项目实用标准化管理系统理论研究Word格式文档下载.docx

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今年项目标准化工作正在全面升级，将推行项目管理全方位标准化，使项目部的各项工作更加规范、统一、标准。

通过几年的项目标准化工作的开展，总结出一些理论经验，下面进行详细的阐述：

一、推行项目标准化的必要性

工程项目是建筑施工企业的生存之基和效益之源，项目管理的好坏直接关系到企业的生存环境和发展质量。

随着建筑市场的空前繁荣，企业市场规模必将持续扩张；

随着市场规模的持续扩张。

管理跨度和生产链条必将相应地延伸。

企业规模的持续扩张必须以科学的管理模式为有效支撑，否则很难适应形势发展的需要。

2001年的时候，中国就已经加入了世界贸易组织（WTO），中国就应该跟世界接轨，国门向全世界打开，可是当时我们国家的国情不合适，中国领导人就向世贸组织申请了15年的保护期，用这15年的时间来调整中国的经济结构，今年的7月份（公元2015年）这15年的保护期就到期了，随之而来的第一件事情，就是允许外资企业进入到中国的所有行业，包括我们国家管制的金融、证券、交通、钢铁厂等等等等，都允许外资的进入，以后投标项目都不允许国家参与，只允许个人财团参加；

对于建筑业来讲竞争更加残酷，所以品牌建设也就成为施工企业提高竞争力的重要手段。

作为品牌建设重要组成部分的项目标准化管埋就显得尤为重要，强力推行项目管理标准化是一种切实可行的管理方式。

大元集团继“09工程”后又提出了一个更伟大的目标，即“1318工程”。

这一目标的实现就意味着市场更加广阔，工程量会剧增，工程体量会更加庞大。

这些都要求我们的企业品牌有竞争力，项目的管理要上水平，不能停留在原来的粗放式项目管理阶段，要运用标准的、规范的、科学的、信息化的管理手段，加强精细化管理水平，才能适应发展的要求。

自从集团实施项目标准化以来，去得了可喜的成绩。

2012年集团获得安济杯工程4项，省级文明工地5项；

2013年获得安济杯7项，国家鲁班奖项目1项，省级文明工地6项；

2014年集团获得安济杯7项，结构海河杯6项，省级文明工地15项，国家3A级文明工地1项，从几年来获得的奖项数量可以看出，推行项目标准化工作不但提高了施工项目的施工质量，更促进了安全意识和文明施工的标准，从而提升了集团的知名度，推动了品牌的建设。

近几年，来自天南海北的建设单位来集团观摩考察施工项目。

都对我们的项目管理标准化管理给予了很高的评价，为集团市场的开拓奠定了最坚实的基础。

2、什么是项目标准化管理

标准化是为了在一定范围内获得最佳秩序，对现在问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的条款活动。

项目管理标注化是指把项目管理的成功做法和经验，通过在相同或相似管理模块进行管理复制，是项目管理实现从粗放式到制度式、规范式、标准式的方式转变。

项目管理标准化是指把已经成功的方法固定为标准进行实施，项目管理标准化把项目管理的优秀经验和做法，通过制定为标准进行实施，使项目管理实行从人为管理到制度管理的转化。

大元集团的项目标准化工作已经自成体系，成立了专门的管理机构一一项目标准化办公室。

项目标准化办公室由集团公司总裁负责，由质量管理中心、生产安全管理中心、科技管理中心、文化管理中心、信息管理中心、物资管理中心组成。

制定了相应的管理制度和检查评比奖惩制度，出版了项目标准化手册（质量篇、文明施工篇），目前正在编制管理篇。

项目标准化手册管理篇将项目的立项、项目部组成、人员的管理、质量管理、安全管理、财务管理、经营管理、文化、科技、物资管理等项目施工全过程的各项活动都做了详尽细致的要求。

通过标准化管理，将复杂的问题程序化，模糊问题具体化，分散的问题集成化，成功的方法重复化，实现工程建设各阶段项目管理工作的有机衔接，整体提高项目管理水平，为又好又快实施大规模建设任务提供保障。

通过在每个管理模块内制定相对固定统一的现场管理制度、人员配备标准、现场管理规范和过程控制要求等，可以最大限度地节约管理资源，减少管理成本。

推行统一的作业标准和施工工艺，可以有效避免施工过程中的质量通病和安全死角，为建设精品工程和安全工程提供了保障。

通过对项目管理经验在最大范围内的复制和推广，搭建起了项目管理的资源共享平台。

三、项目标准化手册是项目标准化管理的依据

俗话说，“没有规矩不成方圆”，没有标准就无法规范统一。

项目标准化手册就是为确定规范项目管理行为所制定的标准，大元集团的项目标准化手册包括管理篇、质量篇、文明施工篇。

包括主要内容：

管理制度标准化目的在于通过建章立制，使各项工作程序清晰、有章可循、责任明确、奖罚分明。

项目部须严格执行集团的相关制度，比如样板引路制度，技术交底制度等等，保证了细节管理的一致性。

人员配备标准化目的在于解决管理技术人员能力素质与大规模建设任务不相适应的问题。

对于项目部人员的配备标准化手册作了详细的规定，不同规模的项目配备人员数量不同，这样既不会造成人员浪费也不会出现有的工作无人做的局面，确保人尽其才，人尽其用。

现场管理标准化关键在于明确工作标准，把现场管理工作内容具体化和定量化。

针对施工现场我们制定了项目标准化文明施工篇和质量管理篇，对施工现场的布置、标识、文明施工、质量管理的内容及做法作了具体详细的规定。

如临建设施均采用彩板房并且规定了具体的高度和尺寸，对施工现场大门的做法和高度、尺寸进行了统一要求。

此外还对项目立项、投标策划、财务管理、物质管理、经营管理、风险防控、竣工管理等项目施工周期全过程的管理内容，对项目施工管理过程中的各项管理行为都做了详细的规定，并要求形成管理资料统一管理，这样就保证了集团所有施工现场的布置做法的一致性、规范性。

项目标准化手册自从发行以来，就加强宣贯学习，要求各单位一把手、主管经理亲自带队学习，认真宣贯。

配备到每个施工一线并要求所有项目管理人员学习，严格执行，保证了项目管理行为的一致性。

项目标准化手册已经使用了近三年，施工项目经历了从无到有，从粗到细，从形似到神似，从应付到习惯，从被动遵守到主动执行并逐步追求完美，主动创新内容、提高标准这样一个过程，我们也确实感觉到我们的项目管理在逐步走向科学，走向规范，我们的工程管理人员也在成长，在进步，也发现我们的工地也变得越来越标准，越来越漂亮。

4、完普的组织体系是项目标准化管理的基础

为了强有力的推行项目标准化管理，集团成立了标准化办公室，全力推进标准化各项工作，标办的成立表明着推行这项工作的必要性和此项工作的重要性和长期性。

自2012年标办成立以来，就承担起项目标准化建设的全部工作，先后编制出版了《项目标准化手册》作为各项目管理的执行标准。

每年都会依据集团要求制定标办的管理制度、管理办法和具体的管理措施，每年都会组织优秀标准化工地的观摩学习活动，并且每年组织两次标准化检查验收，评出先进项目，给予奖励。

检查后标办还要根据检查情况组织召开标准化讲评会，并对共性的问题进行探讨制定出管理办法或具体控制措施，如分区域管理办法，商品砼的控制措施等。

2014年初，根据集团要求建立总共体系，各单位均配备了总工，其主要职责是全面负责本单位的项目标准化管理的各项工作。

总工体系的建立从架构上保证了标准化工作的推进和落实。

定期召开的总工会和讲评会及时传达了一些新标准、新规范，纠正管理过程中的错误工作，布置下一阶段的具体工作，切实保证了集团管理理念和相关信息的传达。

每年的标准化检查工作都是有标办及总工体系共同完成，抽调有经验的总工们组成检查组，奔赴各个项目，认真完成规定的各项检查内容。

每位总工不但是项目标准化工作的推进者，也要接受检查，这样在互相学习、取长补短的过程中加强了责任心。

总工体系的成立对于推进项目标准化工作起到了举足轻重的作用，2012年开始实行项目标准化，组织标准化检查只有标办人员参加，成立了三个检查组，检查的项目很少，只有22项工程，2013年检查33项，2014年集团提出项目标准化覆盖率100%的要求，所以检查的工程数量也增加为44项。

2014年由于总工队伍的扩大我们成立了五个检查组，每组配备了4人，设专人检查工程资料和工程实体质量及施工现场的文明施工，并且增加了实体检测项目、远程监控情况的检查、人证统一情况等检查内容，最大限度的反映了工程施工管理的全过程，可见完善的组织架构是保证项目标准化工作的坚实基础。

随着项目标准化工作的稳步扎实推进，项目工程管理水平也有了快速提高。

开展之初，工地上的标准化内容只限于大门、办公室等一些简单易做的项目，我们推行起来很是困难，标办会针对不同的项目做不同的标准化落实方案，反复帮助项目部进行落实，树立标杆项目，并对每个标杆项目都组织观摩学习，推广成熟经验，分区域观摩02012年检查三公司的项目时，保定天鹅湖项目标准化落实比较到位，但是青县皇室家居项目就没有做到项目标准化的基本要求。

但是2014年检查时，三公司的项目基本都能够全面落实标准化内容，天津一中项目还成为了天津市观摩工地。

在长深高速上行走会看到大元集团的漂亮的项目标识，那是咱们三公司的一个高速收费站项目，规模不大但是标准化工作落实非常到位，在高速路上很显眼。

随着项目标准化工作的开展，我们也收获了很多，我们不但有天津市、沧州市的观摩工地，还有西安市、西宁市的观摩工地，还是渤海新区、大城县等一些县市观摩学习的示范工地。

到目前为止，隆起带单位的项目基本能够达到随时迎接考察的标准。

近来来，标办已经将工作目标转到项目标准化内容的创新和完善，及标准化内容落实的精度和质量上。

这些也得益于总工们逐步进入正常的工作状态，管理上越来越娴熟，基本能够保证项目管理的正常进行。

虽然总工体系已经运行了一年半，也取得了很好的效果，但是还存在很多问题，比如：

个别总工缺乏强烈的责任意识和高度负责的精神，工作不够踏实。

还有总工们的业务素质有待提高，必须不停地学习专业知识，积累丰富的管理经验，努力提高自己的综合管理能力和处理问题的能力。

这些也是我们今后对总工进行考核的重点和培训学习的方向。

五、落实是项目标准化建设的精髓

项目标准化工作关键在落实。

任何一项工作任务的完成，都是抓落实的结果。

没有落实，再完善的制度也是一纸空文，再理想的目标也不会实现，再正确的政策也不会发挥其应有的作用。

在标准化管理运行过程中，出现了“上热中温下凉”的现象，存在着“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的通病。

由于主客观的因素，项目标准化管理往往在“工期紧、任务重、工作量大”的借口下靠边站，为施工生产让路，放到从属和次要的位置，有的甚至会因“特殊情况特殊对待，，的理由而被忽视和违背，阻碍了项目标准化管理推行和实施，因此狠抓项目标准化工作的落实是集团所有人员的一项重要的工作。

首先要求有统一的思想和领导的支持。

落实是一种观念，是一种态度和意识。

项目标准化实施方案已经确定，怎样落实到项目管理中就成为关键工作。

在实施初期，一些主要领导及项目管理人员的思想意识跟不上来，没有及时接纳新鲜事物，感觉在管理上被束缚了，改变了以往的管理思路，有了标准反而不习惯了。

要想不折不扣的执行项目标准化手册，各级领导的意识必须提高，统一认识，统一思想，统一行动。

在2012年刚开始推行项目标准化工作的时候，很多人并不认可这项工作，认为只要不出事，能交工就行，何必过多的投入精力和财力，所以才出现了工作推进不下去的情况。

有的项目根本就不去做，有的项目只做简单的表面工作，比如只将大门、围挡按标准化要求施工，其他就不做了，管理非常困难。

随着一系列的宣贯、观摩学习和不停地检查验收等一系列项目标准化工作的推进，领导们及各项目管理人员的思想意识有了极大的转变，认识到现场就是市场，推行项目标准化是加强完善项目现场有序管理的唯一途径。

我们现在所有的项目都执行项目标准化管理，都配备了项目标准化手册，真正做到了覆盖率100%。

并且贯彻项目标准化手册质量和标准有了很大程度的提高，所有项目基本能够全面准确的逐项落实项目标准化手册内容，大多数项目部均有不同程度的创新，像天津一中项目部对工程样板展示、宣讲台、会议室、党团建设等内容给予了很大的创新。

使之更人性化更符合施工现场的实际情况，也使得项目管理更符合当前形势，贴近生活。

落实是一种责任也是一种能力。

实施方案已经确定，是否能够不折不扣的落到实处是一种能力的体现。

管理者需要有指挥管理要求落实的能力，责任人需要有坚定的信心、娴熟的管理技艺和强烈的责任心。

从落实的实际效果中可以看出，多数项目能够落实的非常细致入微，高标准要求。

落实标准化管理工作的关键就是提高员工的高度自觉性，让标准化管理真正深入人心，成为每一名员工都自觉遵守的行为，自觉按照标准化的管理理念开展工作，让标准成为习惯，让习惯符合标准，让结果达到标准，就会实现事事有标准、人人讲标准、处处达标准的工作目标，真正地让标准化管理成为项目的工作模式、成为员工日常的工作习惯。

从金鼎领域项目到滨河龙韵项目，从福馨家园项目到祥泰家园项目等等，建总公司的每个项目都能达到随时观摩的效果。

兰公司天津一中项目、四公司的部分项目不但执行到位而且都有所创新，是因为咱们的项目管理人员已经形成了按项目标准化要求施工管理的习惯。

通过这些可以看出，项目标准化建设抓落实是关键，是精髓。

没有落实，再好的理念都变成空谈。

项目标准化建设不但是工程项目管理的需要，更是市场的需求。

通过施工现场的高标准管理提高了集团公司的美誉度，赢得了社会各界的认可和赞誉，为拓展市场奠定了坚实的基础。

逐步完善了管理手册内容，更新了管理理念，提高了管理水平，但是也清楚地看到与一些知名企业的差距和自身的不足。

因此我们的任务还很艰巨，需要更加努力的完成项目标准化全面管理的目标。