家族企业Word文件下载.docx
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”（克林•盖克尔西，美国）这一定义强调企业所有权的归属。
学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。
他认为，家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。
家族企业是世界各国企业组织的主导模式，《财富））500强企业有37归家族所有。
据Astrachan等人（1996，2001）估计，家族企业约占北美企业总数的8O～90，美国6O%的上市公司为家族所控制。
在东亚和欧洲，家族企业更是深深扎根于所在国家的经济之中。
根据上市公司的统计资料分析，东亚（除日本外）与欧洲家族控股的比例均高。
表1东亚与欧洲部分国家或地区上市公司家族持股比例
东亚国家（或地区）
家族持股比例（%）
欧洲国家
泰国
51.9
法国
64.8
印尼
67.3
德国
64.6
日本
4.1
意大利
59.6
韩国
24.6
奥地利
52.9
菲律宾
46.4
比利时
51.5
新加坡
44.8
瑞士
48.1
中国台湾
45.5
爱尔兰
中国香港
71.5
挪威
38.6
马来西亚
42.6
西班牙
55.8
资料来源：
Claessens，2000&
Faccio，2002。
【研究内容】
一．家族企业的继承制度
（一）、家族企业继承问题的产生
从世界范围内看，家族企业具有比重高、贡献大，其中部分家族企业实力强大的特点。
尽管如此，家族企业目前正经历着一个严重的考验。
据统计，家族企业的平均寿命只有24年，许多家族企业往往在创立者去世或不再管理公司之时结束（Aleorn，1982），大约只有30%的家族企业能成功进入第二代（Birley，1991:
Madore，1993），只有10%的家族企业能成功进入第三代，仅3%能进入第四代（Lanketal.，1994:
Marotte，1993）。
家族企业继承问题的产生
家族企业的特殊性在于企业与一个家庭或数个家族相联系，与家庭成员的生老病死、与人员结构变化相伴随的家族企业的发展也有自身的生命周期，其中继任是这一生命周期中最重要的一环。
在当今复杂的企业环境下，家族和他们的企业必须面对生命周期的变化，因为这是不可避免的发展规律。
企业生命周期理论描述了企业从诞生，经过发展和成熟达到年富力强的壮年，然后开始走下坡路的生命周期。
在家族企业里，企业的领导者影响力最大的时期，大约从30岁开始，直到60岁或70岁达到顶峰。
所有企业面临的挑战都由行业和组织的生命周期引起。
家族生命周期决定了家族企业客观上存在领导权的更替，家族企业的继承问题是每个企业迟早要面对的问题。
（二）、家族企业的继承模型
西方家族企业已有200多年的历史，继承问题早已凸现。
关于继承模型有多位学者进行过研究，如伯利（Birley）、汉德勒（Handler）、Eleni等。
）如C～M继承人选择模型（c～M）把候选人及与家族企业的亲疏关系等用函数表示，并通过图像来得出结论；
汉德勒把家族企业的继承模型分为三个阶段（见图1）:
（l）个人发展阶段:
潜在的继位者集中于学校学习、宗教信仰培养、兴趣养成等不同形式的学习之中;
（2）企业发展阶段:
潜在的继位者进入家族企业，全职工作;
（3）领导职位转移阶段:
潜在的继位者通常在其30一50岁之间时，开始担任家族企业内高层管理职位，享有企业管理决策权。
（三）、松下公司权力继承的经验
日本家族企业早期的创立与发展离不开政府政策的扶持。
日本家族企业能够突破资源瓶颈约束获得良好发展，是源于日本特有的家文化和家理论。
从个体上看，日本家族企业都非常重视科学管理和现代生产技术;
从群体上看，日本家族企业之间形成纵横交错的产业集群。
世界著名的松下、丰田、本田等企业，都是以家族姓氏命名的企业。
在日本，家族、家庭、企业是高度融为一体的，所谓企业即家，家即企业，日本家族企业在继承过程中具有如下特征:
1、长子继承制
日本家产继承主要采取长子继制，不能分得家产的非长子在成年后则离开家庭谋生。
长子继承制保证了企业财产的集中。
同时，非常重要的一个特点是，继承主体往往不限于家族的成员。
也就是说，血缘和血脉关系在家族企业继承过程中的作用并不突出。
虽然位置一般由父亲传给长子，但长子的角色可以由没有血缘关系的人担仟。
只要有利于家业的延续，可以通过过继或招婿入赘等形式，将没有血缘关系的人变为家族的一员，进而继承家业。
松下电器的创始人松下幸之助让位于婿养子松下正治，后者本姓本田。
与传统家族企业延续注重生物学意义上的传宗接代相比，松下集团更注重的是作为经济生活共同体的家的长久延续。
松下的家是以家业为中心，以家名为象征的家族经济共同体。
家的延续不仅是血缘的延续，更重要的是家业、家名的延续。
2给家族以外的人较多的机会
松下集团在继承过程中，大胆地启用外人，企业的控制权也愿意交给外人，外人与家族成员受到的待遇大致是平等的。
日本特有的养子制度给松下带来了巨大影响，在家族选择继承人方面，日本人宁愿把继承权传给外人，也不传给能力低下的亲生儿子。
养子和养女婿虽然都是“外姓人”，但只要才华出众就可以继承家业。
松下的创始人松下幸之助便于1961年让位婿养子松下正治。
这使松下能够不断发展，而避免了家族企业普遍“短命”的命运。
（四）、家族企业继承问题的解决对策
1、提前制定接班人计划
家族企业继承人的选择是一个系统工程，需要一个相对较长的时间，家族企业主应未雨绸缪地、有计划、有步骤地把接班人的选择和培养问题提上议事日程，其应对自己何时及如何物色接班人，怎么培养接班人并将其扶上领导的位置等一系列过程都有个完整的计划，这有利于实现权利的平稳过渡。
同时应让潜在接班人尽可能早的参与到企业经营管理中，通过实践和竞争使继任者的身份明朗化，逐步得到家庭成员、员工、供应商、顾客等利益相关者的肯定、依赖和支持，并在合适的时候逐步淡出。
2、企业主要淡化血缘观念，唯才是举
创业者在挑选企业继承人时，要认识到，从效率的角度来讲家族经营和非家族经营没有什么优劣之分。
在选择由子女继任还是职业经理人继任的问题上，不存在哪种更好的问题。
在选择继承人时，要结合企业自身的具体情况和特点，寻求适合自己的最佳方案，唯才是举。
比如宽松的养子制度，在关键时刻往往对于家业和家族企业的发展和延续具有决定性的推动作用。
因此，有人说日本的婿养子制度是“富过三代的秘方”。
3、把握好家族企业继承时机
企业的创始人对企业都有着强烈的感情，企业并不仅仅是他们生活的物质来源，更是他们实现自我、超越自我的一个事业象征。
他们对企业有着巨大的感情投资，往往觉得自己不可或缺，担心他们的继仟者不会像自己一样专心于事业，担心继任者能否经营好他们精心建立起来的企业。
他们把失去控制和退休等同于在家族中特权地位的改变和权力基础的严重削弱。
但从企业长远发展的角度看，创业者一定要克服“惜传”心理，在自己的健康及企业发展态势良好时就着手考虑继承人选的问题。
4、进行文化继承
家族企业更加重要的是文化继承、文明传承。
家族企业应通过机制、文化保障将企业传承下去。
这就要求家族企业要塑造优秀的企业文化，企业文化形成之后，一旦后代产生了具备企业家素质的人才，自然可以把企业交给他打理，就算没有合适人选，只要企业文化的经营理念能传承下去，不管谁做掌门人都一样。
仅有小学文化程度的松下幸之助于1918年在大坂建立了“松下电气器具制作所”，最初创业时，他只筹集了100日元（相当于50美元）资金，几乎是从零开始，在他苦心经营下，企业稳步发展。
松下在这个公司主政71年，取得了令世人瞩目的业绩，公司成为世界文明的松下电器集团。
1989年去世时他留下了3500亿日元的遗产。
松下公司的成功是举世公认的，80年代初美国著名学者里查德·
帕斯卡（R·
T·
Pascale）和安东尼·
阿索斯（A·
G·
Athos）在他们合著的《日本企业管理艺术》中对松下的管理给以高度评价，并把他的成功经验归纳为四个方面：
经营战略、企业结构、管理体制和企业文化，其中最主要的是其独特的企业文化。
无论松下公司经过了多少代继承，其优秀的企业文化使这个老企业不断焕发青春。
二．家族企业的财务状况
从近年国内外家族企业的发展来看，很多中小型家族企业寿命十分短，而其中相当一部分是由于财务危机。
根据统计资料，发达国家家族企业平均寿命可达25－40年，而中国家族企业的平均寿命却只有2.7年，而且在平均经营2.4年后大多数都会面临财务危机。
家族企业的财务危机是指家族企业组织发展中可能经历的一种财务状况，包括比较轻微的资金管理技术和极为严重的破产以及介于两者之间的整个过程。
轻的财务危机可能仅仅是短暂的资金周转困难，严重的则是经营失败或破产清算。
（一）、财务危机的产生
1．家族企业的财务管理意识淡薄，内部经营管理的效率低。
家族企业的家族关系导致其内部任人唯亲。
经理为自己的亲朋好友，财务管理意识非常淡薄，从而导致现金管理不善，应收账款管理存在不少问题，存货控制薄弱等问题。
2．家族企业的投资盲目，存在很多失误。
家族企业的投资存在以下两个问题：
（1）投资缺乏可行性分析。
由于家族企业独裁式的管理模式，导致管理者往往主观臆断，在没有经过详细、可靠的可行性分析论证的情况下就盲目进行投资。
同时在投资中低估投资成本，高估投资收益，过于乐观。
（2）本末倒置，不务正业，一些家族企业往往无视自身的规模和资金限制，大量投资新项目、进军新行业。
一旦资金链断裂，在短期内解决会给企业一段缓冲期，但是长期以往，资金不能回流，企业将必然陷于财务困境。
3．家族企业的融资市场失灵，筹资渠道狭窄。
30％的家族企业认为，金融问题是阻碍其发展的主要原因，也是其财务危机形成的重要外部因素。
（1）、家族企业信用不足。
（2）、两权合一的智力结构抑制了家族企业的股权融资。
（3）、金融机构存在对家族企业的“惜贷”行为。
（二）财务危机的规避方法
1、完善家族企业的内部组织结构。
建立利益相关者共同合理的机制。
我们可以通过以下途径加强家族企业的内部治理：
（1）设立独立董事；
（2）保持企业内部的信息传达畅通。
2、建立健全企业内部的监督约束机制。
（1）、建立科学的内部控制体系；
（2）、加强预算管理；
（3）、要建立科学规范的投资项目决策程序。
3、建立有效的资金管理机制，加速资金周转。
4、政府要积极完善家族企业的外部融资环境。
（1）、政府要推进商业银行的制度创新；
（2）、建立私、营企业担保基金；
（3）、发展多层次的资本市场，拓宽家族企业的直接融资渠道。
三．家族企业的人力资源管理
（一）、家族企业人力资源管理问题
（1）任人唯亲观念严重
家族企业的显著特点是任人唯亲。
家文化传统是中国家族企业任人唯亲的文化根源。
在中国，家庭及家族利益和声誉远远高于其他组织。
在这一文化背景之下，家族企业家们很自然地把家族文化传统引入到了企业的管理模式。
这使得中国的家族企业选择管理人才的衡量标准更倾向于个人与家族的亲疏关系而不只是看能力强弱。
这样容易将优秀的人才拒之门外，失去人力资源优势，限制企业的发展。
松下集团很好的处理了这一问题。
与传统家族制企业不同，松下没有以亲疏选用人才，它将企业开放化，通过降低松下家族在公司的资产比例从而吸引资金和人才的加入，这是松下得以吸引大量人才而长足发展的根本原因。
（2）不重视员工培训
家族企业能否健康的发展除受外界的环境影响外，主要还是取决于家庭成员的综合素质。
对家族企业而言，由于其相对有限的资源，在人才市场上很难吸引到足够的高素质人才来满足自身发展的需要。
培训就成为提高员工素质，提升家族企业竞争力的一条重要途径。
由于大多数家族企业家自身局限而往往轻视员工培训，不能够主动和快速地掌握现代企业的管理理念和把握企业所处的宏观经济环境的变化。
在员工培训方面，松下集团也有着可以借鉴之处。
松下认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。
人才学历档次太高却不一定有用，“适当”这两个字很要紧，如果认真求才，应该没有问题的。
优秀的人才很难“捡到”，也很难“控制”，最好自己用心去培养。
而且这样培养出来的人才更为忠于职守，更能做好他的本职。
四．家族企业的管理沟通
“当员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；
当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；
当员工达到1万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；
如果员工增到5万到10万时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以佛的虔诚之心来领导他们。
”（松下幸之助）
其实企业发展有两个重要的因素:
有形要素和无形要素。
有形要素是产品、生产技术、生产方式、销售方式、销量以及厂房、体制结构、企业制度等看得见摸得着的、具体的东西,别人很容易模仿。
无形要素指的是经营者的使命感、经营哲学、指导思想和企业文化等。
这些都是看不见摸不着、不可言传、别人很难据为己有的。
本文据此归纳总结了松下在领导上采用的艺术——精神领导艺术。
（一）、经常与员工谈到二百五十年后的梦想来激发员工的工作创造的热情，这当然是手段的一种，而且就是因为员工都怀有如此崇高的理想，为松下的长远发展奠定了基础。
（二）、对员工进行精神教育训练。
公司经常组织员工诵读松下七条精神，一起唱公司歌。
组织员工诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学唱松下公司之歌，参加公司创业史“展览”。
并展开自我教育，类似于自我反思，自我强化教育。
如此一来，所谓的团队精神，公司核心价值就会在不知不觉间形成。
（三）、谦逊的学习和处世态度。
具体来说，也就是与下属进行平易近人的沟通，对不懂的问题据实相告，我想，这对技术人员之间的沟通起了不小的示范带头作用。
（四）、精明的用人制度。
这里强调的说一下他为员工营造的机会环境的重要性。
试想一下，在一个只要努力可以达成梦想的美梦，人际和谐简单的环境下，对人才的吸引力有多大。
同时，对下属充分放权，用人不疑疑人不用的做法又可以笼络多少感激其知遇之恩的下属同时也形成了以松下先生为核心的松下企业的领导。
松下的精神领导艺术为家族企业树立了良好的管理典范。
总结来说就是：
激发员工的热情，加强员工的归属感，让员工与企业所有者拥有共同的奋斗目标。
而这在家族企业中正是往往最缺少的一点。
员工的归属感是家族企业活跃氛围，疏通领导者管理员工的润滑剂。
五．家族企业的收益分配
薪酬分配是家族企业的另一个弊病，通常家族企业会根据与家族亲疏来发放工资。
家族内部员工通常会在承担较少工作的情况下获得与普通员工同样甚至更高的薪水。
这种现象尤其在中小型企业中更为常见。
这不仅会影响薪酬分配不均的问题，更会影响公司内部凝聚力与员工积极性。
松下电器中国公司过去的工资结构分为四块：
年龄工资、岗位工资、能力贡献工资和职务工资，这四块工资与员工发展的不同阶段相配合。
特别是年龄工资制度，带有很强的年功序列特征。
松下公司提倡终身雇佣制，员工进入松下工作之后就有一个相应的年龄工资曲线与之对应，二十多岁的时候消费需求较少，工资福利上升幅度不会很大，到了二十七八岁左右，因为需要结婚生子，所以薪资水平相应变大；
三十岁之后，经验和能力都有了很大的提高，员工也会发展成为公司的骨干，所以这时的薪资上升幅度最大；
到了四十岁以后，薪资上升幅度开始下降。
年功序列薪资体系在松下的历史发展过程中起到了稳定职工队伍的作用，也是松下能做到终身雇佣制的原因之一。
年功序列薪资体系一定时期内起到了显著作用。
但随着产业结构、技术水平和市场的不断变化，终身雇佣制面临极大的挑战，多年形成的与之匹配的年功序列工资体系开始显现出不合理的一面，于是，松下公司在薪酬激励方面必须进行改革。
松下的人力资源部耗时半年在公司外部做了薪资水平调查，在内部针对不同层次的员工做了很多沟通和培训工作，顺利地解决了这一问题。
新的薪酬体系，取消了年龄工资和能力贡献工资，在保留岗位工资和职务工资的基础上，加大奖励力度，注重个人能力和贡献。
过去的能力贡献工资是工资结构中相对固定的一部分，无论工作业绩好坏，最后根据职工个人的评价结果，工资都会有所上升，只是评为A的员工上升水平多一些，评为C的员工上升水平少一些。
但现在取消能力贡献工资之后，完成本职工作被评为B，工资不升不降；
完成工作业绩优秀的，工资增长幅度较大；
工作业绩完成不好的，工资下降；
如果工作业绩差到一定程度，这样的员工将会调离工作岗位甚至被辞退。
马斯洛的需求的层次指出，人的最高需求是自我实现。
家族企业的发展离不开为员工提供发展提供路径。
通过设立目标与激励相结合，最大程度的发挥员工的个人绩效。
目标的设立，通过合理的考核标准的量化，形成考核。
六．家族企业的文化创设
环境是企业经营的土壤，制约着企业的经营。
文化环境也是一个不可忽视地重要制约因素之一。
家族企业有着这样的共同点：
以血缘关系为纽带，以家族利益为基本目标，所有权与经营权高度集中，企业内部管理有浓厚的家族色彩。
不可否认的是这种管理方式的存在有其特殊性。
但是，它在文化建设上也存在不可忽视的问题。
由调查可以发现家族企业文化的确是会导致一系列问题：
家族企业的短命现象，“富不过三代”;
家族企业的短视行为，一味地追求眼前的利润和财富；
家族企业的人才危机，缺乏人文关怀；
家族企业的创新能力差；
利益分配矛盾无法解决；
阻碍了与现代企业文化的融合。
松下再次凭借其出色的管理方式解决了这一问题。
1965年开始，松下开始执行每周两天的工人休息。
1989年，开始大规模的技术部门的改革。
1997年，整合政策出台，减少了附属公司。
2003年推出的全球品牌和口号，“松下，对生命的思考”。
2004年，开始使用品牌松下作为其主要全球性的。
松下的创始人开创了“家长式管理”，公司的员工是作为日本传统的一部分看待家庭，并且是终身雇佣的保证。
松下还率先创新方法，松下通过和平繁荣的理念通过成功的企业产生的财富增加可能改变政府和作为一个整体的福祉的社会福利。
所以，到2004年，松下是日本最大的电子产品制造商，世界最大的大型家电制造商。
2007年，松下是世界排名第59由福布斯全球500强和领导人是其中全球前20大半导体销售。
看过了松下，我们可以意识到一个家族企业要想获得更好更快的发展，紧跟时代的步伐创新家族企业文化环境是必然的，这样才能实现可持续的发展。
经过文献参考与分析，我们对家族企业文化创新形成几点结论：
1．家族企业文化必须与现代企业文化融合在一起，对原有的家族血缘文化进行理性的变革，客观地保留与摒弃。
加强家族企业文化与现代企业文化的结合，要紧密结合自身企业的实际情况，选择合适的企业制度。
2．家族企业文化要强调以人为本的理念。
家族企业文化容易形成相对封闭，偏听偏信，任人唯亲的心理态势，要构建和谐平等的人文氛围。
对内以全体员工为本，对外以顾客用户为本，提倡平等，公平，公正的意识。
3．家族企业文化不能一味地追求利润，而应该追求社会效益最大化的企业文化，如果一个企业为了追求利润而损害了社会效益，就会失去社会的信任。
企业文化要体现各种利益的协调，共赢。
企业要注意树立自己的形象，尤其在诚信方面，企业只有在顾客中拥有相对高的声誉，才能越走越远。
4．家族企业要学会合作实现“共赢”。
企业之间存在着互惠互利，优势互补，再次基础上可以加强合作形成企业联盟。
企业要学着去吸收借鉴其他企业的先进文化。
5．要充分利用家庭亲和力的特点。
家族企业具有独特的企业文化传统，是企业发展必不可少的内在动力。
培育企业员工共同的企业精神，价值观念，文化氛围，道德规范和行为方式。
七、家族企业的发展趋势
家族企业的管理是一个继续改进、不断完善的过程，通过大量的文献检索归纳与分析，我们初步得出家族企业管理变革的趋向：
一、产权结构多元化。
产权是企业决策权和经营管理权的最终来源。
产权多元化将促进家族企业股权结构的合理化和规范化，从而为家族企业过渡到现代企业创造有利的条件。
企业通过公司制能够拓展多元化的融资，例如通过上市，成为公众公司，可以从资本市场获得充裕的资金支持和有效的监督，为企业与现代化发展创造外部条件。
二、决策机制制度化。
家族企业要走上现代化的管理之路，取得更好的发展，就必须突破家族制局限，建立科学、规范和有效的决策机制，由独裁集权型向制度管理型转变。
因此私营企业在自身扩张的同时，要敏锐地把握企业生产经营环境的变化，使企业由单一决策中心向多决策中心转化，果断地将决策中心外移，使企业的组织和人员都能直接面对企业的生产与经营，以提升家族企业的核心竞争力。
三、组织结构扁平化。
大部分家族企业开办之初都采用“金字塔型”组织结构。
“金字塔型”组织形态的好处是可以通过权威的命令贯彻企业的发展规划，实现企业的成长目标。
但是，它的缺点也是显而易见的。
集权往往导致协调的不力；
同时，层层的权威化容易在管理中造成逆反心理，导致欺上瞒下的现象发生，使得更高层次的管理者无法获得足够的管理信息，最终导致管理效率低下。
而管理环节和层次的减少，管理的效率必将大大提高，信息沟通能更加顺畅，管理层次之间的矛盾也可以减少到较低的程度。
四、人力资本市场化。
家族企业在创业初期，大多采用了“任人唯亲”的人才机制。
家族企业要实现可持续发展，必须树树立以人为本的现代管理理念，坚持“用人唯贤”的原则，建立一个顺畅的人才选拔机制，既要高度重视家族成员的培训和教育，开发家族自身的人力资本，又要善于运用社会上的人力资
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