管理学第三六章.docx
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管理学第三六章
第三章
计划职能
——管理职责与实务——
高经理有个雷厉风行的作风，不管什么事，只要一碰到，立马儿就干。
但是由于事先不作认真周密的思考、运筹，许多事做起来事倍功半，反倒费力不讨好，有时甚至将工作搞砸了。
整个部门的工作也弄得杂乱无章。
后来，他参加有关管理方法的培训，明白了自己作为一名管理者的第一项管理职能就是“计划”。
他联系本职工作的实际，归纳出基层管理者的计划职能主要表现为以下职责：
1．必须明确地制定本部门切实可行的工作目标，这是所有工作的出发点与归宿。
2．要科学制定目标与计划，就必须认真分析所处的内外部环境，做到心中有数。
3．要有效地解决日常工作中碰到的各种问题，就必须首先分析与界定这些问题。
4．无论是制定计划还是解决问题，都必须善于运用创造性思维，形成富有创意的“点子”。
5．在制定计划或解决问题的过程中，最核心的环节是科学决策。
6．要将各种创意与方案编制成完善的计划，以便按照计划有条不紊地开展工作。
——学习目标——
●知识点。
1．了解计划的类型，理解计划职能的程序。
2．掌握环境分析与界定问题的基本模型与方法。
3．掌握创造性思维与创新方法。
4．掌握决策的分类、程序与方法。
●技能点
1．分析内外部环境的能力。
2．分析和界定管理问题的能力。
3．创新与运筹的能力。
4．决策能力。
5．编制计划书的能力。
计划职能概述
计划职能的含义与地位
●计划职能的含义。
广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程；狭义的计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。
本章主要是就狭义计划职能而言的。
●计划职能的地位。
计划职能在各项管理职能中的地位集中体现在首位性上。
这种首位性一方面是指计划职能在时间顺序上处于计划一组织一领导一控制四大管理职能的始发或第一职能位置上；另一方面是指计划职能对整个管理活动过程及其结果所施加的影响具有首要意义。
●计划职能的重要性。
（1）计划是实施管理活动的依据。
为实现组织目标而实施管理活动，首先必须进行科学的筹划和周密的安排，制定计划，并以计划为依据，组织实施管理活动。
（2）计划可以增强管理的预见性，规避风险，减少损失。
通过计划，管理者对未来因素深入分析，进行预测，可以防患于未然。
（3）计划有利于在明确的目标下统一员工的思想行动。
计划职能制定出的全体员工的共同行动目标与方案，将从思想和行动上使全体员工协调一致，增强凝聚力，发挥集体优势。
（4）计划有利于合理配置资源，提高效率，取得最佳经济效益。
通过科学运筹，精心设计，选择最优化的决策与实施方案，有利于合理分配资源，最大限度地发挥各种资源的效用，提高工作的有效性，获取最佳效益。
计划职能的程序
●分析环境，预测未来。
在做计划时，管理者首先要考虑组织的各种环境因素，这是制定决策与计划的依据。
既要分析组织的内部环境，又要分析组织的外部环境；既要考虑组织的现实环境，也要考虑组织的未来环境。
通过对内外部环境，特别是未来环境的分析和预测，把握各种环境因素与走向，确定可行性目标与进行正确的决策。
●制定目标。
组织要在分析环境，预测未来的基础上科学地制定目标。
目标通常是指组织预期在一定期间内达到的数量和质量指标。
目标是计划的核心内容，也是组织行动的方向。
企业目标一般包括：
盈利性指标、增长性指标、竞争性指标、产品类指标、人事类指标、财务类指标等。
作为组织下属的部门或群体，要制定由组织总目标分解的若干子目标。
●设计与抉择方案。
为实现目标，要选择正确的实施途径与方法，合理配置人、财、物等诸种资源，制定系统的计划方案。
这一步骤是计划职能的中心环节，而其中最关键的是方案创意的形成与科学的决策。
具体程序包括：
①制定富有创意的可供选择的多个方案；②在分析组织内部条件和外部因素的基础上，评价各种方案；③选择可行优化方案，并进一步评估完善；④确定最优方案。
●编制计划。
要依据计划目标与所确定的最优方案，按照计划要素与工作要求，编制计划。
●反馈计划执行情况。
计划付诸实施，管理的计划职能并未结束。
为了保证计划有效地执行，要对计划进行跟踪反馈，及时检查计划执行情况，分析计划执行中存在的问题，并做出必要的调整。
单元一环境分析与问题界定能力
环境分析
欧洲迪斯尼乐园
欧洲迪斯尼乐园于1992年4月在巴黎郊外建成，一开放就遭遇巨大的挑战。
当时欧洲正值严重的经济衰退，人们都在节约开支。
迪斯尼乐园以明显高于在美国的价格，即按42.25美元一张门票收费。
其宾馆也按一晚340美元的价格收费，已高于巴黎最高档宾馆的价格。
欧洲人有喜欢午餐和晚餐饮酒的习惯，而迪斯尼乐园却规定在乐园内不准饮酒。
迪斯尼公司认为周一游客少而周五游客多，而实际情况则恰恰相反，致使周一游客多而服务人员少；周五游客少而服务人员多，工作混乱。
他们听说欧洲人不吃早餐，就设计了很小的餐馆规模，结果，在只有350个座位的餐馆里，却要提供2500份早餐，游客排起了长长的队伍……
开办者本以为在法国开设的迪斯尼乐园一定会大获成功，可结果却令人大失所望，到1993年9月巴黎的迪斯尼乐园亏损额高达9.6亿美元，陷入困境。
1．你认为。
环境因素对迪斯尼乐园经营绩效影响大吗？
2．他们面临的环境包括哪些因素？
并请对这些环境因素进行简要分析。
3．请指出其失败的教训，提出你的建议，并说明理由。
管理者的一项重要工作就是弄清楚管理环境能够给组织提供机会或造成威胁的因素，并分析组织内部环境所形成的优势与隐忧，从而为科学决策提供依据。
下面，以企业为例研究环境分析问题。
企业经营环境分析的系统模型
进行企业经营环境分析，应包括外部环境分析与内部环境分析两大部分。
外部环境分析包括对一般环境的分析和任务环境的分析。
外部环境分析，主要是要找出企业经营的机会，以便抓住机会，促进发展；同时，要发现威胁，以主动地规避风险。
企业内部环境的分析，主要包括对营运范畴、企业的管理体制、企业文化进行分析。
通过内部环境的分析，要发现劣势，努力加以铲除；要找出优势，下大气力加以培育，把已有的优势做强做大，真正建立企业在经营上的竞争优势，如图3-1所示。
企业外部经营环境分析
●一般环境分析的基本内容。
企业外部经营环境中的一般环境，是企业经营所共同面对的环境，对每一个企业的经营活动都产生虽然间接，然而却是极为重要的影响作用。
对企业经营影响较大的一般环境主要有：
①经济环境；②技术环境；③政治与法律环境；④社会与心理环境等。
●任务环境分析的基本内容。
任务环境是某一个或某一类企业开展经营活动所直接面临的环境，主要指产业环境。
与一般环境相比，任务环境对企业经营的影响更为直接。
任务环境中最直接、最明显影响企业经营的是市场。
任务环境主要包括：
①产品市场。
②顾客。
③竞争者。
④供应商。
⑤金融机构与融资渠道。
⑥相关法律与法规。
⑦政府主管部门等。
要特别注意分析本企业在整个行业的竞争中所处的地位。
●产业环境的分析模型——五力分析法。
美国学者迈克尔·波特提出了产业竞争结构的分析模型①，通过对五种竞争力的研究来分析任务环境。
他认为，一个产业的竞争状态取决于五种基本的竞争力量。
这五种竞争力量就是：
①新加入者的威胁，这是指潜在的竞争对手进入本行业的可能性；②替代品的接近程度，替代品是指具有相同或相近功能的产品或服务，它们在使用上是可以相互替代的；③购买者的议价能力，这是指顾客和用户在交易中讨价还价的能力；④供应商的议价能力，这是指企业的供应商当向企业提供产品或原材料时的讨价还价能力；⑤现有企业的竞争，企业所处的行业同行企业之间的正面竞争。
系统地考察这五种竞争力，就可以正确地估价所在产业的竞争结构，如图3-2所示。
这五种竞争力反映了一般产业的竞争构成因素，具有普遍性。
在当代我国企业的经营中，还应该注意高新科学技术的因素、信息与互联网的影响，特别是各级政府的政策取向等。
●找出机会与威胁。
外部环境分析的关键是要找出企业发展的机会与面临的威胁。
①发现并抓住机会。
这里的机会是指能为企业经营带来运作空间与发展潜力的商业机会。
机会不但能为企业带来好的经营运作，而且是企业有能力把握的。
因此，企业必须在环境分析的基础上，抓住机会，努力开发，以获得经营上的更大成功。
②发现并规避威胁。
这里讲的威胁是指企业所面临的经营环境可能给企业带来不利或危害的因素。
企业应及早发现，千方百计地加以规避。
20世纪30年代末期，美国的可口可乐正在雄心勃勃地准备向欧洲进军的时候，第二次世界大战爆发了。
这对可口可乐公司来说无疑是毁掉市场拓展机会的一场灾难。
但是．，可口可乐公司的老板伍德鲁夫却从这种威胁中看到机会。
他从前线的老同学那里得到一个重要的消息：
前线的战士非常喜欢喝可口可乐。
于是他断然宣布：
“让每个战士只花5分钱就能喝到一瓶可口可乐，不管他在什么地方，也不论这样做对我们公司意味着什么。
”可口可乐公司的惊人之举通过媒体迅速传播，竞使军方认为可口可乐可以提高战士们的士气，于是向可口可乐公司发出巨额订单。
甚至艾森豪威尔将军设在北非的盟军司令部命令海军运输舰运送“能够装备10个可口可乐装瓶厂的设备”。
并指示如果军舰因装载军用品一时无法运送装瓶设备，那就先送来300万瓶可口可乐。
可口可乐竟在世界大战的炮火声中打开了欧洲和太平洋地区的市场。
企业内部经营环境分析
企业内部经营环境是企业开展经营活动的基础，对企业的战略决策及经营绩效具有重要意义。
●企业内部经营环境分析的基本内容。
（1）分析经营的各种营运范畴。
企业的经营活动是由一系列具有特定功能的营运活动或领域构成的。
透过这些营运功能的分析，就可以挖掘出本企业的竞争优势，并发现隐忧。
企业的营运范畴主要包括市场营销、研发管理、生产与作业管理、财务与会计管理、人力资源管理等。
（2）分析企业制度与组织结构。
企业制度、组织结构、领导方式等因素是影响企业经营成果的重要因素。
科学有效的结构与体制本身，就是企业的竞争优势；结构与体制的僵化与落后，就是企业的最大隐忧。
（3）分析企业的文化因素。
企业的文化是一个企业区别于其他企业的重要特质之一，对经营活动具有很大的影响，构成了企业经营的重要内部环境。
主要包括企业精神、士气、人际关系、凝聚力与向心力等。
（4）在分析的基础上，找出企业的竞争优势与劣势。
●分析模型与方法——价值链分析。
价值链分析是分析企业内部经营环境的重要方法。
价值链分析是建立在企业的经营是为顾客创造价值的理念基础上的。
企业的一切生产经营活动都是为顾客创造价值，同时也为企业创造利润。
要提高经营效率与效益，就要在每个经营环节上千方百计地增加价值。
价值链，也称增值链，是指企业创造价值的一系列经营活动所组成的链条。
价值链是由
_系列生产经营活动构成的。
波特将价值活动区分为两大类：
①基本活动，主要有采购、生产、储运、营销、服务等功能或活动，是对创造价值直接作出贡献的活动。
②支援活动，主要有技术开发、人力资源管理、财务等功能或活动，是为创造价值作出间接贡献的活动。
价值链分析，就是对上述企业各种经营活动（含基本活动与支援活动）领域与环节，进行深入地分析。
一方面可以对每一项价值活动进行分析，另一方面，是对各项价值活动之间的联系进行分析。
通过分析，找出优势与劣势，提高价值的创造能力。
你认为价值链法是否存在应用上的局限？
你能以你了解的一个企业为例，简要指出其价值链吗?
排除企业隐忧，建立竞争优势
●建立竞争优势的基础。
企业建立竞争优势的基础主要有如下四个方面：
①质量。
生产经营适应顾客需要的高质量产品，是形成企业竞争优势的最重要的基础。
②效率。
效率主要是指经济地使用资源，降低产品的成本，从而形成竞争优势。
③创新。
创新可以为企业带来生机与活力，只有坚持不断创新的企业，才能在激烈的竞争中永葆优势。
④顾客。
顾客作为价值的认知者和评价者，是企业的衣食父母，是企业经营效益的源泉。
只有向顾客提供满意的产品，与顾客保持密切而稳定的联系，真正获得顾客的认可与惠顾，才能建立更加稳定而强大的竞争优势。
◆建立竞争优势的策略。
在进行系统的价值链分析的基础上，要发掘企业的竞争优势，采取正确的策略，不断增强企业的竞争优势。
波特提出构建企业竞争力优势的策略主要有三个①：
（1）成本领先策略。
即通过先进的技术与管理，显著地提高生产效率，大幅度地降低成本，使本企业的成本明显低于竞争对手，从而获得竞争优势。
（2）产品差异化策略。
即通过需求调研与产品开发，向市场提供紧密适应顾客需求，具有特殊功能或鲜明特色的优质产品，使得本企业的产品与竞争对手的产品区别开来，从而形成竞争优势。
（3）集中化策略。
即主攻某个特殊的顾客群或某个细分市场，以求在狭窄的市场面构建经营优势。
●劣势分析。
导致企业失败的隐患和劣势主要有：
①企业经营环境情况不明，缺乏清晰的战略。
②技术落后，没有优势的产品结构与品牌。
③营销乏力，不能有效地占领市场。
④组织结构与管理机制僵化，管理观念与管理方式落后。
⑤企业惯性严重，缺乏创新与活力。
●企业劣势的消除。
①深刻认识企业隐忧的严重危害，树立危机意识。
②深入分析企业内部环境，找出并正视企业存在的劣势。
③通过改革、重组、调整、加强等多种手段，堵塞漏洞，消除隐忧。
④建立完善的结构与机制，从根本上消除隐忧的重复发生。
管理问题的分析与界定
损失究竟应由谁来赔偿？
某家具公司向外地一百货商场发运350套办公用桌，并与有关运输部门签订了公路、铁路、水路联运合同。
按合同规定，货物先由该市汽车公司承运至火车站，由铁路部门承运至买方的所在地，再由该地的水运公司承运至收货地点——某市百货大楼，由水运公司通知货主提货。
货物运到后，收货方于1992年7月5日凭提单验收，发现有100多套办公桌严重损坏，有的桌腿损坏，有的桌面被划破多处，于是拒收货物，并于翌日电告发货方。
发货方于7月22日找汽车运输公司交涉赔偿事宜，半月+后又找水运公司交涉，直到1993年3月5日才找铁路部门交涉。
各方均拒绝赔偿：
汽车运输公司明确答复：
“我们不负责任。
”汽车公司提供的验货单证实托运方所托运的货物是完好无损的。
“我方不负责任，”水运公司声称：
“据了解这批办公桌的损坏是铁路货站装卸工人野蛮作业所致，请找铁路部门索赔。
”
“我方也不能承担责任，我们承认，这批办公桌是在我方运输作业中损坏的，但贵方找我方交涉的日期已超过铁路部门规定的赔偿时效。
”铁路部门辩称。
这是承运各方对托运方要求索赔的答复，承运方各方相互“踢皮球”，致使托运方索赔无门。
实际情况到底是怎么样的？
损失究竟应由谁来赔偿？
1．对这一难题，应该按照什么程序，从哪几个方面进行分析？
2．请按照你设定的步骤与方法进行分析。
分析与解决管理问题的程序模型
管理者在管理实践中会碰到大量形形色色的问题。
分析与解决这些问题，是管理者最经常的工作。
要正确解决问题，就必须首先分析与界定问题，进而制订可行的解决方案，而这正是基层管理者的经常性计划职能。
由于制订方案涉及决策与计划问题，后面有专题研究，而分析与界定问题是解决问题的前提与基础，属于环境分析的大范畴，在这里进行深入一步的研究。
●管理问题的含义。
所谓管理问题就是指管理实际与预期标准之间的差异，即实际存在的管理状态与所预期的管理状态之间的差异。
管理的要素与环境是复杂的、动态的，实现管理目标与任务的过程是多变的、不确定的，这也就决定了实际状况与管理目标或预期会经常出现不一致、不平衡。
于是，管理中的问题就必然会大量产生。
管理者就是要不断地分析与解决问题。
●分析与解决管理问题的基本程序。
分析与解决管理问题的基本程序分为三大阶段，细分为十二个小步骤：
（1）第一阶段：
发现问题。
①明确标准。
既然问题是实际与预期间的差异，要发现问题就必须有明确的、可用来判断问题的预期标准。
主要应依据计划、目标、战略、政策、制度规范，以及管理者的主观预期等来加以制定。
②建立高效的环境扫描系统①，对管理活动与环境进行实时监测，搜集相关信息。
③以预期标准为依据，对所扫描到的信息进行比较衡量，以确定是否出现差异，即问题。
④如发现问题，就对出现的问题进行客观、全面、准确地描述。
（2）第二阶段：
界定问题。
①经过认真分析，确定管理问题的性质与程度，包括客观、全面地分析与评价该问题所造成的影响、后果与危害。
②分析造成这一问题的原因与深层根源。
③分析与评价与这一问题相关的环境与条件。
④在分析界定问题的基础上，提出如何破解管理的方法。
20世纪80年代，宝洁公司的婴儿尿布开拓香港和德国市场，却遭遇了挫折，销售不畅。
本来已是非常成熟的产品，在美国热销多年，为什么在香港和德国市场却卖不动？
经调查分析发现是消费者对产品不满意。
香港的消费者反映，宝洁公司的尿布太厚，而德国的消费者却反映，宝洁公司的尿布太薄！
同样的尿布，怎么能一个说太厚一个说太薄呢？
原以为不管是香港的婴儿也好，德国的婴儿也好，都是婴儿，都需要尿布，只要产品质量好就没有问题了。
可是现在同一种产品却出现两种完全不同的意见。
经过对消费者意见的深入分析，才得知是由于香港和德国的习俗差异造成的。
香港的母亲把婴儿的舒适当做头等大事，孩子一尿就换尿布，而宝洁公司的尿布一次可以兜几泡尿；而德国的母亲就比较制度化，早上给孩子换一次尿布，到晚上再换一次，这中间孩子要尿好多次。
宝洁公司的尿布兜不了那么多。
（3）第三阶段：
解决问题。
①确定解决问题的工作目标。
②激发并形成解决问题的创意。
③制定体现创意、解决问题的可行方案。
④将方案付诸实施，并进行跟踪控制，作必要的调整，以确保问题的圆满解决。
●分析与解决管理问题的程序模型。
如图3-3所示。
你认为这一程序模型可以适用对一切问题的分析吗？
请提出一个问题，试运用这一模型进行分析。
管理问题分析界定的基本内容
要分析和确定管理问题，就是要具体地分析和确定管理问题的状态与趋势、形成原因，以及所处的内外环境与条件等内容。
应重点界定以下问题：
●确定管理问题的性质与程度。
首先从定性的角度确定属于何种性质的问题。
如实际状态与预期标准之间的偏差，是合理限度，还是超限度；是可控偏差，还是失控偏差；属于量变，还是质变等。
同时要衡量偏差的程度，即数量。
要全面地评估该问题所造成的影响、后果与危害。
既要了解问题的历史，但更应准确把握问题的现状，即目前所处的状态、水平、利与弊、优势与劣势，并注意依据现有信息推测未来走向、发展趋势。
●找出原因，挖掘根源。
要解决问题，首先必须找出造成问题的原因，以针对原因解决问题。
可运用鱼刺图法分析复杂问题的原因。
还要在诸原因中找出主要原因，并深入挖掘造成问题的根源，如历史根源、社会根源、思想根源等。
●管理问题相关的条件与环境。
条件与环境是管理问题赖以存在的基础，在相当程度上影响、制约乃至决定着管理问题的发展。
不弄清管理问题的环境与条件，管理问题就不会真正得到确定。
这些条件、环境因素主要包括：
从管理者主观条件上看，有解决这类问题的态度、信心、优势、劣势、经验、技术、信息等；从客观环境上看，有国家宏观经济、社会、文化环境，有行业、市场和社区的形势、氛围、习惯、行为等。
●明确解决问题的方向与思路。
对管理问题进行科学界定与确认之后，就为解决问题提供了依据。
管理者在分析确定管理问题之后，应进一步明确解决这一问题的方向与思路。
例如，是主动进攻还是防御退却；是在原阵地攻坚渗透，还是转移阵地，另辟蹊径；是采用传统成熟战术取胜，还是标新立异，出奇制胜；是耐心做好说服教育工作，还是重奖重罚，加大管理力度，等等。
这个环节已经与解决管理问题阶段相互衔接与渗透，并为其提供筹划基础。
管理问题分析界定的方法与技术
在搜集信息、分析问题和解决问题的过程中，要选择科学的方法，主要包括搜集信息的方法、观察问题的方法、分析问题的方法等。
●信息搜集方法。
搜集信息的方法种类很多，这里介绍几类基本的方法：
（1）数据资料搜集法。
这是指对历史或现实数据、资料进行搜集从而获得信息的方法。
这种方法对于掌握管理问题的过去和现在，以及预测未来是非常便捷的。
具体可以通过有关资料库、档案、新闻媒体、图书情报资料、网上检索等方式获得。
（2）访谈（座谈）法。
即同知情人进行面对面的交谈以搜集信息。
这种方法可以及时、准确地了解事情的真相，得到深入、翔实的信息。
（3）现场调查法。
即直接到现场进行调查了解的方法。
这种方法，可以搜集到真实、细致的信息。
（4）工作报告法。
即按照组织层次与制度规定，由下级向上级报告工作，或由上级听取下级的汇报，以获取信息的方法。
这是一种通过正式渠道获取信息的方式，有利于实现经常化与制度化，并有利于同管理行为实现更紧密地结合。
●观察方法。
要及时发现问题，就必须采用科学的观察方法。
观察方法按不同的分类标志，可以有多种多样的方法类别。
观察方法主要包括：
①全面观察法与局部观察法。
②直接观察法与间接观察法。
③感观观察法与抽象观察法。
无论运用何种观察方法，都要掌握观察的要领，以取得观察的效果。
运用观察方法时特别要注意以下几点：
①全面观察。
观察管理问题时，首先要注意全面地看问题。
要观察与研究相关的各个要素、各个环节、各个阶段、各个领域；要看历史，看现实；要看主观，看客观。
②深入观察。
管理问题，大都复杂多变，问题的本质往往被纷纭复杂的现象所掩盖。
这就需要在观察时，能透过现象看本质，深入观察。
③动态观察。
管理是一个处在不断变化之中的动态系统，因此，必须用发展变化的观点观察管理问题，要特别注意管理中的动态因素，进行动态观察，并能预见未来趋势。
要抓住发现问题的切入点。
①主动以计划或标准衡量实际，进而发现问题；②实际工作偏离管理者的经验；③突发事件及其所折射出的问题；④下级或上级反映的问题；⑤在同行业竞争中落后所表现出的问题；⑥工作状况或绩效落后；⑦甚至善于在取得成功或成绩时逆向反思来主动查找问题等。
●分析方法。
对管理问题进行科学分析界定常用的方法主要有：
（1）分解法。
即将分析对象的整体分解为各个部分，再对各部分逐个分析，从而认识、分析管理问题的方法。
这是分析管理问题最基本的方法。
一个管理问题，可以分解成各领域、各要素、各环节、各阶段、各因素等，层层分解，逐步深入，最后将问题分析透彻，认识到问题的本质与内在联系。
（2）因果分析法。
即根据管理问题内在因素之间的关系来进行分析的方法。
在分析中，可以依据一定的原因分析可能出现的结果，也可以根据现实中出现的结果，来寻找造成这种结果的原因。
（3）比较分析法。
比较法可以分为横向比较与纵向比较两大类。
横向比较是与相关或同类事物的比较，而纵向比较则是指同一事物与其历史水平比较。
（4）归纳法。
这是一种由特殊到一般的推理方法。
管理者需要通过具体的现象、个别的事例，归纳出规律性的东西来。
（5）演绎法。
这是一种由一般到特殊的推理方法。
管理者面对各类管理问题，运用管理规律、管理原则进行分析，就能尽快地认识问题的属性和特征。
。
（6）类推法。
这是一种由特殊到特殊的推理方法。
在分析管理问题过程中，根据分析
对象与过去的管理经验或相关事物某些方面的相同或相似，来推知它们之间在其他方面的某些相同或相似。
●鱼刺图法。
在管理实践中，鱼刺图法是应用颇为广泛的一种方法。
特别是在分析问题形成原因、寻找影响因素等方面具有特殊的价值。
鱼刺图以所要分析的问题为鱼刺的主干；然后在鱼刺的主干的两侧画出若干小鱼刺，每根鱼刺代表一种导致问题的原因或影响因素，并予标出。
根据需要，小鱼刺上还可以生出更小的鱼刺，代表更次一级的原因或因素。
这种方法将多层次、复杂的原因或因素直观化、条理化、明了化，是一种很有意义的分析手段。
●“整一分一合”法。
这是研究分析管理问题最有效的方法之一。
即从整体出发，对问题进行全面的观察，从整体上把握；对问题进行分解，深入研究，各个击破；在深入分析的基础上，再将问题的各个方面整合
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