财务部门与其他部门间的矛盾和衔接文档格式.docx
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1、财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，是企业组织财务活动、处理与各方面财务关系的一项经济管理工作。
2、通过资金运动和价值形态的管理，像血液一样渗透贯通到企业的生产、经营等一切管理领域。
二、市场营销和财务管理部门之间的矛盾
市场营销往往需要灵活的头脑和先进的市场意识及各种灵活的公关技巧，有时会增大风险。
财务人员需要的是严谨的态度和作风，有时会因为过于保守而失去市场机遇。
为了使两者都不因为自己的缺点造成损失，扬长避短，财务应为营销提供决策依据，营销为财务提供及时的市场信息，使两者紧随市场，把风险降到最低，使财务成果达到最佳，这样更有利于企业的发展。
市场营销与财务部门的矛盾可以说，市场经济越完善，越需要现代化高素质的营销队伍和营销组织。
例如，日本出现了专业营销公司和职业营销人员，他们与厂家签约负责产品的销售，这样使厂家节约营销费用，同时使社会分工更细。
而在中国，各厂家要负责各自的营销，各自的营销理念和思维模式都不一致。
有些部门或行业（如超市）面对直接消费者，这里一般存在友好的服务态度，从服务中渗入许多人性因素，恰到好处的微笑，以及对人生每日一思的祝愿放入顾客的购物袋中，可以说是比较时尚的营销理念。
财务作为出谋划策、提供决策依据的部门，时常认为营销部门的大量营业费用和预算用于广告、市场开发、促销和销售人员，用于市场的钱到底取得多大效果，到底能获得多少投资利润率，概念十分模糊。
他们认为，营销部门根本没有考虑到整体的财务效果，仅是把目标放在自己的工作业绩上。
甚至还认为，营销人员工作不力，时常折价销售，未考虑到折扣成本和获利能力，不懂得如何去理财，甚至为收不到货款而发愁，影响收益水平。
营销人员认为，财务人员过于死板，把钱抠得太紧，限制用于市场开发的投资，常常因他们过于谨慎而丧失宝贵的市场机会，主要原因是回避自己应承担的风险，甚至认为提供的定价根本脱离市场不易实际操作，迫使他们只好凭经验办事，凭一些理论法则去判断。
三、两部门之间矛盾产生的原因
产生矛盾的原因是由两者的关系决定的。
大家似乎都很努力地工作，然而效果却与当初计划相差甚远，财务成果也不让人满意，双方相互抱怨，双方都承认有效的财务支持是成功营销的前提。
为什么会这样呢？
他们之所以矛盾重重就在于缺乏沟通与合作，两者之间没有相互信任、相互依赖的平台，充满的是相互间的排斥。
产生矛盾主要有以下几点原因：
1、工作程序不同。
由于财务部与营销部职能不同决定了两个部门员工的工作程序与工作方法有很大差异。
最具特点的是，营销部要求员工创造性地工作，每位营销员可以用自己认为最好的方式去挖掘新顾客说服潜在顾客接受自己的产品或服务。
财务部则要求员工按程序和制度工作，不能有一丝一毫的差错，如果发现钱与物、物与账、钱与账之间有一分的差错，都要把它寻找出来。
2、业绩评价。
业绩评价有很多方法：
财务指标、非财务指标、平衡记分卡、沃尔评分法等，在这里仅就对市场营销部门的业绩进行评价，略谈一二。
由于市场营销是十分辛苦而又令人头疼的问题，并不是一个很好的高素质的营销队伍，对市场上的所有产品都能获得十分好的业绩。
正如营销新理念，它需要让顾客满意的产品和深入人心的人性化服务。
因此，对营销部门的业绩评价往往会进入一个误区：
有些管理当局仅以市场份额、销售收入、营销费用等指标来限制。
他们通常给营销部门下达各种硬性指标，如一年内要把市场份额、销售收入达到多少多少，同时销售费用又不能超过多少等。
这种做法很容易引起营销人员的反感，甚至使他们想到离开。
3、薪酬分配。
错误的业绩评价系统必然导致薪酬分配的不合理。
有时业绩不好时，营销人员得不到工资；
相反，管理者却是大把的钞票。
这种反差使营销人员感到极为不公平。
不公平的待遇使他们对工作产生了厌倦情绪，有时对工作不负责任，损害公司利益，久而久之，进入恶性循环。
失败责任归咎于一个营销计划和业绩的成功与否，都存在一定的责任归咎问题，这时的营销部门很容易受到指责。
财务说它不够谨慎，营销说财务保守。
这种现象很常见，这种一环扣一环的积怨，使财务和营销的矛盾逐渐升级。
4、定价策略。
财务人员往往根据自己的专长，采用加成定价、目标贡献定价、损益平衡定价，这里都有一定的比率作为高于成本的差异，往往会脱离市场；
相反，市场营销人员根据各地的市场行情、消费者的收入水平、竞争对手的价格等采取竞争导向定价和需求导向定价，同时根据经验采取各种定价技巧及折扣定价技巧；
而生产部门也可能根据产品所处的生命周期的不同阶段来定价。
四、部门之间矛盾解决策略
１、相互学习，加深了解。
了解对方的工作和知道对方的难处。
财务部门要学习国外先进、具有时代气息的营销理念和营销理论，使每个人都体会到市场营销是一份十分辛苦的工作，并不是每个人都能做到的。
营销人员也要学习财务知识。
提供他们相互学习的机会，把每个人的思想和理念统一起来，只有达成共识，才能减少矛盾。
实现营销与财务的友好沟通和合作，共同致力于企业的市场开发感悟和整体企业价值的提高，特别是营销费用和营销预算的制定，更需要两部门的协作。
成功的营销应是市场份额和企业价值的提高和统一。
在现代市场经济发展的趋势下，企业应以营销为导向，盈利为目标，收款为保障。
财务部门应结合市场营销人员提供的商业信息，扩大对其他业务的了解与合作，利用自己的各种财务知识对固定资产更新、投资可行性分析，对潜在市场进行合理预测，对销售渠道选择、广告费用的合理性及折扣成本的高低、价格的制定，新产品的开发与购买专利权之间的平衡、市场营销预算、存货控制成本等各方面进行调查研究，在此基础上进行科学管理。
２、价格方面，要根据市场营销人员提供的信息，财务人员随时改变加成比率来确定。
同时，也不能把价格定得太死，给予市场营销人员在不同条件下选择价格的权力，这样就把他们的根本利益协调了起来。
营销部门得到财务部门的协助，有了一定的财务依据，知道他们的做法对财务成果产生了何种影响，根据财务数据与市场机遇权衡利弊，从而迅速做出有价值的市场营销组合策略。
3、由于市场营销的业绩很难控制和评价，往往会使预算出现偏差，使营销人员挥霍资金或限制市场的开发。
因此，定期的市场营销审计和沟通预算审计是对市场营销人员业绩评价和市场人员向财务人员提供及时市场信息的重要体现。
鉴于我国企业的市场营销人员现状，若没有对市场营销体系的评价和审计是可怕的。
很容易产生这样一种极为不和谐的情况：
营销预算缺乏依据或依据不可靠，过多的预算争取到手后，用不到关键点上，很容易挥霍资金，企业增加过高的成本负担，有效的财务审计体系可以避免这一点。
4、建设市场导向的企业文化。
市场营销不仅仅是市场营销部门的职能，而且是所有部门都应有的职能，即使是最好的市场营销部门，也不能弥补因其他部门缺乏对消费者的重视所带来的损失。
财务部必须积极配合营销部和营销人员的工作，在整个公司树立市场导向型的企业文化。
所有这些工作，会帮助营销人员树立工作信心、培养对企业的忠诚度、减少优秀营销人员跳槽，提高企业的整体营销业绩。
五、结论
随着知识经济的极大发展，企业的经营管理在发生着深刻的变化，企业中“人”的地位不断提高，企业开始要求员工更广泛、更积极地投入企业运作，并通过员工不断地学习和自身能力素质的提高，来达到企业繁荣和发展的目标。
作为企业中两个非常重要的部门，市场营销与财务管理这两个部门就显得尤为重要，市场营销部门为财务管理部门提供丰富的经营成果，反之，财务管理部门则为市场营销部门提供强有力的资金支持，解决后顾之忧，两个部门之间相辅相成，真正使企业的运营成本降到最低，风险也在可控制之内，而最终的经营成果将使股东与经营者得到最大的满意，公司则会在不久的将来快速成长起来，一步一步地做大做强，走的更远！
作为现代企业背负着新的历史使命，那就是必须努力构建和谐企业，加快企业新的发展。
和谐社会的核心理念是科学发展观，旨在协调社会中人、财、物的可持续发展。
和谐企业也是如此，和谐企业文化就是要通过将和谐精神融入我国企业管理的方方面面，帮助企业在当今的社会经济条件下持续、健康、稳定地发展，部门之间相互协调，构建可持续发展的和谐文化管理模式，最终服务于社会。
税收工作。
圆票
不按规定纳税。
提供数据不准确，不及时。
固定资产的管理。
往来款项的管理
三项经费的列支。
营业外支出的管理。
公司战略的参与。
相关事项的提前通知。
相关事项变更的及时通知和流转。
购物卡的处理。
投资性房地产转资产计提折旧其他部门的配合工作。
建议成本部以后对商铺和地下车库等不同于常规住宅的部分专门做成本预算。
仅仅根据建筑面积去分配开发成本是不准确的。
因为他们的建造成本明显不同于普通住宅。
财务部相关工作的改善。
三、加强部门间业务的横向管理，确立大成本管理观念。
部门间业务的横向管理，包括市场开发管理、质量成本管理、安全成本管理、技术创新管理、人力资源管理、设备管理、后勤保障管理等等，都不是孤立存在的，然而在过去却很少与财务管理紧密联系，如市场开发，没有过多地考虑企业资源及管理能力，签订了过多的工程合同，导致外工程外包过多，管理上力不从心，或者，在不完全了解和掌握企业生产力水平的情况下，报价脱离实际，导致工程先天性亏损；
存货按经济批量采购，总成本才最低；
固定资产达到了经济寿命，就应该更新；
商品出售后，该收的货款没有及时收回，该交的税却必须缴纳，导致现金支出与收入不同步，如果签订的是分期收款合同，这种局面会缓解，等等，这些都与大财务相关。
只有和谐管理，才能使企业价值最大化。
长期授权是企业解决部门间关系的主要方法。
企业以长期授权的方式解决部门之间运作协调过程中可能产生的问题。
例如授予人事部权力，可以拒绝聘用某人；
授予财务部权力，可以拒绝报销；
授予采购部权力，可以拒绝采购某些物品；
授予保安部概略权力，可以进行检查。
这种长期授权增加了各部门之间扯皮的力量，每人手里一把“尚方宝剑”。
本位主义更强了。
由于各个部门互不隶属，授予的权力又有所重叠，从各部门本职工作出发，各个部门将会开始相互抵制彼此的权力。
例如：
为了控制迟到现象，授予人事部权力，可以检查各部门的考勤情况，并处理迟到的人员；
这就与各部门的考勤权力发生重叠，最终造成记录的混乱和考勤制度的荒废。
长期授权导致的另一个极端：
大家怕得罪人，采取“睁一只眼，闭一只眼”的“放卖政策”，于是企业里到处都变成了“华容道”。
这种权力如不加监督则容易造成腐化，因为掌握这些权力的人本身就处在制约的机构中。
由于财务部经理和某人不和，于是尽管这个人来报销的单据很合理，而且已经通过正常的审批，财务部经理也会推三阻四、借故不报。
而且由于财务部经理从中作梗，人事部对这个人的考核也总是百般刁难，明明是一个各方面都很优秀的员工，最后不得不一走了之。
又如：
由于相互帮忙，以权换权。
今天生产部经理安排了人事部经理的侄子进了生产车间任工段长；
明天，生产部经理的女儿就进了人事部作经理的秘书。
更有甚者，个别的部门经理明码标价，只要给多少好处，就能立刻调进他的部门。
这样下去，“授权”变成“特权”，小毛病成了大毛病，企业将会越来越来混乱。
号召发扬风格。
在不少企业中，管理者号召员工之间发扬风格、互相帮助，要求部门之间团结合作、以大局为重，有些管理者认为多做一些这样的思想工作，就可以使部门之间有效地运作。
号召发扬风格的一个直接后果是模糊了责任界限。
一开始，大家台能会发扬风格，因某些原因主动管了别的部门工作，从此便形成了惯例，该项工作就一直由这个人负责下去。
在企业中，最常用的一句话就是：
“这事一直是他管的，我从来没沾过，当然还得由他负责”。
如果对方提出异议，这个人就会说：
“能者多劳嘛”。
这样一来，很多人今后就不会发扬风格了。
号召发扬风格的另外一个结果是互相干涉。
一些人专门在对自己部门有利但不属于自己管的事上发扬风格，结果造成本来的负责人有苦难言，特别是在采购和收款问题上，更容易发生问题。
此外，发扬风格的做法没有统一标准：
怎样做是发扬风格，怎样做不是发扬风格。
因此，造成工作标准的不一致，最终影响企业的工作质量。
发扬风格的做法也有可能被企业中某些人作为放弃原则的借口。
报销时生产部经理拿着餐费发票来报销，财务部经理就会诚心诚意地告诉他：
老兄，对不起，按照规定餐费是不能报销的，我没有办法入账呀。
不过，你要是拿个文具类的发票来，多少我都能给你报。
如果这也叫发扬风格的话，企业的原则和利益将被出卖。
可见，号召发扬风格的作法，做为思想教育工作应予以肯定，这种作法应该以自愿为基础，但作为部门之间的运作方式是不可取的。
要企业中，如果某些工作还没有完成，职工自愿把它做完，这可称得上一种风格；
但如果该项工作的负责人说：
“大家发扬一下风格，今天留下加班，一律没有加班费！
”那就成了强盗逻辑了。
成立专门机构，协调处理跨部门的工作。
利用委员会协调部门之间的运作，是许多大型企业所采取的办法。
当两个或三个或更多的部门之间在某方面的工作上经常发生联系、出现扯皮，就在这些部门之上成立一个“某某委员会”或“某某办公室”，以此来协调控制工作，这就是所谓的把关。
要强调企业安全问题，就成立一个治安委员会；
要强调企业绿化问题，就此成立一个绿化办公室。
这种“委员会”或“办公室”一般都比相应部门大半级，实际上是给需要控制的部门设置一个上级，是用垂直指挥系统的运作方式，去管理部门之间的工作。
这违背了部门间运作的特性，必然造成管理上的混乱。
首先，企业中各个部门和岗位之间的工作关系是错综复和难以确定的。
实际上，一个企业中的所有部门和岗位之间，都存在着一定的联系，只不过在数量和频率上有差异罢了。
企业中的所有部门都和人事部、财务部都关系。
如果只是简单地利用委员会或办公室来管理一项工作，可能会在一段时间内发挥作用，但长此以往，肯定会扰乱正常的工作秩序。
为了规范建设工程，设立“规划办公室”，可能会控制一些私搭乱建的现象，但一项正式工程找不到审批的单位，因为基建科和规划办公室都有了审批权。
其次，委员会或办公室一旦成立，就很难撤消，重复设置，越来越多，最终就会造成工作效率的低下、管理严重重叠等一系列的恶果。
在很多地方，办一件事要许多部门审批，要盖许多章才算通过，其中有不少就是这种“委员会”或“办公室”造成的。
再次，委员会或办公室的设置，会造成资源的浪费，提高管理成本。
任何一个委员会或办公室，都需要人员和设备。
虽然现在大都会采取兼职的做法，但兼职人员肯定已不能专心于本职工作。
而委员会或办公室再小，也需要一块牌子、一张桌子，有时候这个委员会或办公室已无实际工作可做，但这些设备还需要保留，这就会增加管理成本。
这些委员会或办公室代替而又没有完全代替原有职能部门的责任。
原职能部门也没有明确哪些权力被撤销或完全解除，于是，责任来了大家推，利益来了大家追。
同时，也出现了所谓的特批项目，这些项目于是由企业最高领导委员会批准的，职能部门本该监督检查的，而借口“某某委员会”已经批准了以免得罪人，而这些“特批”的部门往往是出现质量问题和发生腐败现象的“病灶”。
在企业中，“既无重叠又无空白本来就不容易做到，这此委员会或办公室又象补丁落补订一样，增加了许多重叠，并产生出很多空白，机构也越来越庞大，于是每隔一年、两处就要精简一次机构，然后再成立，再精简。
当然，这好象也是“利益再分配”的一种非正规方式。
可见，设立委员会的做法给部门之间的联络带来弊大于利。
委员会更多地用于决策机构、研究机构。
在运行机构中少用
部门之间关系的特点。
相互服务，推动工作
在企业内部，各部门之间按部门职能互相提供服务。
这种服务的工作标准，应与业务部门对客户的服务标准相同。
同时这也是考核各个部门工作质量的重要依据，只有各部门按照部门的职能提供服务，才能使企业正常运行和协调发展，否则，各部门之间彼此相互扯皮，只能影响工作效率，甚至使企业陷入瘫痪。
总务处应在后勤保障上给企业以及职工提供服务。
职工宿舍的用水用电、卫生、安全以及企业中各部门各种办公用品的领用等工作，应由总务处负责。
但总务处有这些职能而不实行，那么最终只能使企业的工作人员对企业的管理怨声载道。
开始消极怠工，使许多工作无法开展。
营销部应把市场需求信息及时传递给生产部，以便生产部及时地调整生产作业，适应市场需求。
但是，营销部并没有这样做，而生产部又不与市场直接发生联系，致使生产部没有获得足够的市场需求信息，新产品的开发与市场脱节，甚至出现：
已经不为市场所需的产品还在大量生产，最终导致了严重积压，既浪费了人力、物力，又积压了资金，使企业无法继续发展。
最后这两个部门还在互相抱怨，推卸责任，为自己开脱。
因此，只有制定了工作程序才能很好地保证部门之间的协作。
相互制约，保证安全
没有制约的权力就是腐败的权力。
如果工作责任没有制约，那么工作过程中就会漏洞百出，给部分有私心的人有了可乘之机，大钻企业的空子，给企业造成巨大的损失。
所以，各个部门应相互制约，彼此防止漏洞的产生，确保企业的安全，使企业蓬勃发展。
在用人的问题上，人事部门和用人部门之间的互相关系是：
人事部门在编制、工资待遇、基本素质考核和背景调查方面对用人部门有制约的作用；
用人部门有用人申请、推荐、专业考核和岗位确定上对人事部门有制约的作用。
二者相互制约，再加上相应的审批手续，即用人部门有提名权、人事部门有申请权、上级部门有任用权，就可以大量堵塞用人问题上的“走后门”现象。
人事部门及时为用人部门提供合格的人力和人才，并保持岗位编制的稳定，这既是一种服务又是一种制约。
协调工作，共同完成工作任务
在一个企业中，由于各个部门的职能不同，它们要完成的工作任务也不尽相同，所以，每个部门都有它们各自的运作方式和管理方式。
财务部的内部运作形式和管理方式就与公共关系部的运作方式和管理方式大不一样。
这是由于他们的工作内容不同造成的。
虽然不同职能部门的工作方式不一样，但是他们都要在企业管理当局的统一指挥下采取步调一致的行动，为实现企业整体的经营目标服务。
组织一次工作人员的素质考核，就要由人事部门和用人部门配合进行，甚至还需要行政部门和保卫部门的配合，但可以由人事部门牵头，或由某部门总监统一指挥。
通过工作程序把各部门的工作协调起来，才能使部门之间的联系有效的运作起来。
建立和明确工作程序是解决部门间协作和制约的最好方法。
主要有以下理由：
管理需要
工作程序是根据职能部门的管理需要而制定的，是指导和督促职能部门完成工作任务的必要工具，是部门之间协作和制约的基础。
各部门都有自己的职能，如经营部门所具有的管理职能和所需的管理事项，用什么方法进行职能管理呢？
这就是利用工作程序进行检查。
报销程序不是凭空产生的，而是出纳员在报销的时候遇到了许多问题不知如何处理。
如有和职工拿实物报销；
有的拿商店的售货小票报销；
有的上午七点就来报销，找不到人就抱怨财务部失职；
有的如董事长弟弟只凭口说就报销，结果董事长又责骂财务部不按原则办事，没有对企业的资金进行控制，等等。
财务部经理和出纳都很为难，于是为规范报销秩序，制定了报销程序，规定了报销的原则、时间、票据要求、批准手续等一系列工作，报销工作才被有序的管理起来。
企业的日常经营行为和正常工作秩序，都应该用工作程序规范下来，并通知培训部门贯彻执行，很多日常工作程序，应该在企业开始运作之前就制定好，这样才能保障企业的基础秩序。
招聘程序、考勤程序、采购程序、报销程序。
一些本企业特有的工作，应该在其开始一段时间之后，在各方面条件比较成熟时，固化下来，成为工作程序。
质量控制程序、设备抢修程序、行政检查程序。
一些特殊工作，应该由专门机构按照计划和相关政策进行制定。
工伤、职工保险缴纳程序。
越简单越好。
完成一件工作，工作步骤越多，工作所经过的岗位就越多，设置的控制点也越多。
如果工作程序复杂了，就可能降低工作效率。
高速公路本来是为了快速行车，但收费站多了就快不起来了。
但不设收费站在现实中是不可能的。
因此国家规定，高速公路两个收费站之间的距离不得少于40公里.
工作程序如果步骤多了，就会加大管理成本，因为工作程序的每一步都应该有人负责，而人是有成本的，填写的表格也需要制作，这样累积下来就增加管理费用。
工作设置的控制点过多，成需的批准手续就会太多。
这样就可能延误工作，甚至增加工作人员的反感，打消工作的积极性。
有时，简单的程序解决大问题。
“一米线”。
在银行里，距离营业柜台一米处，地板上画一道线，这就是“一米线”。
它规定了当一位顾客办理手续时，下一位顾客要在这条线后等待，这抓住了一个关键的控制点-----距离，这是一种简单而有效的控制手段，简单到只在地上画一道线，就能有效地保证了顾客和营业员之间的活动不受其他人的干扰，取钱的人不用担心紧挨在后面的人看到自己的密码和取多少钱，造成顾客不安全的感觉。
找准控制点。
对一项工作而言，影响其工作结果和决定其能否完成的关键因素，就称为这项工作的控制点。
当工作在岗位之间流转时，控制点就包括了岗位、工作行为和工作标准等一系列内容。
只有找准控制点，才能制定出简单适用的工作程序。
ISO9000系列标准提倡的过程质量控制，其中控制工序质量是重要的一环，所谓控制工序质量就是在影响生产工序质量的诸多因素中，有重点的进行预防性控制，在检查过程之中一旦发现工序有异常举动，立即查明原因，及时调节状态，以防止质量事故的发生。
制定工作为了控制企业的工作质量。
找准控制点，就找准了工作传递过程中的关键工作程序，也找准了工作程序中的关键岗位、特殊岗位及特殊行为，即工作中的控制点，进而达到控制整个工作过程的目的。
成以，在设计工作流程及工作程序前，尽可能找出工作中的控制点，弄清楚哪些事需要控制，控制的关键点在哪里，由什么部门，什么岗位，在什么时间，怎么去控制，控制的标准是什么。
工作程序由主管部门负责。
很多企业的管理者，耗费了很大的精力，投入了很多资金，组织了很多人来控制工作程序，甚至还请了专家来做，但最终这些程序没有人遵守。
为什么呢？
主要原因是无人遵守。
企业所有部门都是职能部门，这和原有意义上的人事部和财务部不同，车间和研究所也
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