怎样建设一个优秀的团队Word格式.docx
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观看球赛的人群、在同一单位工作的一群人，在一个教室里上课的学员，在一个医院上班的医疗人员等。
团队：
有明确分工具有共同的愿望与目标，成员之间和谐、相互依赖，具有共同的规范与方法的小型组织。
一个球队，一个工作组，一个事业小组等等。
看过上面的定义，大家应该对团队和团体的区别有了初步的认识。
换句话说：
所谓团体就是一群人罢了。
而团队则是一个组织，这个组织分工明确，有共同愿望，成员之间和谐、相互依赖，具有共同的规范与方法。
举例来说比如同样的旅游团，干练的导游可以建立成为团队，无能的导游可能导致大家愤愤不平。
例如到某个景点，有些人想多照相，多看看，有些人觉得无聊，想快点走，这是愿望与目标不同，上车时间已到，某些人还姗姗来迟，引起其他人不满，导游不及时处理，便会破坏和谐的关系，至于上车以后的位置安排，没有合理的轮换，以致有些人老是坐较差的位置，到最后，干脆谁先上车，便占好位置，前个人又抱怨，这是他的位置，这是因为缺乏共同的规范与方法导致的矛盾现象。
上述例子都是一个团体和一个团队的区别。
◆团队的组织结构分析及团队组建应注意的相关问题
（一）、团队的组织结构分析
团队是一个小型的组织，它自然也有自己的组织结构。
一个好的组织结构有利于团队成员沟通，和分配任务，明确职责。
由于团队的人员数一般控制在十五人以内，所以团队的组织结构不会是复杂的，应以简单、易于沟通为目的。
因此它往往采用扁平化的直线职能结构如图：
从组织结构图我们可以很直观的发现，团队的组织结构是直线型的，并且只有一层关系，保证了组织的扁平化，便于团队成员的相互沟通，避免了信息的延迟。
整个团队从组织上看是统一于队长的，这也确立了他团队领导者的组织角色，保证了团队指挥的明确。
团队队员虽没有明确划分职能，但根据队员的素质，能力不同，给他们也划分了职能，有负责组织的，负责日常生活的，出点子的。
虽然每个团队成员所做事情不一定就是他们职能范围内的，但在人手充足的情况下根据他们的秉赋赋予适合他们的职能会更加高质高效地完成团队任务。
从团队成立，到团队目标的达成的过程中，队长起到了最关键的作用。
他给队员分配任务，收集团队成员的想法，指导团队方向，协调队员间的关系。
他在整个团队中他担当“领路人”、“榜样”、“培训者”、“协调人”的角色。
下面我们详细谈谈这几个角色。
1、领路人
队长为团队设定目标和找到通往目标的道路，然后统一队员的行动步骤，协调一致地按着既定路线出发去实现目标。
这是最重要的，作为一个组织的领导者他的眼光永远都落在团队目标上，容不得丝毫偏差。
就像《西游记》中的唐三藏一样，无论遇到任何艰难险阻，碰到什么妖魔鬼怪，他的目标都非常坚定，那就是指引着他的团队毫不动摇的向西！
向西！
！
再向西同时队长必须时刻监督团队目标实现过程的发展状况，当团队成员在实施过程中偏离了主航道时，须能够第一时间把住舵盘，控制局势，及时解决问题，确保航船在撞到暗礁前能顺利驶回正确的方向。
2、榜样
所谓“其身正不令而行，其身不正虽令不从”。
作为队长要以身作则，并勇于承担责任。
经常听到有人说：
“我们的队长只管发号施令，却从不与我们一起调查情况”，“我们的队长经常出了事往我们身上推卸责任”。
这样的领导者，根本无法在组织中树立他的榜样形象，也根本没有能力去引导他的团队发展。
就像早期描写抗日战争的影片中所看到的一样，八路军的将领们都是说：
“同志们，跟我来！
”而国民党的军官们却高喊：
“弟兄们，给我上！
”，领导者对自身位置的不同理解就已经决定了战争的胜负。
所以有时队长需身先士卒，用行动告诉所有的团队队员，大家一起按照已制定的实施方案去做，中间保持随时沟通，如有任何问题，本人承担责任，只有这样才能加深大家对他的信任感。
3、培训者
领导者同时也是导师，他们教育所领导的人。
作为队长必须具有指导队员的能力和意识，这也是团队整体能力得以快速提高的重要条件之一。
如果是技术性的团队，则队长应把自己的技术悉数传授给他的队员，尤其是那些对技术不清楚的队员。
如果是管理型团队，则队长应把自己的经验传授给队员。
只有各个队员都是业务能手时，团队工作起来才有条不紊并且高效。
4、协调人
协调人是指团队领导者需要保持团队运作的良好状态。
良好的运作状态包括畅通的沟通、问题的随时解决、个人特长的发挥及队员的健康心理等。
这就需要主管非常重视发展团队的沟通，充当好沟通的桥梁。
作为团队队员，最主要的责任当然是服从和完成队长分配的任务，明确团队目标为团队目标的达成出谋划策。
前面的组织结构图中团队队员并没有划分出具体的组织角色，但不等于他们的工作就完全相同，正如他们下面的括号里描述一样，团队队员也有职能的不同。
有负责组织的，有负责日常的，有出点子的，这些职能是按照他们个人的秉赋添加的，但不一定完全固定，各个团队队长应根据自己团队成员的秉赋给他们赋予适合他们的职能。
在以后的工作安排上就尽量按照这种职能划分给他们分配任务。
这样就能够保证任务的高效高质完成。
如一个足球队中有人擅长踢左边路，教练如果安排他踢右边路那么他的发挥必定没有在左边路那么优秀。
这也势必影响整个球队的发挥，从而最终影响球队目标的实现。
这个道理运用到团队上来也是一样的。
除此之外，团队队员还应该保持沟通，因为每个人的任务都不是孤立的，它必须以团队目标为导向，虽然这一点需要队长的着重监督但作为队员也必须清楚地认识到并时常自省，开展团队内批评和自我批评。
（二）、团队组建应注意的相关问题
一、团队成员的选择
团队成员是团队的组成要素，它的好坏直接关系到团队战斗力的大小。
因此一个好的团队在其组建初期最难的就是筛选人才。
对于团队成员的选择我有以下几点经验：
1、个性要适合
现代社会是一个讲求个性的社会，但在一个团队当中，我们不追求过于个性化，团队成员的个性要适合。
一方面，团队成员的个性要适合团队目标需要他们做的工作。
如一个营销团队所销售产品主要是通过直接销售的模式实现，如图书销售、音响制品销售等，那么就要求业务人员必须有足够的冲劲与韧性，要真有那种“双脚踏出亿万金”的劲头，因为这种产品的销售是通过“量大取胜”的。
反之，如果销售的是系统集成产品或软件开发产品，那相对来说个性沉稳、平和、思路缜密的人就比较适合，因为此类产品对客户来说决策过程比较长和困难，需要营销人员具备相应沉稳的性格。
另一方面，团队成员的个性不能冲突太大，这不便于团队的管理，也容易在成员之间造成矛盾，大大加重了成员间的沟通困难。
如灌篮高手当中的刘川枫和樱木花道他们的性格就冲突太大他们之间的沟通几乎就只看到吵架，作为球队队长的赤木岗宪对此也是大伤脑筋。
于团队来说，这种冲突是不必要的，也是负面的。
2、选择有正面思维的人
什么样的人具有正面思维呢？
举个简单的例子，在北京街头有很多卖水的人，有正面思维的人看到会说：
“北京真是个好地方，连水都能卖钱，看样子，在北京能发大财了”。
而具有负面思维的人会讲：
“北京这个地方，连水都要拿钱买，看样子，在北京很难生存”。
优秀的人都是有正面思维的人，所以成功的人永远在找方法，而失败的人永远在找理由。
不管团队的处境多么糟糕，一定存在基于现实条件基础上的解决方案，唯一的区别是，只有具有正面思维的人才会去积极寻找解决问题的方法。
并且负面思想对一个团队的精神有极其强大的毒害作用，它让人们忘记积极进取，学会偷工减料。
在关键时候，特别是在团队遇到困难时，落井下石，涣散团队思想。
3、价值观要切合
建立团队很重要的一点是要建立一致的价值观。
一个人的价值链体系决定他的行为，如果一个企业部属的价值链体系与主管不一致，主管就很难领导他，运用到团队管理当中也是一样。
因为价值观念的差别导致思维方式的差别。
一个具有大格局思维的领导者要选择那些目光远大的人、有大胸怀的人，因为一个人胸怀够大，他的世界观才够大，他头脑里的格局才够大，把这样的人纳入自己的团队中，彼此价值观念一致，大家做事互相会很合拍。
4、不要找光说不做的人
计划总归是计划，任务总归是任务。
说到底要达到团队的共识目标还得团队成员齐心协力去完成任务。
这就需要实干精神。
一个没有实干精神的人永远也不会成功，战国时候纸上谈兵的赵括就是活生生的例子。
对于团队来说，实干的人是不可获缺的。
谁也不会要一个只说不做的人进入自己的团队，这对那些干实事的队员不公平，加深了团队成员间的矛盾，也不利于团队的发展和团队目标的实现。
5、寻找互补性人才
在生产力不发达时期，我们经常看到一些孤胆英雄，凭一人之力力澜狂挽，但是现在一个人毕竟不能抵抗激烈的竞争，关键还必须依靠团队的力量。
一个优秀的团队，最关键的是要有互补性，团队必须是一个互补的群体。
包括互补性的成员构成、互补性的性格类型，有人激情就要有人稳重，有人天马行空就要有人脚踏实地，有人超前就要有人压后阵，选择互补性的人才进入团队就让团队变成一个多面手，各个方面都能做，也让团队思维更加缜密，不容易出错。
最终实现最高的工作效率。
二、建立一个学习型组织
学习型组织就是一个能够熟练地创造和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。
学习型组织的魅力，在于它的核心宗旨是如何让组织中的成员活出生命的意义，让整个组织不断适应环境的变化而永葆青春。
是组织不断追求的理想境界。
学而知不足，习而知差距。
孙子兵法有句话“知己知彼，百战不殆”。
这知己知彼，就必须要学习。
作为团队主管要通过每次的例会或者请专业人士来对团队成员进行培训，弥补团队成员薄弱的环节，同时让团队成员养成学习新知识的习惯，最终形成学习型的团队。
通过团队学习，主管可以改变下属成员的工作作风，使成员养成正确的工作方法与学习习惯，让团队成员了解到现在最新的方法理论，对自己的对手了解更清晰，对团队的策略、目标、战术更清楚。
通过团队每一个人能力的提升，来增强整个团队的战斗能力。
同时每次培训过后团队成员需要做相应的实效评估，测评每次学习培训后的变化与效果，看看是否有针对性的解决了相应的实际问题？
是否是老问题解决了，但新的问题又出现了？
针对新的问题团队成员再次进行集体解决，建立学习型团队还可以形成学习共享与互动的组织氛围，使团队文化得以进一步的凝聚。
同时工作的学习化使团队成员的个人潜能得到激发，人生价值得到提升；
而学习的工作化又使整个团队得以不断的创新和发展。
三、在组织内慎用惩罚
从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手段：
惩罚和激励。
惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的。
激励是积极的、主动的，能持续提高效率。
适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的团队肯定不能长久。
惩罚是对队员的否定，一个经常被否定的队员，有多少工作热情也会荡然无存。
队长和团队队友的激励和肯定有利于增加队员对团队的忠诚度和为团队目标奋进的激情，反之，若频繁否定会让队员觉得自己对团队没有什么用，甚至破罐子破摔，最后队员也会否定团队。
四、团队内部也要引入竞争机制
团队精神是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。
这里提及的竞争，往往很自然地被我们理解为与外部的竞争。
事实上，团队内部同样也需要有竞争。
在团队内部引入竞争机制，有利于打破另一种形式的大锅饭。
如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他发现无论是干多干少，干好干坏，结果都是一样的，每一个成员都享受同等的待遇，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子，这其实就是一种披上团队外衣的大锅饭。
通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒，赏优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。
在团队内部引入竞争机制，有利于团队结构的进一步优化。
团队在组建之初，对其成员的特长优势未必完全了解，分配任务时自然也就不可能做到才尽其用。
引入竞争机制，一方面可以在内部形成“学、赶、超”的积极氛围，推动每个成员不断自我提高；
另一方面，通过竞争的筛选，可以发现哪些人更能适应某项工作，保留最好的，剔除最弱的，从而实现团队结构的最优配置，激发出团队的最大潜能。
五、不是团队利益就高于一切
团队是一个集体，由“集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取向，自然而然地可以衍生出“团队利益高于一切”这个论断。
但是，在一个团队里过分推崇和强调“团队利益高于一切”，可能会导致团队成员的不满，从而打击他们的工作积极性，最终影响团队的运作。
过分强调团队利益容易导致个体的应得利益被忽视和践踏。
如果一味只强调团队利益，就会出现“假维护团队利益之名，行损害个体利益之实”的情况。
目前不可否认的是，在团队内部，利益驱动仍是推动团队运转的一个重要机制。
作为团队的组成部分，如果个体的应得利益长期被漠视甚至侵害，那么他们的积极性和创造性无疑会遭受重创，从而影响到整个团队的竞争力和战斗力的发挥，团队的总体利益也会因此受损。
中国在计划经济时期，基本就是这种集体利益高于一切的价值观，这直接导致了当时吃大锅饭的现象，严重影响了经济的发展和人民的团结。
团队的价值是由团队全体成员共同创造的，团队个体的应得利益应该也必须得到维护，否则团队原有的凝聚力就会分化成离心力。
所以，不恰当地过分强调团队利益，反而会导致团队利益的完全丧失。
◆从团队生命周期看团队成员在各阶段的任务
团队是一个组织，同时它也是一个“产品”它是团队成员为达到某一个特定目标自发形成的“产品”。
普通产品具有生命周期，团队这种特殊“产品”也不例外。
综合团队的发展特征，我把团队的生命周期划分为形成期、凝聚期、成熟期、收割期、解散期或再生长期五个阶段。
根据每个阶段的不同特征，领导者应当采取不同的措施，引导团队走向成熟和丰收。
1.形成期∶从混乱中理顺头绪的阶段
特征
团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信赖不足，尚在磨合之中，整个团队还没建立规范，或者对于规矩尚未形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很多力气，产生不了效果。
队长目标
立即掌握团队，快速让成员进入状况，降低不稳定的风险，确保事情的进行。
队员目标
同周围伙伴多沟通，交流想法，达到互相了解，融入团队。
此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，目标由领导者设立（但要合理），清晰直接的告知想法与目的，不能让成员自己想象或猜测，否则容易走样。
此时期也要快速建立必要的规范，不需要完美，但需要能尽快让团队进入轨道，这时规定不能太多太繁琐，否则不易理解，还会导致行事绊手绊脚。
2.凝聚期∶开始产生共识与积极参与的阶段
经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解领导者的想法并形成了大家共识的团队目标，互相之间也经由熟悉而产生默契。
这时日常事务已能够正常运作，团队拥有初步的生产力。
但是组织对领导者的依赖很重，主要的决策与问题，需要领导者的指示才能进行，队长一般非常辛苦，如果其他事务繁忙，极有可能耽误决策的进度。
挑选核心成员，培养核心成员的能力，建立更广泛的授权与更清晰的权责划分。
多和队长沟通，了解他的想法，并思考团队现有的问题，准备以后改善时提出建议。
此时期的领导重点是在可掌握的情况下，对于较为短期的目标与日常事务，能授权下属直接进行，只要定期检查，与维持必要的监督。
在成员能接受的范围内，提出善意的建议，如果有新进人员进入，必须尽快使其融入团队之中，部分规范成员可以参与决策。
但在逐渐授权的过程，要同时维持控制，不能一下子放太多，否则回收权力时会导致士气受挫，配合培训是此时期很重要的事情。
3.成熟期∶团队成员可以公开表达不同意见的阶段
藉领导者的努力，建立开放的氛围，允许成员提出不同的意见与看法，甚至鼓励建设性的冲突，目标由领导者制定转变为团队成员的共同愿景，团队关系从保持距离，客客气气变成互相信赖，坦诚相见，规范由外在限制，变成内在承诺，此时期团队成员成为一体，愿意为团队奉献，智慧与创意源源不断。
建立远景，形成自主化团队，调和差异，运用创造力。
完成团队分配的任务，发扬实干精神，时常自省。
这时领导者必须创造参与的环境，并以身作则，容许差异与不同的声音，初期会有一阵子的混乱，许多领导者害怕混乱，又重新加以控制，会导致不良的后果。
可以借助建立共同远景目标与团队学习的功夫，有效的渡过难关，此时期是否转型成功，是组织是否成熟的判断标准。
4.收割期∶品尝甜美果实的阶段
藉过去的努力，组织形成强而有力的团队，所有人都有强烈的一体感，组织爆发前所未有的潜能，创造出非凡的成果，团队成员集体向团队共识目标前进直至达到目标。
保持团队前进的动力，避免疲劳。
学会运用系统思考，并保持危机意识，持续学习，持续成长。
5、解散期或再生长期
这一时期是团队分化的时期，在收割期团队已经达到了共识目标，如果是一个短期团队那么团队面临的就是解散。
如果是一个企业团队，那么团队成员就可以准备再次结合的相关事宜了，如领导者的重新选举，任务安排等等，如果是进入再生长期，那么这个“新团队”就不需要经历第一个阶段直接进入第二阶段。
如果是解散则划分好团队成员间的利益。
如果是再次组团，则安排好下次团队的组织关系。
配合队长，清算好自己的利益得失。
如果是再次组团，则学习下次的团队目标，团队精神，准备好接受下届领导的安排。
了解团队的生命周期，有利于团队成员看清自己应该干什么，不至于盲目、迷失。
对团队建设有极大的指导意义。
◆引导团队走向胜利的航标——共识目标
作为一个组织，要让它顺利地走下去，必须有一个明确的指导方向，具体到团队来说就是团队的共识目标。
团队共识目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向。
在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70%以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向；
而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答——希望团队成员朝着目标前进。
从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性，它是团队所有人都非常关心的事情，有人说：
“没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，只有在远见指导下的行动才能成为世界的希望”。
世界知名企业雅芳公司为了达成团队的共识目标，在销售策略上大胆采用个体作业的方式，他们选用了很多女性，让她们手持产品手册，面带微笑地沿街登门拜访顾客，推销公司的产品。
由于商品符合需求、价格低廉及她们平易近人、友善与真诚，产品获得了顾客的青睐。
雅芳结合个人目标与组织目标的直接推销方式，让成员乐于发挥自己最大的潜力，尽心尽力为达成目标而努力，并且获得了工作上的成就。
这就是共识目标的作用。
在团队当中重视共识目标有两个显而易见的好处。
第一，共识目标统一团队成员的思想，有益于团队成员的凝聚；
第二，共识目标衡量团队任务，成员行动是否正确。
共识目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向，它运用团队成员的才能和能力，促进组织的发展，使团队成员有一种成就感。
因此，共识目标表明了团队存在的理由，凝聚团队成员的思想。
同时它还是判断团队进步的可行标准，能够为团队运行过程中的决策提供参照物，而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。
因此建设好团队的共识目标，把它渗入团队成员头脑当中，落实到团队行动当中是团队走向成功的必要保证。
但是共识目标的建立却不是像很多人想象的那样简单。
它不是队长说了算，也不是满足每个人的需求，而是全体团队成员思想的表，需要经过考察和分析才能准确得出。
要将共识目标灌输于团队成员也不是那么容易的事情。
所谓责任共担的团队目标并不是要团队每个成员都完全统一目标——这是难以做到的；
而是尽管团队成员存在不同观点，但为了追求团队的共同目标，各个成员求同存异并对团队目标有深刻的一致性理解。
要形成团队共识目标，应从以下几个方面着手：
第一、对团队进行摸底
对团队进行摸底就是向团队成员咨询对团队整体目标的意见，这非常重要，一方面可以让成员参与进来，使他们觉得这是自己的目标，而不是别人的目标；
另一方面可以获取成员对目标的认识，即团队目标能为组织做出什么别人不能做出的贡献，团队成员在未来应重点关注什么事情，团队成员能够从团队中得到什么，以及团队成员个人的特长是否在团队目标达成过程中得到有利发挥等，通过这些广泛地获取成员对团队目标的相关信息。
第二、队长对获取的信息进行深入加工
在对团队进行摸底，收集到相关信息以后，不要马上确定共识目标，应该就成员提出的各种观点进行思考，留下一个空间，给团队和自己一个机会，回头考虑这些提出的观点，以缓解匆忙决定带来的不利影响。
正如管理名言所说：
做正确的事永远胜于正确的做事！
第三、与队员讨论目标表述
树立共识目标与其他目标一样也需要满足SMART原则：
具体的、可以衡量的、可以达到的、具有相关性、具有明确的截止期限。
与团队成员讨论目标表述是将其作为一个起点，以成员的参与而形成最终的定稿，以使获得团队成员对目标的承诺。
虽然很难，但这一步确是不能省略的，因此，团队领导应运用一定的方法和技巧。
比如：
头脑风暴法，确保成员的所有观点都讲出来；
找出不同意见的共同之处；
辩识隐藏在争议背后的合理性建议，从而达成团队目标共享的双赢局面。
第四、确定共识目标
通过对团队摸底和讨论，修改共识目标表述内容以反映团队的目标责任感。
虽然，很难让百分百的成员都同意目标表述的内容，但求同存异地形成一个成员认可的、可接受的目标是重要的，这样才能获得成员对团队目标的真实承诺。
最后，由于团队在运行过程中难免会遇到一些障碍，比如：
组织大环境对团队运行缺乏信任、成员对团队目标缺乏足够的信心等,所以在决定团队目标以后，尽可能地对团队目标进行阶段性的分解，树立一些过程中的里程碑式的目标，使团队每前进一步都能给组织以及成员带来惊喜，从而增强团队成员的成就感，为一步一步完成整体性团队目标奠定坚实的信心基础。
马斯诺说过：
“对杰出团队的观察研究表明，它们最显著的特征是具有共同愿景与目的”。
有共识的团队目标，可以发挥成员内在的潜能，促进团队的沟通，它以人为本，尊重个人，激发每个人自动自发的工作意愿。
善用它将是成功的保证。
◆营造团队交流的氛围，建立自省制度
升级会员 