人和关怀人三条途径来达到对人激励的作用。
价值满足激励包括尊重人、信任人和关怀人三个方面：
（1）尊重人的激励价值
尊重就是把人当人看，承认人的价值、尊严、地位、权力和个性，把人当作与自己平等的人对待，甚至是当作比自己更重要的人对待。
尊重人就是承认他人的特有价值。
任何一个尊重都是针对人的特定行为的，尊重可以让他这种特定行为发扬光大，这也就起到了激励、诱导人的意志行为的作用。
（2）信任人的激励价值
信任人，会直接给人以力量，会让人感到自我价值的存在，感觉到自身的正直和伟大。
信任人是以高尚的动机度量人，以美好的愿望设计人，是直接为他人设计人生的道路，设定意志行为选择方向，并让人按照你所信任的方向选择他的意志行为。
（3）关怀人的激励价值
人心都是肉长的，你关怀他，他就关怀你；
你关怀他的生活、事业、家庭，他就关心你希望他做好的工作。
关怀下属，抚慰他人，这是下属、他人对你做好工作的前提。
关怀人，不是一种施舍，而是一种尊重，是把他人装在自己心中。
关怀是他人的价值自然的在你心中的实现。
四、联想的人力资源激励机制
联想自1984年诞生至今，仅有二十多年的历史，但其发展速度之快着实令人惊叹。
今天的联想已经成为我国IT业界的领军企业，即使在国际范围内，也仅次于惠普、戴尔等老牌企业，并且在PC领域兼并了IBM，其成功之道，不能不令人细细品味。
联想十分重视企业管理实践的探索和经验的总结，尤其注重人力资源管理，而激励便是人力资源管理中非常重要的环节。
联想的激励机制主要有目标激励、分配激励、精神激励和竞争激励等。
1.联想的目标激励
没有激励就没有动力，联系坚信，目标是最大的激励，给员工一个值得为之努力的宏伟目标，比任何物质激励都实在，也比任何精神激励都奏效。
因此，联想要求每一个员工都必须符合联想精神的要求，即“清清白白做人，光明正大干事，勤勤恳恳流动，理直气壮挣钱”。
在这种求实精神的鼓舞下，联想提高激励原则，鼓励形成“求实、进取、创新”的工作价值观，而不是利用工作之便谋取私利。
联想的目标激励在不同时期有不同的做法：
（1）联想创业初期，主要成员全部是中国科学院计算所的科研人员，他们的年龄均为40岁至50岁，和同时代的中国知识分子一样，他们富有学识却无处施展，因此他们的精神要求很高。
他们办公司的目的一是忧国之忧，二是为了证明自己的知识能够创造财富。
这些人对物质的要求不高，旧体制下他们的收入不足200元，公司每月能提供400多元的薪水他们就很知足。
同时，他们的集体荣誉感很重，大多数人并不是时刻显示自己，而是关心集体能否取得更大的业绩。
从创业到1990年，第一代联想人的总体特征有三点：
事业要求极高；
集体荣誉感很强；
物质要求不高。
因此，针对他们的目标激励，要与此相适应。
联想在这一时期的激励即体现出事业目标激励、集体主义精神培养、物质分配的基本满足等特点。
（2）20世纪80年代末，联想的情况有了新的变化，新的员工大量加入，1988年和1989年均招收了几十人，1990年招收了上百人，到1991年，联想北京总部共有600多名员工，其中50%至60%的员工到联想之前与中科院没有任何关系，他们和老一代联想人在价值观方面有着一定差别。
新一代联想人虽然也承认集体主义，但更多的是要突出个人价值，不想为了集体荣誉而埋没自己。
他们大多数都是30岁左右的年轻人，在进入联想之前，已有不错的收入和社会地位，或有很多不错的机会选择，因此，几百元的收入难以满足。
但他们的事业目标是完全一致的，他们都希望用知识创造财富，把联想集团办成一个世界知名企业。
同时，社会特点也发生了明显变化：
人才流动与20世纪80年代相比已成为一种普遍的社会现象；
大量流动的人才除了实现自我价值的理想之外，还有比20世纪80年代更明确的物质要求，如工资、福利、住房等等。
新的变化给联想的目标激励提出了新的要求。
联想员工薪水大幅提高是在1990年以后，一是由于国家物价水平上涨，二是联想自身积累的高速增长，三是员工对激励要求的变化。
联想还在福利方面有了显著变化，如商品房，1991年至1995年为员工解决的住房有200多套。
30出头的联想骨干绝大多数享有三室一厅的住房，这在北京是十分令人羡慕的。
员工每年还有10天的带薪休假。
更重要的是，联想的管理体制发生了重大变化，由中央集权的“大船结构”管理模式向集权分化相结合的“舰队模式”过渡。
“大船结构”适合规模不大的企业，更强调集团主义，而“舰队模式”则适合规模较大的企业，在强调集团主义的同时提高了对部门和个人的尊重。
这也是联想的高速发展有别于企业企业的重要方面。
过去的联想注重精神方面的目标激励，今天的联想更注重物质方面的目标激励。
2.联想的分配激励
物质激励是任何企业都不可缺少的，而何种方式的物质激励才是有效的则需要谨慎思考。
联想的物质激励主要表现在分配制度上，这是由联想独特的体制所决定的，也是由联想所面临的形势所决定的。
1993年，联想集团的销售体系由业务部转向事业部体制。
过去联想的业务部是超额完成营业额以后由公司发给一定数额的奖金，实现事业部体制以后，超额完成的利润50%上缴公司，另外50%由事业部自行处理，由于奖励或者本部门的福利。
这样的制度年轻人更乐于接受，因为一切都是他们自己当家作主。
为了公司利润和自己的收入，他们努力学习经营，学习资金运作，努力压缩，增加产出，实现事业部体制之后联想的经营形势一片大好。
3.联想的精神激励
解决了满足成就感、物质分配等激励问题后，还有一个十分重要的问题就是集体主义精神的培养。
联想非常重视精神激励，这与外企很不一样。
从精神激励的内容来看，联想的精神激励和国内其他企业也不相同，主要体现在：
联想经常对员工开展思想道德教育。
有人问联想总裁杨元庆，企业家如何管理好一个企业。
杨元庆的回答是：
“靠人格魅力加上洞察力。
企业能不能做好绝对和企业领导人的修养有关，和他的品行有关。
”
联想深知，只有爱国热情，没有爱国能力同样达不到精神激励的目的。
联想拥有自己的爱国主义精神：
“扛振兴民族计算机工业大旗，以振兴民族工业为己任。
1995年11月30日，联想惠州板卡基地举行了开业庆典，柳传志没有激情飞扬，而是说了这样一番话：
“我们正面临大兵压境。
我们曾面对过八国联军，现在则变成了十二国联军、三十国联军。
我们现在科技不如人家，管理不如人家，基础不如人家，人才不如人家，奖金不如人家，实力不如人家，这个仗怎么打？
民族工业到底怎么生存？
现在我们还没有体会到收获的喜悦，但坚信今后会有收获，因为我们心中毕竟有一口气，中华民族要求进取的志气。
”柳传志的话大大激励了在场的联想员工。
4年之后，当倾注了联想人无数心血的联想惠州板卡基地传来捷报时，联想已经成为亚太地区最大的板卡生产基地，联想的精神激励收到了良好的效果。
4.联想的竞争激励
联想的竞争激励反映在用人观念就是：
为每个人提供机会，让每个人都有成长的机会，要在“赛马中识别好马”。
联想的人才培养是一个动态的过程，是一个“实践→认识→再实践→再认识”的过程。
联想认为，最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事。
优秀的人才不是在脱离责任、脱离做事机会的静态条件下可以鉴别出来的，必须是对人才有了基本估计后给予责任和机会，在实践过程中才可能获得客观和理性的认识，这是联想人才鉴别的原则。
在竞争激励过程中，首先明确“识别好马”的原则与方法，然后给人才提供“赛马”的机会。
多年来，联想不管出现多大的困难，一直在为企业优秀人才提供这样的机会，这也是联想的竞争激励取得成功的关键。
五、结论
通过联想集团的人力资源激励管理实践以及其成功的发展历程，我们可以看到，要想吸引并留住真正的人才，最大限度地发挥员工的积极性和创造性，就必须注重人力资源管理，尤其注重激励，只有建立一套理论完整、体系完善的人力资源激励机制，才能使企业加快发展，立于不败之地。
参考文献
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第二辑——员工潜能激励》，广东经济出版社，2002年.
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5.李宝元：
《战略性激励论——现代人力资源管理精髓理念及其在企业的应用》，财经问题研究，2003年.
6.李萍：
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