商业银行经营模式和增长方式转变文档格式.docx

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　　一、我国商业银行经营模式和增长方式的现状

　　目前我国商业银行尽管已经进行了一系列体制和机制的改革,初步形成了现代商业银行的架构,但仍保留着许多传统的经营模式和增长方式,主要表现为以下五个方面。

　　以客户为中心的经营体制初步建立,但仍不健全,存在着产品部门和客户部门并存的状况,部分产品、尤其是新业务产品没有完全围绕客户服务进行整合,对客户的综合服务程度不高。

　　业务和管理的集中度虽有所提高,也有一定的集约化程度,但从新的发展和管理要求来看,集约化程度仍不高,且不同业务的集约程度也不均衡,还需要进一步提高集约度以及集约的层次。

　　从一线基层行到总行,一级经营、三级甚至四级管理的局面没有根本转变。

尽管实现了部分二级分行的扁平化管理,但并没有形成系统的扁平化,管理层级仍然较多,决策链较长,因而对市场反应缓慢,对上级指令执行层层衰减。

　　通过扩大规模及外延方式实现发展仍是发展的主流,传统的增长方式没有根本改变。

　　尽管风险管理得到重视和加强,但全面风险管理的认识需要提高,全面风险管理体系还没有完全建立；

不仅信用风险管理体系仍不健全,市场风险和操作风险管理也存在很多薄弱环节。

　　二、经营模式和增长方式转变的内涵

　　1.经营模式的转变

　　经营模式的转变主要体现为实现“三化”。

　　集约化

　　商业银行的集约化是通过计算机及信息技术,使同质、同类专业和业务实行大规模的整合,使管理和经营更趋集中。

集约化方式比较适合商业银行的经营管理要求,可以说,集约化是商业银行改革的一个基本趋势。

随着改革的推进,无论是机构还是体制,都是向集约化方向发展,通过集约化来实现质量和效益的统一。

如资金集中、信贷集中、财务集中、单证处理集中、人力资源管理集中等,都是集约化的深化和发展。

　　扁平化

　　扁平化是指机构管理的扁平化。

集约化与扁平化是相互关联的；

集约化程度越高,扁平化程度也越高。

在实现集约化的同时可逐步实行机构的扁平化,减少中间层次,缩短决策链,减少资源消耗,使决策和管理更贴近市场、贴近客户,提高决策和服务水平。

在总行到支行的层级中,逐步建立总行和一级分行两级管理,一级分行、二级分行及支行三级经营的管理模式。

　　专业化

　　专业化是指以客户为中心,按照客户的类型分类,分别为不同类型的客户提供综合服务的专业化经营。

这里所指的专业化,是以客户为中心的专业化,而不是单纯业务上的专业化；

是经营模式的专业化,而不是业务操作上的专业化。

从银行服务的角度看,根据客户的特点,可以将客户分为三大类:

一是个人类客户；

二是公司类客户；

三是中小企业类客户。

这三类客户都有各自不同的经营特点,都有各自对金融业务的不同需求。

专业化经营,就是分别围绕这三类客户,实行专业化经营,系统化管理。

　　2.增长方式的转变

　　增长方式的转变主要体现为达到“三型”。

　　质量效益型

　　效益是商业银行经营的目标。

在过去一段时期内,我国商业银行业务发展的增长方式,主要是通过扩大规模来提高效益,属于规模效益型。

客观地说,通过扩大规模来提高效益并没有错,因为没有规模就没有发展,发展体现为规模的扩大；

但是,商业银行要实现效益的增长,不仅仅是通过扩大规模,更重要的是通过提高运行质量,比如通过资产质量、负债质量、结构优化、客户优化等途径来提高效益。

从另一方面来看,以资本约束和风险监管为核心的巴塞尔资本协议,扭转了银行的风险意识和经营理念,资本约束和监管强化将限制以扩大规模来实现增长的经营方式。

因此,这就要求我们辩证地处理规模、质量、效益的相互关系,追求质量效益型的增长方式。

　　对应质量效益型的增长方式,商业银行的主要考核指标有:

总资产回报率ROA、股本回报率ROE、成本收入比、经济增加值EVA等。

　　多元经营型

　　多元经营型就是经营的多元化。

经营的多元化,必然体现为客户服务的多元化,以及效益增长的多元化。

也就是说,商业银行增加收入的途径不仅靠信贷资产业务经营,还要扩大资金业务经营和中间业务经营；

不仅要有资产业务经营,还要有负债业务经营；

不仅要有银行业务的经营,还要有非银行业务的经营。

在经营发展中,要逐步提高非信贷资产经营收入、中间业务收入的比例。

需要说明的是,商业银行虽然采取多元经营型的增长方式,但各个分行却要有自己的发展定位,要确定自己发展的业务重点,在多元经营中确定适应本行市场定位的重点经营。

　　目前信贷资产还是我国商业银行的一项主要业务,也是其利润的主要来源。

但是,商业银行不可能长期主要靠贷款利息收入来增加盈利。

现在的信贷资产经营收入取向,实际上是人民银行利率政策造成的。

我国现行的存贷款利差有3个百分点,这是非常诱人的,所以各商业银行都把着眼点用于发展信贷业务,作为盈利的主要来源。

而国

　　外商业银行存贷款利差一般为1个百分点或多一点,如果计提1%的风险准备金,也就赚不到多少钱。

随着我国资本市场发展以及利率市场化的深入,存贷利差将会逐步收窄,接近于国际商业银行的利差水平。

因此,依靠利差收入推动收益增长的传统增长方式将难以为继。

如果我国商业银行的业务增长不能及时向多元化转型,就会影响到今后的生存与发展。

因此,我国商业银行积极扩大优质信贷资产,增加资金使用收益及盈利,只是现实经营中的一种策略,而不是长远的经营发展战略。

　　对应多元经营型的增长方式,商业银行的主要考核指标有:

账面利润、中间业务收入占总收入的比重以及其他专项业务实现收入等。

　　风险控制型

　　银行是最大的风险企业,风险管理是银行经营的核心；

银行的所有业务都存在风险,但银行不可能不做风险业务。

银行盈利是通过控制风险来实现的,商业银行经营的实质就是如何控制风险。

因此,银行的盈利能力取决于风险控制能力。

银行增加收入并不难,而要把收入转化为盈利是要通过风险控制来实现的。

比如,发放一笔贷款后,只有把贷款全部收回,收取利息产生的盈利才算最终实现；

反之,贷款没有按期收回,不但没有实现盈利,反而是亏损,因为收取的利息永远不够抵偿损失的本金。

　　鉴于商业银行的风险特征,在业务经营中要实行全面风险管理。

全面风险管理就是要对各种风险实行全过程的控制和管理,其中信用风险是最主要的经营风险。

新巴塞尔资本协议也主要针对信用风险提出了要求,如资本充足率要达到8%等。

实行风险控制和管理要注意两点:

首先,要认识事物变化的规律,才能了解和把握存在的主要风险,按经济规律办事,有针对性地采取风险管理的措施；

其次,风险控制和防范是为业务发展服务的,是为提高效益服务的,而不是为防范风险而防范风险。

什么都不做似乎没有风险,但是,如果什么都不做,银行就要倒闭,就要成为最大的风险。

商业银行在经营中,提出风险防范措施的目的是为了提高效益,是为了业务发展,而不是限制和阻碍业务发展。

因此在全面风险管理过程中,商业银行必须考虑管理的有效性以及管理成本。

　　对应风险控制型的增长方式,商业银行的主要考核指标有:

资本充足率、经济资本控制额、不良贷款拨备覆盖率、不良资产比例及贷款迁徙率等,这些指标都反映了对风险控制的要求。

　　三、实现经营模式和增长方式转变的对策

　　针对当前我国商业银行发展的现状,实现经营模式和增长方式的转变,主要应从以下五个方面入手。

　　1.转变观念

　　观念的转变是根本的转变。

转变观念最重要的是要树立现代商业银行的经营理念,主要体现在:

　　以客户为中心。

以客户为中心,不仅是围绕客户做业务,而且要围绕客户管理业务,包括我们的经营管理、组织架构、业务流程都要以客户为中心进行设置。

　　稳健经营。

银行经营的产品是货币；

经营货币是最大的风险经营,因而银行也是最大的风险企业。

因此,坚持稳健经营,不仅是由银行经营的特点所决定的,也是银行从沉痛的教训和巨大的资金损失中总结出来的。

稳健经营体现为以经济增加值的提高来衡量创造价值的增加,实现风险调整后的利润最大化。

　　创新发展。

由于商业银行业务同质性比较强,业务要领先发展就需要不断地创新,以适应市场,适应客户不断发展的要求。

　　同时,转变观念要树立五种意识:

　　一是责任意识。

各级银行领导都要有保持银行持续健康发展的责任意识,以及对银行利益和员工利益高度负责的意识,这样才能正确地对待工作和处理问题,才能认真地思考问题,积极想办法做好工作。

　　二是客户意识。

商业银行要围绕客户做业务,无论是集约化、扁平化、专业化,最终都要以客户为中心来开展业务经营,这样才能最终赢得市场,赢得客户,实现业务发展和效益的提高。

　　三是风险意识。

商业银行经营的实质就是控制风险,这就要求我们在做每一项业务时,首先要考虑的是如何防范和控制风险；

其次要考虑的是如何赚钱。

只想赚钱而不考虑风险,最终只有赔钱而不是赚钱。

　　四是人才意识。

要在全行上下形成尊重知识、尊重人才的良好氛围,要创造为人才脱颖而出的机遇和条件,要选贤任能,不拘一格地选拔和使用人才。

　　五是合规意识。

坚持依法合规经营,既是经营的要求,也是一种文化。

在经营发展过程中,要完善制度,严明纪律,在全员树立依法合规经营的意识,通过制度机制约束员工的违规行为。

　　2.理顺体制

　　理顺体制,就是要在体制上实现经营集约化、管理扁平化,建立距阵式的经营管理模式。

具体来说:

　　实行业务操作前、中、后台的分离,合理设置内设机构；

按公司治理和经营管理的要求,建立组织架构。

　　实行业务流程化处理,合理设计操作流程；

根据不同客户、不同业务产品以及风险可控程度,设置业务操作流程。

　　以客户为中心,按客户类型实行专业化经营、系统化管理；

整合业务资源,综合经营服务。

　　3.完善机制

　　完善机制,就是要建立有效的激励约束机制；

通过完善机制来促进和协调各项业务的发展。

包括:

　　建立分机构、分部门、分个人、分产品的绩效考核和收入分配机制,做到核算精细化；

同时加强对员工的思想教育,强调大局观念和奉献精神,强调部门间、同志间的相互协作与配合。

　　建立能上能下、能进能出的选人用人机制。

要在全行建立起岗位竞聘平台,做到能上能下、能进能出,让那些努力工作、勤于思考、具有事业心和责任感的新人得到发展,实现自身的价值。

　　建立风险预警和调控机制。

如建立信贷资产的风险预警机制,及时发现和控制风险。

　　4.重点业务发展

　　重点业务发展是指在实现经营模式和增长方式的转变过程中,当前要突出发展的业务。

　　个人金融业务,包括牡丹卡和个人消费信贷业务。

个人金融业务是一个最广阔、最活跃、最具潜力的市场。

个人金融业务的发展要通过创新和服务,为客户提供分层服务、综合服务以及灵活便捷的服务。

　　电子银行业务。

发展电子银行业务,扩大离柜业务,不仅可以节约人力和费用,最主要的是可以使银行金融服务得到延伸,并提供24小时服务；

同时,电子银行业务发展可以促进个人金融业务、银行卡业务、理财产品等业务的发展。

新晨范文网

　　投资银行业务。

投资银行业务是银行利用金融服务的优势,担任投融资顾问,为客户出主意,提供增值服务,实现银行与客户的双赢。

　　结算业务,包括现金管理和结算服务。

它既是传统业务,也是新兴业务,是银行基本的经营功能。

为客户提供方便、快捷的结算服务,始终是银行不断追求的创新目标。

　　票据业务。

信贷资产业务票据化,是金融市场发展的必然趋势,比如流动资金贷款票据化。

银行要适应市场的发展,适应客户新的融资方式,积极发展票据业务。

　　5.队伍建设

　　要实现经营模式和增长方式的根本转变,关键在于人的观念转变和素质的提高。

因此,要进一步加强员工队伍建设,形成“岗位靠竞争、收入靠贡献”的选人用人和收入分配机制；

完善考核机制,合理分配绩效收入；

优化人员结构,加强学习培训,合理使用人力资源；

实行竞聘上岗,做到选贤任能。