基于供应链管理的库存成本控制研究文档格式.docx

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Basedonsupplychainmanagement

inventorycostcontrolstudy

ABSTRACT

AsChina'

seconomicsystemreformofmarketeconomy,thedevelopment,thecompetitionbetweenenterprisesismoreandmoreintense,especiallyaftertheaccessiontotheWTO,moreandmoreforeigncompaniestoentertheChinesemarket,theenterprisecausedstrongimpact.Insuchcircumstances,howtosavecostsandincreasetheircompetitivenessbecomesanimportantsubjectinfrontofeachenterprise,inthemarket,thepriceisrevealed,andthecostisinvisible,Brandiswidelypublicized,andthecostistight.InthepriceandPinPaiZhanbehindcostcompetition,itisnodoubt.Forenterpriseprofitandmarketshareenterprisededicatedtochaseamended,vigorouslypromotesthecostcontrol,thecurtainonthemarketbesidesthrivesonthe"

costcompetition"

.Modernenterprisecompetitivecostcompetitionisoneofthemosteffectivemethods.

Thetraditionalcostcontrol,isthecoreenterpriseinterior.Inthesupplychainmanagementmode,themodeofthecostcontrolofenterpriseisnolongerjustenterpriseinternalcontrolproblemofcost,butthewholesupplychaincostcontrolproblem.Thewholesupplychainoperationcostisminimizedcostcontrolgoals.

Butinthewholesupplychain,whichaccountsforthelargestcostforinventorycost,supplychaininventorycostofthewholesupplychaincost30%,therefore,thecontrolofthesupplychaintoreduceinventorycost,thewholesupplychaincostisveryimportant.

Therefore,thestudyofinventorycostofsupplychainmanagementisveryimportant,thispaperfirstintroducedthesupplychainfromthedefinitionandthesupplychainmanagement,andthentoinventorycostofcompositionandinfluencefactorswasstudied,andfinallyputsforwardtheinventorycostofsupplychainsolutionstoproblems.Andputforwardthesolutionofsupplychainmanagementgomeinventorycostproblemofcases.

KEYWORDS:

Supplychain/Enterprisecost/Inventorycost

第一章绪论

研究背景与意义

随着经济全球化的不断深入，世界范围的社会、文化、经济环境因素有了巨大的变化，引起了全球范围内竞争程度的加剧,企业竞争也出现了新的变化。

在企业外部有，竞争的主体由单个企业间的竞争转向跨国企业、企业集团之间的竞争。

竞争的性质、范围由有形的竞争转向无形的竞争,竞争的方式由单一价格竞争转向全方位竞争，在企业内部，各个企业之间的成本竞争也是一项重要的竞争策略，从企业自身做起，控制自身成本，以最少的成本获得最大的收益。

企业为了更好的减少自身的运行成本，增强市场竞争力，实施供应链管理是必不可少的因素。

实施供应链的必要性有以下几点

（1）有利于企业实现供应与需求的有机衔接，提高快反应能力。

实施供应链管理可以避免信息失真、提高顾客信息反馈效率，使供求有机衔接、协调一致、反应迅速。

（2）有利于企业实现精确管理、降低成本，提高资源利用率。

降低成本是企业经营的重要内容，是提高效益的重要手段。

对于企业供应链来说，供应链的赢利就是从顾客那里赚取的收入与供应链的全部成本之间的差额，供应链的成本越低，就意味着企业的获利空间越大。

供应链管理就是要不断降低成本，提高效率，也就是说供应链管理就是不断优化，提高资源利用率。

现有数据表明，企业实施供应链管理可以减少削价处理的损失40—50%，库存下降10—15%，可以带来大约20％的成本节约。

（3）有利于企业提高管理水平。

企业实施供应链管理，就必然要进行业务流程重组，采用先进的技术和科学的管理方法，进而提高企业的现代化管理水平。

（4）有利于企业加快资金周转。

实施供应链管理的企业比一般企业的资金周转时间缩短40—60%，而资金周转时间的缩短就意味着企业资金利用率的提高。

（5）有利于企业改进交付可靠性，缩短交付时间，提高服务质量

企业通过加强供应链管理，可以大大缩短满足消费者需求的时间，从而获得无法复制的竞争优势。

现阶段中国市场上产品品种越来越多，消费者需求变化越来越快。

所以，在这个变化的世界里，成本固然是一个重要的竞争优势，但是快速响应消费者的需求，进而有效的满足消费者的需求才是竞争的根本。

通过实施供应链管理可以改进交付可靠性99—%，缩短交付时间10—20%。

（6）有利于企业成为受欢迎的业务伙伴

实施供应链管理使供应商和销售商实现信息共享，供货商们可以直接进入到企业的系统，相互的信任度大大加强，双方不再是零和关系，而是建立在共赢基础上的受欢迎的业务合作伙伴。

例如象沃尔玛实行的“零售链接”。

通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。

供应链管理成本产生的必要性

进入21世纪，竞争日益加剧，降价现象也许不是普遍趋势，但有一点是毫无疑问的，现在的市场比十年前面临着更激烈的价格竞争。

在许多西方国家，商业街和购物城都在持续降价，不仅如此，包括上游的供货商，原材料和工业产品也都在降价。

全球竞争加剧已经使得价格达到有史以来的最低点，

形成目前这种市场环境的因素主要有以下几方面：

第一，国外竞争者涌入市场，参与竞争，而他们的生产成本比较低。

作为主要生产商中国的迅速崛起就是一个很好的例子。

第二，贸易壁垒的撤除，市场自由度的增加都使得新的竞争者更加易于进入市场，这一现象使得许多行业的企业过剩，导致供给过剩，增加了降价的压力。

第三，Internet技术的应用使得价格信息的对比十分便捷。

Internet技术同时使得拍卖和交易在整个行业范围内进行，这也助长了降价的趋势。

第四，顾客和消费者越来越看重产品的价值。

曾经一度，品牌和供应商具有一定的价格号召力，因为当时市场认为不可能以较低的价格生产出高质量的产品。

为了缓解不断的降价压力，保证一定的利润水平，企业必须寻求降低成本的方法，以度过降价的危机。

由于企业已经实施了许多降低成本的方法与策略，所以想寻找到新的成本降低方法将是一个很大的挑战。

我们认为，降低成本最后的机会就存在于供应链而非企业自身的运作中。

供应链管理下的库存成本控制的必要性

在供应链管理下存在的成本中，库存成本占总成本的30%以上，因此，控制供应链管理下的库存成本，就是一项摆在各个企业面前必须解决的问题。

供应链下的库存成本成本的控制对企业增加市场竞争力，发展壮大企业有着不可估量的作用。

第二章供应链以及供应链管理

2．1供应链的定义及特征

供应链的定义

早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部制造过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售的活动，再传递到零售上和用户的一个过程。

传统的供应链概念局限于企业的内部操作上，注重企业自身的资源利用。

后来供应链的概念注意了与其它企业的联系，注意了供应链的外部环境形成了更大范围、更为系统的概念：

“通过链中的不同企业的制造、组装、分销、零售等到过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”。

而后，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。

哈理（Harrison）进而将供应链定义为：

“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品并且将成品销售到用户的功能网链。

美国供应链协会（scc：

SUPPLYCHAINCOUNCIL，1997）对供应链的概念解释是：

ateamnowcommonlyusedinternationally—encompasseseveryeffortinvolvedinproducinganddeliveringafinalproductorservice，fromthesupplier'

ssupplierstothecustomer’Scustomer。

即供应链是企业在生产和销售最终产品或服务过程中包含的供应商、供应商的供应商乃至于一切向前的关系，与用户、用户的用户及一切向后的关系。

仔细地分析一下该概念可以发现供应链实质含“供”“需”两方面，亦可理解为供需链。

物流从供方开始，沿着各个环节向需方移动。

每一环节都存在“需方”与“供方”的对应关系，形成一条首尾相连的供需长链。

又因为物料在供应链上通过加工、运输等过程增加价值，因此它又是一条增值链。

国内的有关专家对供应链的概念进行了积极的研究，认为供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构模式[1]。

它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。

其结构模型如图2-1所示

图2-1

供应链的特征

供应链有以下特征：

复杂性

因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式一般比单个企业的结构模式更为复杂。

动态性

供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。

面向用户需求

供应链的形成、存在和重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品／服务流、资金流运作的驱动。

交叉性

节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。

供应链的生命周期包括组建、运行和解体三个阶段。

组建阶段主要依靠契约的方式来相互制约和控制，这一阶段的主要任务是选择合适的供应商和分销商。

随着业务往来增加，供应链各成员企业之间的信任度增加，供应链进入运行阶段，其主要任务是运用合理的绩效评价体系，推进供应链绩效的持续改进。

当协调组织解散，供应链走完其生命历程。

供应链管理概述

计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化进程。

虚拟制造、态联盟等制造模式的出现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。

传统的企业组织中的采购（物资供应）、加工制造（生产）、销售等看似整体，但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式，己经无法适应新的制造模式发展的需要。

供应链管理则是通过前馈的信息流和后馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商直到最终用户联系起来的一个整体模式的管理，它与现行的企业管理模式有着较大的区别。

供应链管理的基本概念是建立在合作信念之上的，它能够通过分享信息和共同计划使整体物流效率得到提高，同时使渠道安排从一个松散的、独立企业的群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。

供应链管理背后的动机是增加渠道的竞争力，强调的是“价值贡献职能”[2]。

供应链管理强调“价值贡献职能”。

旨在追求以下几个目标：

尽可能减少浪费和无附加值的作业。

譬如：

减少交易次数，减少过多库存，提高效益。

提高客户服务质量，加快反应速度。

在传统的管理模式下，由于缺乏市场响应机制，对用户没有建立不确定性需求跟踪管理系统，不能及时回应顾客的需求，造成顾客不满意和企业信息丢失，损害企业形象。

改善供应链中节点与节点之间的沟通由于管理信息系统的不健全，企业与企业之间缺乏联系，信息不能共享，造成市场信息的重复调查、延迟、误传。

改善供应链中节点与节点之间的沟通具体表现为加快信息在链中的传播速度，提高信息的时效性和正确率，实现真正的信息共享等。

（1）减少周期时间。

减少新产品的开发周期，减少订单交期，减少补货周期等。

（2）通过协调努力，提高供应链在市场上的竞争力，籍此实现企业自身竞争力的加强。

供应链结构类型

供应链可以分为两部分：

面向客户订单部分和基于各种计划（如生产计划、采购计划等）部分。

后者即生产供应链部分，其示意图如图2-2所示。

连接两部分的点通常称为解耦点，根据解耦点位置的不同，我们可以把供应链分成四种不同类型的产品供应

图2-2

面向订单采购型

在这种供应链中，订单产品均为单件产品，零部件中通用件比较少，交货期较长。

由于制造商是根据客户的特定要求来组织生产的，故在接到订单之前很难判断购买需求，任何零部件库存都存在废弃的危险。

面向订单生产型

在这种供应链中，核心企业可以事先生产出一些半成品和通用零件，然后根据客户的具体要求生产出最终产品的一些非通用部件，把这些零部件组装成能满足用户的特定要求的产品，在这种供应链中库存物料有积压的危险。

面向订单装配型

在这种供应链中，由于核心企业已根据需求预测生产出了装配产品所需的各种零部件，故它只需使用库存零部件进行组装。

在这种供应链中，必须根据市场的需求严格控制库存，容易形成库存积压。

面向库存制造型

市场对产品有比较稳定的需求，成品的库存量通常都比较高，核心企业主要根据市场需求预测进行组织生产。

在这种供应链中，控制库存水平的关键在于核心企业对市场需求的合理预测。

第三章供应链管理下的库存成本问题分析

库存的概念

仓库中实际储存的货物。

可以分两类：

一类是生产库存，即直接消耗物的基层企业、事业的库存物资，它是为了保证企业、事业单位所消耗的物资够不间断地供应而储存的；

一类是流通库存，即生产企业的成品库存，生产管部门的库存和各级物资主管部门的库存。

此外，还有特殊形式的国家储备物资，它们主要是为了保证及时、齐备地将物资供应或销售给基层企业、事业单位的供销库存。

对国家物资主管部门下属的物资经营者来说，库存主要包括大宗按计划进货供应的物资、年度计划尚未安排具体用户和用途的待分配物资、发挥“蓄水池”作用必须购进的物资和正常供应所需周转库存等。

上述库存都占用企业的流动资金，如果过大，流动资金占用量过多，就会影响企、事业单位的经济效益；

库存量过小，又难以保证生产持续正常进行。

因此，库存量的多少必须掌握适度定额和合理库存周转量。

　中这样定义“库存”：

指一切目前闲置的，用于未来的，有经济价值的资源。

其作用在于：

防止生产中断，稳定作用，节省订货费用，改善服务质量，防止短缺。

库存也带有一定弊端：

占用大量资金，产生一定的，掩盖了企业生产经营中存在的问题。

传统库存成本组成素

管理的任务是用最少的费用在适宜的时间和适宜的地点获取适当数量的原材料、消耗品或最终产品。

库存是包含经济价值的物质资产，购置和存储都会产生费用。

库存成本是在简历库存系统时或采取经营措施所造成的结果。

库存系统的成本主要有购入成本、订货费用、保管（存储）费用及缺货成本。

购入成本

某种物品的购入成本又两种含义：

当物品从外部购买时，购入成本指单位购入价格；

当物品从企业内部制造时，指单位生产成本。

单位成本始终要以进入库存时的成本计。

对于外购物品来说，单位成本应包括购价加上运费。

对于自制物品来说，单位成本则包括直接人工费、直接材料费和企业管理费用等。

订货费用

订货费用是从需求的确认到最终的到货，通过采购或其他途径获得物品或原材料的时候发生的费用。

订购成本包括提出订货单申请、分析货源、填写采购订货单、来料验收、跟踪订货等各项费用。

主要包括以下因素：

（1）内部各部门人员的费用，如采购、财务、原材料控制与储存人员的工资等。

（2）管理费用，如办公用品、电话、计算机系统的应用。

订货费用的主要特征是与采购的次数直接有关，而与订货量的大小几乎无关。

因为这个原因，采购必须制定政策与战略，以便从市场上以最有效的订货批量来进行采购，而不仅仅根据生产计划与需求。

保管（储存）费用

保管费用包括收获、存储和搬运费用。

最重要的保管费用是机会成本，就是资金投资在库存上比投资在其他领域的收益哪个更大。

保管费用包括：

（1）存储费用取暖、照明以及仓储建筑物的折旧。

（2）人员费用库存运行的人力资源

（3）库存纪律的保存费用管理和系统费用，包括盘点和检查库存。

（4）安全与保险

（5）库存损坏与废气

（6）折旧

缺货成本

缺货成本是由于外部或内部终端供应嗦产生的。

当企业的用户得不到他们的全部订货时，叫着外部缺货；

而当企业内部某一个班组或某一个部门得不到它的全部订货时，叫内部缺货。

外部缺货可导致延期付货成本、当前利润损失和外来利润损失。

内部缺货则可能导致停工待料和完工日期的延误[3].

供应链管理下库存成本产生的原因

平衡需要

在供应链上，从供应商、制造商、批发商到零售商，每个环节都存在库存。

从库存的功能可知，库存是用于应付各种各样的不确定性如：

（1）订货量的不确定性

（2）生产系统的可靠性及需求预测的偏差

（3）购买力的波动

为了保证供应链正常的运行，必须保有一定数量的库存。

同时它还能具有保持生产的连续性，分摊订货费用、快速满足用户的需求，所以库存是为了平衡各种需要客观存在的。

长鞭效应

一种商品从生产者转移到消费者手中往往要经过某种分销渠道，如制造商——分销商——批发商——零售商——消费者，这些渠道成员就形成了一条供应链，各自在供应链中履行着不同的职能，当供应链各个节点企业只根据来自其相邻的下游企业的需求信息进行生产或者销售决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大很多，这种需求放大现象称为长鞭效应。

如图3-1所示

图3-1

当信息达到源头制造商时，所获得的需求信息与实际市场需求信息差异很大，这说明供应链库存管理中的一个普遍现象。

看到的是非实际的，产生这种现象与供应链各个经营商的视角范围，订货提前期和交货提前期，对市场需求预测和真实需求的把握水平，以及市场竞争侧率密切相关。

供应链每一级经营者需要接受下游成员订单，并决定向上游成员订货，为了确定订单的订货量，必须通过预测等手段了解掌握一级成员即市场需求量，由于零售商订单的变动性大于顾客需求，为了满足零售商服务水平，批发商被迫持有比零售商更高的安全库存水平，或者保持比零售商更高的能力，以此向供应链上游递推，形成长鞭效应。

供应链管理下的库存成本构成

在企业的生产成本中，库存成本占了很大的比重，其库存成本主要由采购成本、库存量两部分构成。

采购成本

存货的采购成本包括购买价款、相关、运输费、装卸费、保险费以及其他可归属于存活采购成本的费用。

影响采购成本的因素很多，概括起来可以归纳为企业内部因素、外部因素和意外因素三个方面。

内部因素

（1）跨部门协作和沟通

采购业务涉及计划、设计、质保和销售等部门。

由于需求预测不准，生产计划变化频繁，紧急采购多，采购成本高；

由于设计部门未进行价值工程分析或推进标准化，过多考虑设计完美，导致物料差异大，形成不了采购批量，采购成本高；

由于质量部门对质量标准过于苛刻，导致采购成本增加等。

（2）采购批量和采购批次

根据市场供需原理，物料的采购单价与采购数量成反比，即采购的数量越大，采购的价格就越低。

企业间联合采购，可合并同类物料的采购数量，通过统一采购使采购价格大幅度降低，使各企业的采购费用相应降低。

因此，采购批量和采购批次是影响采购成本的主要因素。

（3）交货期、供货地点与付款期

供应商的交货期、供货地点、付