615总监理工程师的工作思路工作难点工作建议.docx

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615总监理工程师的工作思路工作难点工作建议

6.15总监理工程师对本工程的监理工作思路、难点分析、工作建议

6.15.1总监理工程师工作总体思路

6.15.1.1总监理工程师的概念及其作用。

总监理工程师是由监理单位法定代表人书面授权，全面负责委托监理合同的履行、主持项目监理机构工作的监理工程师，我们一般简称总监。

总监既是建设单位授权和监理单位授权的承受人，也是向建设单位和监理单位直接负责的承担者。

总监是监理机构的核心人物，其言行将受到监理机构成员的关注。

如果总监不具备足够的专业水平和敬业精神，对自己要求不严格，必然会在监理机构内部成员中造成负面影响。

因此，总监必须以身作则，不断努力提高自身的专业水平；平时要注意积累经验，并付诸于实践，同时处处体现自己的敬业精神，做到严格监理、立场公正、尊重科学、尊重事实、清正廉洁，才能起到好的表率作用，才能有助于项目组织内部管理工作的开展。

总监在监理组的作用不仅仅是对他人进行简单的行政管理，在某种程度上他还是处理工程技术问题的决策人和项目监理实施的组织者，因此总监平时应注意培养和提高自身的领导艺术。

工程建设的过程中伴随着大量的技术文件和其它文件、报表需要总监批复，同时由于工程的复杂性，常常会遇到一些技术难题和突发事件，需要总监亲自出面解决处理，因此保持冷静的头脑，谨慎、果断的处理问题是总监必备的能力之一。

其二，监理行业是一个高智能服务的行业，监理工作是向建设单位提供技术咨询服务的工作，因此总监应充分发挥监理组织的技术优势，协同建设、设计、施工单位共同解决工程中的技术难题，以获得建设方的信任、认同，逐步树立起监理的威信。

其三，工作中总监要适当把握处理问题的度，既要严格把关，又要掌握好分寸，宽严适度；要协助建设单位利用竞争和激励的机制，促进被监理者自身的质量管理。

还有总监要善于利用激励机制，充分调动监理组成员的主观能动性，提高内部监理工作的质量，强化和完善自身的管理。

6.15.1.2总监理工程师监理的理念。

作为一个项目监理机构的总监应该与其他监理人员建立一个适合项目特点的团队发展的理念，并达成共识。

监理理念能促进整个团队的发展，具有前瞻性和指导性，监理团队只有在正确理念的指导下才能顺利完成各项监理工作。

从工作态度、公正性、监理标准、协作性等几个方面进行分析，结合监理工作的特点，最终将“敬业、公正、规范、协同”八字作为监理机构的监理理念。

敬业。

从监理人员的角度出发，敬业主要表现在三个方面：

对职业的忠诚；工作勤奋；具备一定的专业知识。

另外，敬业也表现在对监理人员明确的工作要求：

主动创新,提高办事效率等方面。

公正。

是处理内部与外部关系的公平与正义的伦理原则，其本质就是一种处理利益关系的原则。

监理的理念要求总监在合同的基础上公正公平地对待各参建方，同时也包括廉政的理念。

规范。

指规则、标准或尺度，“是人们为实现一定的目的而根据某种观念所制定的供社会群体诸成员共同遵守的规则和标准”。

在监理工作中规范包括两方面内容：

一是依据的规范性；二是行为的规范性。

要求规范监理而不宜笼统地提“科学”监理或“严格”监理。

协同。

就是指协调两个或者两个以上的不同资源或者个体,协调一致、同步前进地完成某一目标的过程或能力。

在监理工作中无论是内部还是外部都存在不同冲突个体与集体，协调各方的冲突，是一个持续动态的过程，需要总监理工程师具有高超的协调能力，需要创建内部与外部的和谐环境。

6.15.1.3总监理工程师的定位

总监要给自己准确定位，做好协调工作：

严格地说，总监是受业主委托，代表监理单位，在业主授权范围内，根据与业主签订的监理委托合同，依照法律行政法规及有关的技术标准、设计文件和工程承包合同，对承包单位在设计、施工质量、建设工期和建设投资等方面，代表建设单位实施监督。

监理单位与业主之间是委托与被委托的关系，与被监理单位（承包单位）是监理与被监理的关系。

在法律上这三者是平等主体，在工作上是互相促进，在管理上是互相制约，监理是其中的中介主体。

因此，总监在协调矛盾时，必须自始至终遵守法、诚信、公正、科学的原则，树立换位思想，既要监，也要帮。

对业主，要将业主摆到主导作用的位置，从工程建设的角度站在业主的立场，多为业主考虑，起到咨询顾问的作用。

对设计单位，要充分尊重设计、现场设计代表的意见，当好优化设计的帮手。

对工程施工单位，既要严格要求，又要积极维护其合法利益，还要积极帮助他们解决工作中出现的疑难问题。

总之。

总监要做到既到位、也有位、还不越位；要能管、会管、敢管。

只有这样，总监才能在工程建设中发挥其特有的作用。

具体可以从以下五个方面着手锤炼和提升：

6.15.1.3.1帅才与将才

将帅，军中之统帅，士兵之灵魂。

纵观其大略，盖将忠、智、勇、仁、信、严等作为选将的心理标准。

故总监理工程师也应具备上述心理标准。

帅与将二者岗位职责与工作对象不同，素质要求各有侧重，不能简单等同。

总监在工作过程中很多时候不可避免的要处理很多具体问题，但团结、带领项目监理机构全体人员完成监理合同中各项职责和任务，是更主要的职责。

因此总监理工程师作为项目监理工作的策划者和组织者，更应该具备帅才素质。

6.15.1.3.2宏观与微观 

微观是具体，宏观是方向，没有宏观，等于失去方向，同时微观要为宏观服务。

总监理工程师对微观问题要有一定的了解和掌握，但是总监理工程师更应该具备宏观思想，总监理工程师不必事必躬亲，因为总监是监理部的决策层，要站在宏观层面来思考问题，制定政策。

6.15.1.3.3全局与局部 

总监理工程师需要对局部工作有所了解，从局部扩展到全局，在整体上来掌控局部。

全局性主要表现在以下几个方面：

监理机构队伍的素质建设、监理部的信誉、整个队伍的系统性、竞争性与合作性、稳定性与动态性、总体目标的进程与控制等。

当全局与局部发生矛盾时，局部必须服从全局，局部出现问题，还有可能补救，全局失去控制，就难以挽回，故总监理工程既要有局部观念更要有全局观念。

6.15.1.3.4通才与专才 

总监理工程师需要“一专多能”。

不仅要有专业技术，更要掌握与所监理的项目相关的经济、法律、财务、管理等多门知识。

如果总监理工程师没有深厚的专业技术功底，在技术上就没有充分的发言权，难以形成项目监理的核心。

但总监理工程师没有可能也没有必要成为所有专业技术的专家，也是难以做到的，但是总监理工程师要想在所监理的项目中运筹帷幄，须对项目监理中所涉及到的相关专业知识也有所掌握。

“能”不仅反映在解决工程技术问题的“理论”，而且还要同样注重反映在解决工程实际过程中出现的问题，积累丰富的工作实践经验，通晓各方面的知识，并能驾驭各种知识使之融合成为一个整体，并为工程所用。

6.15.1.3.5分权与集权 

集权制指一切决策权均集中在上级机关，下级机关必须依据上级的决定和指示办事；而分权制是指下级机关在自己管辖的范围内，有权自主地决定做什么和怎么做，上级不必加以干涉。

决策权力的过度集中，将抑制监理机构的活力，束缚监理人员的手脚，最终导致整体战斗力下降；而过度分散，又会使监理队伍像一匹脱缰的野马，把监理团队带向支离破碎的边缘。

偏向于任何一个极端，将使监理团队这列火车驶离正常的轨道。

这就要求我们找到一个恰当的平衡点，让集权制与分权制各自的优点相得益彰，使之达到珠联璧合的最高境界。

很显然，集权与分权是既互相矛盾，又密不可分，怎样才能化解它们之间的矛盾，使之发挥最大的整体协调效应呢?

要达到这一目标，有两条原则可以遵循。

第一条原则：

战略上的集权和战术上的分权。

在战略上只有统一、协调和集中，才能保证“步调一致得胜利”，凡具有战略性、全局性、系统性的事项，下级必须报告上级并接受其指挥，以收到协同动作之功效。

当然，分权不等于不控制，相反分权的成功与否就在于控制是否得当。

第二条原则：

因势而变的弹性交错制。

总监对集权与分权的划分，不能拘泥于一成不变，而应根据监理内外形势的变化作相应的权变。

总监应做到大事集中，小事分散；决策集中，执行分散；大权集中，小权分散。

6.15.1.4总监理工程师的三重责任

6.15.1.4.1法律责任

必须维护国家的利益，保证工程上使用的建筑材料、建筑购配件和设备是合格产品；施工完了的每一道工序都达到规范标准和设计要求，特别是要符合强制性条文的规定；竣工的工程必须确保安全可靠、满足功能。

这一责任是总监三重责任的底线，也是后面两重责任的基础，每一个总监必须牢牢守住这条第线。

如果一个总监守不住这条底线，那么就会出现"豆腐渣"工程，就可能会发生重大恶性事件，就可能成为历史的罪人。

作为一名总监，一旦发现这种有损国家和人民利益的情况时，必须毫不犹豫地挺身而出，坚决果断的予以制止。

6.15.1.4.2合同责任

必须对业主负责。

监理的服务对象是业主，业主以委托的形式，通过合同约定，赋予总监以一定的职权，总监理所当然地要负起合同赋予的责任。

而且对业主所负的责任要深得多、广得多，因为业主要求的决不仅仅是一个合格工程。

除了安全和可用，还必须质量优良、工期短快、投资节省。

凡是合同中承诺的我们一定要做到，就是那些合同中不包括而业主要我们帮助的，只要不是业主违规违约、有意为难，我们都要尽力而为。

6.15.1.4.3岗位责任

必须对公司负责。

总监对外他代表公司履行建设工程委托监理合同约定的各项义务，对内又代表公司行使对项目监理部（组）的管理职能。

既是"大使"，又是"诸侯"。

作为一个总监，应时时处处维护公司的利益和声誉，同时在在对外协调时，一定要勤于思考，善于应变，"三思而后行"。

6.15.1.5分工明晰，完善工作制度

具体的监理工作主要由外业与内业两大类工作组成。

一类是对工程实施过程从质量、进度、投资等方面进行监督控制，对合同的履行给予协调管理；另一类则是对监理过程中产生的各种文件、报表和资料进行处理及收集、整理、归档。

监理工作千头万绪，面广而杂，因此监理机构在进驻项目现场后，要尽快召开一次监理组内部工作会议，重点明确工作分派并建立相应的工作制度。

总监在工作委任上要职责分明，分工明确。

对监理机构的每一个岗位，都应明确相应的工作目标和责任，做到事事有人管，人人有职责，工作不重不漏。

为了避免监理工作的盲目性，总监还应通过内部会议，组织学习针对该项目特点和要求编制的《监理规划》，特别是规划中已明确的各项监理制度。

这些制度应包括：

文件审查制度，工程开工报告审批制度，进场材料、构配件报审及复验制度，变更设计审核制度，隐蔽工程验收制度，工程质量的检查验收制度，质量事故处理制度，施工进度报审制度，月工程完工量报审制度，工程竣工验收制度，现场安全监督管理制度及工程例会制度等。

有了健全完善的监理工作制度，则能减少监理工作的随意性，并能使监理组的每个成员开展工作时有据可依，同时总监在检查内部工作时也有章可依。

6.15.1.6重视第一次工地例会

第一次工地例会通常由建设单位主持召开，在这次会议上，工程参建各方相关人员相互认识并明确工作联系方式，建设单位宣读对监理单位的授权书。

项目总监应利用第一次工地例会，把监理工作程序、监理要求表达清楚，作好监理工作交底，为今后监理工作的实施打下基础。

通过第一次工地例会，重点明确如下内容：

1、监理工作的依据；

2、监理工作的内容及目标；

3、监理人员的职责分工；

4、主要监理程序；

5、旁站监理的部位；

6、施工单位需报审的资料；

7、安全及文明施工等有关事项。

由于建筑市场上施工单位的管理水平参差不齐，特别是技术体系、质量体系的建立存在一定差异，因此总监应在第一次工地例会上要求施工单位完善其内部技术体系和质量管理体系，通过督促施工单位提高其自身的管理水平和质量意识，从而达到监理工作事半功倍的效果。

6.15.1.7总监理工程师的核心工作和内容

总监应该形成自己的核心工作，监理的核心工作就是程序管理和团队建设。

其他工作由核心工作派生，是核心工作的补充和外延。

每个项目都有其各自的特殊性，监理工程师在监理过程中会面临很多