房地产企业的组织与战略实证研究报告doc9页NewWord格式.docx

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1•金地集团股份有限公司

2•万科企业股份有限公司

房地产开发

控股企业18家

参股企业2家

零售

控股企业1家

投资

控股企业3家

工业

参股企业1家

其它

控股企业5家

3•中国海外（深圳）公司

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从仕

QACfr土用

QtcFt士

旦

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4•招商地产有限公司

各房地产企业的特色及对战略与组织的影响

1•各房地产企业的战略及其经营特色比较

公司

金地

万科

中海

招商

战略及其依托

精品战略

企业品

牌战略

技术为本

片区新形象战

领导人

XPPTL

忧郁质Hrt也丨

胆汁质

I1fa*

多血质

物业特

注重细

主张孔

倡导技

营销理

念及含

服务意识

牌章识

产品质

量意识

服务理

客户第

员工第

技术第

组织架

构差异

企业发展部作为末端功能性埶门在

有专门的人力资源部，企划部

有专门的工程部，与地产部并別一俣亦

成立了涵盖范围很广的企业笛创比

2、各房地产企业经营战略及其组织形成内在机制比较分析

（1）金地从1992年起狠抓管理，在建章立制、计划管理、财努控制等方面都非常完善，被称为企业管理的“金地模式F其最具特色的”员工持股制度”使得公司凝聚力较强。

金地的前任领导尹智雄和后任领导凌克都是学工科出身，对细节较为重视，

具有兢兢业业、严谨入微的工作作风。

金地项目无论从市场调研、规划设计还是物业管理上都能做到细致入微、力辣完善。

从而使公司最终形成了被称为精品战略的独特发展路线。

体现在组织结构上，金地组织结构层次清茎，权责明确。

其总经理下设三位副总经理分管各功能性部门，从而将管理幅度变窄，増强了控制能力。

直接对总经理负责的职能性部门只有两个：

财努部和总师室。

金地的工程管理部与规划设计部并列，权限和责任都很明白。

6?

）万科在1992年还以教学仪器和音响代理为主业，土地资源极度匮乏，地产开发在同行业中几乎没有优势。

万科的老总王石在宅质上属胆汁质，員有能”虚“能“实“的工作作风。

由于没有明显的优势，万科在发展的过程中较多地运用了宣传、策划、企业文化、人本管理等看起来有些“虚”的手法，因此有人称其为'

'

孔雀开屏“的模式。

实际上也是没有办法的办法。

在这种背景下，企业走上了以品牌运作为主导的企业发展战略，对外注重信誉，对内强调员工第一。

体现在组织架构上，万科有两个特点：

一是对总经理直接负责的职能部门有六个之多，大大増强了万科的整体谋划能力。

二是设立了企划部和人力资源部，二者直接对总经理负责，这是万科品牌战略与人本管理思想在组织结构上最好的反映”是深圳其他房地产企业所不具备的组织特色。

（3）中海（深圳）公司隶属于中国海外隼团有限公司，而后者又隶属于中国建筑工程总公司。

因此中海既有工程施工的背景，又有学习海外先逬经验的条件。

在管理模式上，1996年以前香港公司对深圳公司管理较死,1997年以后虽然放开，但基本上奉行谨慎的投资原则。

老总张一平在宅质上属多血质，做事实实在在、勤勤恳恳。

中海的工程管理技术及物业管理技术一直是深圳的佼佼者，最终形成了以技术为根本的发展战略，在倡导技术内涵的基础上，保证产品和服务的质量。

中海的组织结构具有国企特点:

设有党办、团委和工委而且位置突岀。

中海总经理下设11个部门且相互并列，职能性部门与功能性部门未作区分。

未设专门的策划和企业发展研究部门。

工程部与地产部、营销部并列而員有三足鼎立之势，与招商策划为中心的运营模式形成了鲜明的对比。

（4）招商地产的前身是“招商局蛇口工业区地产公司隶属于招商蛇口工Ik区。

招商拥有丰富的土地资源，是深圳的“二号地主"

o但是蛇口一直给人以招商引资、工业密集的感觉，未能在公众中形成“海滨生活区”的印象。

因此，招商地产在准备“后发制人”的时候”将“重塑片区形象“做为其发展战略的重中之重。

体现在组织结构调整上，招商地产成立了策划中心，由市场研究小组、规划工程小组、项目包装小组和营销推广小组组成，主要负责地产项目的前期策划和后期推广。

另外在三总师的设置上，将总经济师换成了总建筑师，体现了其着重片区规划与设计的新的战略思想。

三、结论

经过以上的分析，我们可以对深圳成功房地产企业的组织架构与战略实施总结如下：

1•环境决定战略：

竞争的加剧、买方市场的日益强化、新营销方式的发展、深圳总体经济实力的攀升、人才供给方面的优化、政府对地产业的支持和鼓励……,这一切使得各房地产开发公司开始重新审视和调整自己的企业发展规

2、历史影响战略：

各房地产公司的起点不同，发展轨迹不同，所拥有的资源也不相同，因此在谋求企业发展的过程中都充分发挥了自己的优势，规避了自己的不足。

再加上各企业掌舵人的学识背景和领导风格差异，最终形成了完全不同的企业发展战

略。

3战略决定组织:

组织是战略实施的支持和保证。

在企业进行战略规划和战略实

施的过程中，组织结构往往作相应的变化，这种变化可能表现在组织结构图上部门的设立或取消，也可能并没有这么大的变动，而只是企业高层对各部门的重视程度发生了变化。

相比较而言，招商地产为适应战略而逬行的组织调整是最大的。

另外三个公司隐性变化多于显性变化。

4、战略具有趋同性：

事实上每一个组织都是学习型组织，只是学习的能力和愿望不同而已。

以上四个房地产公司企业在结合自身优势选择不同发展战略的同时，也在向其它房地产公司学习。

比如:

万科曾于1997年专门请中海上门讲授工程质量管理；

中海在重视质量的同时开始关注品牌；

而金地老板凌克在谈到与万科企业战略上的差别时，颇有感触地说，我们和别人不一样，我们是学工的，别人是学文的，看来仅靠实干也是不够的。

四、湘E行业领导者的建议

在我们从事房地产企业的战略咨询和管理咨询的过程中，发现业内非领导地位的房地产企业往往通过学习先进企业来改善自身,这在一定程度上取得了一些成效。

但是,由于对学习目标缺乏有效的了解沟通渠道，这种学习往往貌似而神离。

对此我们给出以下建议：

式对自己的耳骸心能力进行改进和提高。

这种方式与某些企业的照搬照抄相反，他们是在建立自己的核心能力的同时”在弓骸心能力方面向对手的吸收和改进。