绩效管理考试试题及答案解析一Word文档格式.docx
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同级评价
A
客户评价即让客户对员工的服务态度和服务质量进行评价。
这种评价方式对从事服务业、销售业的人员特别重要。
第5题
在设定关键绩效指标时，
（
）不适合用来解决工作产出项目过多的问题。
设置更为全面的指标体系
比较产出结果对组织的贡献率
删除与工作目标不符合的产出项目
合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别
在设定关键绩效指标时，设置更为全面的指标体系不适合用来解决工作产出项目过多的问题。
第6题
对考评标准进行多种要素计分时，不宜选用（
连乘积法
系数相乘法
简单相加法
算术平均法
对考评标准进行多种要素计分时宜选用：
连乘积法、系数相乘法、简单相加法、百分比系数法。
第7题
工作结果型的绩效考评指标体系无论结果是物质性的还是精神性的成果，都可采用的衡量和评定的指标为（
生产技术经济的指标
工作效率
工作方式
整体素质
无论组织或员工个人，他们的工作绩效总是表现为某种实际的产出结果，无论这些结果是物质性的实物产品，还是精神性的非实物的成果。
都是可以采用一定的生产技术经济的指标，进行衡量和评定的。
第8题
“日清日结法”的实施程序包括：
（1）考评与激励；
（2）设定目标；
（3）控制。
正确的顺序为（
（3）
（1）
（2）
（1）
（2）（3）
（3）
（2）
（1）
（2）（3）
（1）
“日清日结法”的实施程序为：
设定目标、控制、考评与激励。
第9题
在360度考评中，由各级主管对直接下属进行绩效评价的是（
下级评价
上级评价又称主管评价，即由各级主管对直接下属进行绩效评价，这是绩效评价中最常用的方式。
第10题
考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质是（
行为性效标
结果性效标
特征性效标
考评性效标
C
特征性效标：
考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。
第11题
提取关键绩效指标的目标分解法表述不正确的是（
确定战略的总目标和分目标
业务价值树的决策分析
业务关键驱动因素分析
将企业自身的关键绩效行为与那些在行业中领先的最具竞争力企业的关键绩效作为基准
目标分解法采用平衡计分卡设定目标的方法。
即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。
（1）确定战略的总目标和分目标；
（2）进行业务价值树的决策分析；
（3）各项业务关键驱动因素分析。
第12题
当公司推行计划管理时，计划的类型有很多种，下列不属于计划的类型的是（
目标型计划
例行型计划
分散型计划
问题型计划
公司计划有多种类型：
目标型计划、例行型计划、问题型计划。
第13题
语言表达能力属于（
行为过程型的绩效考评指标
品质特征型的绩效考评指标
工作结果型的绩效考评指标
工作方式型的绩效考评指标
品质特征的考证指标主要有：
性格特征、兴趣爱好、举止（含仪表、风度和气质等）、记忆能力、语言表达能力、思维判断能力、理解想象能力等。
第14题
基于互联网的360度考评的优势是（
网络化程度大
信息的安全性
评价管理的简化
易于接受讯息
基于互联网的360度考评的优势是克服地域性差异给绩效考评带来的问题，网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程的复杂性，保持整个评价过程的适时性和动态性。
大大降低了评价成本。
第15题
员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何属于（
结果性效标：
员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何。
第16题
关键绩效指标包括数量指标、质量指标、成本指标和（
时间指标
时限指标
利润指标
收益率指标
第17题
平衡计分卡是一种（
）的管理工具。
薪酬
绩效
人员
质量
平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
第18题
设计绩效考评指标体系的程序包括：
（1）理论验证；
（2）工作分析；
（3）指标调查；
（4）修改调整。
其正确顺序是（
（2）（3）
（1）（4）
（3）
（1）
（2）（4）
（2）
（1）（3）（4）
（1）
（2）（3）（4）
设计绩效考评指标体系的程序为工作分析；
理论验证；
进行指标调查，确定指标体系；
进行必要的修改和调整。
第19题
下列不属于关键绩效指标的原则是（
整体性
可控性
可测性
可预性
关键绩效指标的原则：
整体性、增值性、可控性、可测性、关联性。
第20题
将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定绩效评价要素的方法是（
评价中心技术
要素图示法
图解式量表法
工作图示法
要素图示法将某类人员的绩效特征用图表描绘出来。
然后加以分析研究，确定绩效评价要素的方法。
二、多选题（本大题20小题．每题1.0分，共20.0分。
请从以下每一道考题下面备选答案中选择两个或两个以上答案，并在答题卡上将相应题号的相应字母所属的方框涂黑。
以下指标是结果性考评指标的是（
产品产量
商品一次开机合格率
产品返修率
科研成果的水平
E
获得专利的项目数
A,B,C,D,E
结果性考评指标是潜在劳动的结果，如产品产量、商品销售量、劳动定额完成情况、商品一次开机合格率、产品返修率、科研成果的水平、获得专利的项目数。
关于360度考评说法正确的是（
强调客观考评员工
下级评价比上级评价更重要
强调全方位对员工进行考评
注重考核员工的行为结果，而非行为过程
如果没有反馈，难以达到提高绩效的目的
A,C
360度考评方法主要强调全方位客观地对员工进行考评。
它既注重考评员工的最终成果，又将员工的行为、过程和个人努力的程度纳入考评的内容，使得绩效考评更能客观全面地反映员工的表现和业绩。
衡量企业的业绩时，平衡计分卡分为哪些不同角度?
财务
客户
内部流程
学习与成长
团队协作
A,B,C,D
平衡计分卡分为不同角度：
财务、客户、内部流程、学习与成长。
KPI的标准水平表述正确的是（
先进的标准水平
平均的标准水平
基本的标准水平
本行业的先进和平均水平
期望被考评者达到的水平
KPI的标准水平可分为三类：
先进的标准水平，包括本行业先进水平；
平均的标准水平，包括本行业平均水平；
基本的标准水平，指期望被考评者达到的水平。
下列属于品质特征型的绩效考评指标体系的有（
组织管理能力
应变能力
进取精神
人际关系
自学能力
品质特征型的绩效考评指标体系有：
组织管理能力、应变能力、进取精神、人际关系、自学能力。
绩效考评的效标主要包括（
优越性效标
一般性效标
A,C,E
绩效考评的效标主要包括：
行为性效标、特征性效标、结果性效标。
平衡计分卡适用于以下哪些领域?
医院、政府部门、警察局
服务业、IT业、生产制造业
上市公司、改制企业
跨国公司的分支机构
私有企业
平衡计分卡适用于：
医院、政府部门、警察局，服务业、IT业、生产制造业，上市公司、改制企业，跨国公司的分支机构。
日清日结法的实施程序包括（
设定目标
实施目标
控制
管理
考评与激励
日清日结法的实施程序包括：
SMART这五个字母代表的含义是（
具体的
SMART这五个字母代表的含义是：
具体的、可度量的、可实现的、现实的、有时限的。
审核关键绩效指标的要点包括（
是否具有可操作性
是否留有可以超越的空间
工作产出是否为最终产品
多个考评者参与，结果是否可靠、正确
KPI能否解释被考评者50%以上的工作目标
审核关键绩效指标的要点包括：
是否具有可操性；
是否留有可以超越的空间；
工作产出是否为最终产品；
多个考评者参与，结果是否可靠、正确；
KPI能否解释被考评者80%以上的工作目标。
BSC的核心思想是通过哪四个方面指标之间相互驱动的因果关系，实现绩效评价一绩效改进，以及战略实施一战略修正的目标?
内部运营过程
发展与提高
BSC的核心思想四个方面指标：
财务、客户、内部运营过程、学习与成长。
属于结构式叙述法的缺点的是（
可靠性和准确性不高
受考评者的文字水平限制
考评者不能直接分析判断
不能描述出员工的特点、长处
受实际参与考评的时间和精力的限制
A,B,E
结构式叙述法的缺点：
可靠性和准确性不高，受考评者的文字水平限制，受实际参与考评的时间和精力的限制。
以下是绩效考评指标体系设计方法中面谈法的具体形式（
座谈讨论法
个别面谈法
结构化技术
绩效辅导法
压力面谈法
A,B
面谈法有两种具体形式：
座谈讨论法和个别面谈法。
以下说法正确的是（
短文法也叫书面短文法或描述法
成绩记录法是一种新开发的绩效考评方法
劳动定额法是一种新开发的绩效考评方法
成绩考评法时间、人力和成本消耗较高
成绩记录法不适合科研工作的教师
A,B,D
短文法也叫书面短文法或描述法，成绩记录法是一种新开发的绩效考评方法，成绩考评法因要聘请外部专家参与评估，时间、人力和成本消耗较高。
目标分解法都有以下哪些流程?
进行业务价值树的决策分析
利用客户关系力分析工作产出
各项业务关键驱动因素分析
提炼出导致成功的关键绩效模块
目标分解法流程：
确定战略的总目标和分目标，进行业务价值树的决策分析，各项业务关键驱动因素分析。
下列属于综合型绩效考评方法的是（
图解式评价量表法
合成考评法
日清日结法
评价中心法
短文法
综合型绩效考评方法：
图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心法。
战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的区别主要有（
前者以战略为中心，后者以控制为中心
前者结合财务指标和非财务指标，后者以财务指标为主
前者有助于形成团队合作精神，后者有助于控制管理成本
前者来源于组织的战略目标的需要，后者与组织战略的相关度不高
前者是组织内部自上而下对战略目标的层层分解，后者根据以往的绩效产生
战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的区别：
前者以战略为中心，后者以控制为中心；
前者结合财务指标和非财务指标，后者以财务指标为主；
前者有助于形成团队合作精神，后者有助于控制管理成本；
前者来源于组织的战略目标的需要，后者与组织战略的相关度不高；
前者是组织内部自上而下对战略目标的层层分解，后者根据以往的绩效产生。
在KPI指标和指标值的设定上，可选择的参考企业至少存在着三种情况，分别是（
本行业领先的最佳企业
居于国内领先地位的最优企业
居于世界领先地位的顶尖企业
在行业内部有特殊表现的企业
取得市场领先地位的关键因素
A,B,C
可选择的参考企业至少存在着三种情况：
本行业领先的最佳企业，居于国内领先地位的最优企业，居于世界领先地位的顶尖企业。
下列属于绩效考评指标标准评分方法中单一要素的计分方法的有（
自然数法
系数法
函数法
分数法
常数法
绩效考评指标标准评分方法中单一要素的计分方法的有：
自然数法、系数法、函数法、分数法、常数法。
对于头脑风暴法的表述，理解正确的有（
任何时候都不批评别人的想法
思想越激进越开放越好
强调产生创意的数量
鼓励别人改进想法
背靠背地进行不见面的沟通
三、简答题（本大题2小题．每题10.0分，共20.0分。
简述在考评中如果出现宽厚误差、苛严误差的产生原因和解决办法。
（一）宽厚误差，也称宽松误差，即评定结果呈负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。
原因如下：
1．因为评价标准过低造成的。
2．主管为了缓和关系、避免冲突和对抗，给下属过高的评价。
3．采用了主观性很强的考评标准和方法。
4．在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通。
5．“护短”心理，为了避免本单位不光彩事情的扩展，担心如果不良记录人员过多，会“砸牌子”，影响本部门的声誉。
6．对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇
7．“水至清则无鱼，人至察则无徒”，认为考评过于严格的精确，不利于激励员工。
8．尽量避免产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升。
9．对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误。
也要予以保护。
（二）苛严误差，也称严格、偏紧误差。
即评定结果呈正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。
1．可能是因为评定标准过高造成的。
2．惩罚那些难以对付不服管理的人。
3．迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据。
4．压缩提薪或奖励人数的比例。
5．自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。
（三）克服分布误差的最佳方法就是“强制分布法”。
在企业人力资源管理师培训教程中，总共介绍了四大类20多种绩效考评方法，这些方法各具特色，各有各的适用范围。
请问：
在选择时可以从哪些方面对其进行分析比较?
经济型——在制定实施本方法过程中所耗费的各种成本；
可行性——在执行本方法过程中是否容易贯彻实施；
准确性——采用本方法所得到的考评结果误差偏向的程度；
功能性——本方法在一般性评比、薪酬奖励和人事决策等方面的作用；
开发性——对于员工职业技能开发和行为激励方面发挥的作用；
有效性——大多数人认为本方法是可靠、实用、有效的方法。
none、四（共综合题小题,5共分）40.0
A公司是一家大型商场，公司管理人员和员工共有500多人。
由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。
到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，所以大家都非常重视。
人力资源部又将一些考评表发放给各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部。
老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知该怎么办。
表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。
其中，工作业绩一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务、基本完成工作任务等。
由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来，因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。
工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。
由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表上钩钩圈圈，再加一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。
想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。
老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢?
请回答下列问题：
该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强?
该公司存在的绩效管理问题如下：
①考核目的不明确。
绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及组织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。
②绩效目标不清楚。
考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准。
③平常的工作过程中忽视关于员工工作行为的记录，使得考评时缺乏证据性资料，使得考评结果的可靠性降低。
④在考核过程中，考评者以被考评者近期的绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，使得考评结果的正确性降低。
⑤考核周期设置不当。
营业部门的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于平时收集员工的绩效信息。
如何改进绩效管理中存在的问题?
提高绩效管理的措施如下：
①明确考核的目的；
②重新设计考核周期，缩短考核周期；
③有利于员工平时绩效考核信息的收集；
④重视绩效面谈的作用；
⑤制定绩效改进计划，为员工的绩效改进作必要的指导；
⑥考核指标进一步量化；
⑦加强管理者关于绩效考核的培训；
⑧考评体系中加入对员工能力的考评。
DS公司的员工考核主要分为两个方面：
一方面是员工的行为（Behaviors）；
另一方面是工作结果（Performance/Outcome）。
每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。
以前DS公司是每年订一次目标，现在公司发展的速度迅速变快，市场的变化也加剧，所以DS公司对员工考核是随时的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作项目，许多人都会参加到同一个项目里。
所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面所能反映，而是很多方面的反馈。
除了自己的主管外，还有很多共事的人、手下的人对你有所评价。
对员工的行为和结果的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（Surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够使员工获得非常积极的认识。
DS公司的许多不同级别的领导层正是在评估中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有被选为下一代领导的可能。
DS公司评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。
评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一部分工作，工资是另外一个方面。
员工的工资一方面是看个人对公司的贡献，另一方面也看整体人力市场情况。
用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，奖励物质只是一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是说薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。
对员工进行发展规划，帮助员工制订他的职业计划，会更加激励员工进步。
DS公司在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（JobRotation），让他们能够发展。
“我们是一个关怀员工（caring）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。
老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。
”DS公司称主管为“PeopleManager”，他
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