情境领导细说Word格式文档下载.docx
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随着管理职级的提高，企业对管理者的业务能力要求逐渐减少，而对人际互动能力和管理概念能力高要求提高，相应地，职位越高对管理概念能力的要求就更高。
作为管理者总是对下属有各种期望的行为，同时也有很多不期望的行为。
需要认识到的是：
1）任何一个员工的行为中都有符合管理者期望的也有不符合管理者期望的；
2）一个符合期望的员工是有可能转变为不符合期望的员工的，同理，一个不符合期望的员工也是可以转换为符合期望的员工的；
3）作为领导者，我们是可以促进上述的转变的，当然有正面的转变或负面的转变；
4）如果领导不作为，员工也会发生上述的转变，但仅取决于员工自身的内置动力，如果领导正确的作为，会影响和加速正面的转变；
然而如果领导错误的作为则导致并加速负面的转变。
4）作为领导者是有责任积极影响和加强员工的符合期望的行为的；
试想做一个游戏，你让你身边的朋友握紧拳头，然后你想办法让他打开。
相信你能够用特定的方法让朋友打开拳头；
而后你和朋友互换角色，你握拳头，让你的朋友来想办法打开你的拳头。
这里的思考：
你平时不是不是经常要让他人按照你的期望或要求去做事情？
有时会成功但有时不成功，是什么原因导致？
如果你的方法成功打开了对方的拳头，那么这个方法是最好的方法吗？
能够持续成功或持续有效吗？
从这里总结对领导力的启发：
1）领导者的行为会影响下属的行为，其中的两项绩效评价是：
成功+有效。
2）成功是指某项工作的成为情况，是建立在可观察的行为或绩效表现；
3）有效是指被影响着对工作的态度和对自己绩效的满意程度；
回想我们自己过的过去经历中在领导他人时所用的技巧和行为方式，根据曾经的运用情境，包括当时的工作目标、领导行为和对方的响应。
自己的领导行为是否导致了他人的行为改变，有效吗？
带着上述思考，我们来分析一下：
【领导行为】——【工作】——【被领导者】的三角关系，领导行为总是针对特定工作而言的，也是领导者期待被领导者达成的工作，领导与被领导者之间是人与人的互动，领导关注工作目标体现为对事的关注，被领导者完成工作是责任所在。
作为领导者而言，所谓成功就是：
领导行为得到持续有效的结果。
小结如下关键要点：
（1）身为领导者要正确认知领导角色，领导的成功取决于他人的绩效表现；
（2）只有得到持续有效的绩效成功，才是成功的领导行为；
这里的成功是指工作完成的状况；
（3）因此，领导行为总是针对特定工作内容和目标而言的；
（4）领导行为是因、被领导者行为是果；
情境领导理论体系是经过实践验证的有效模型，能够帮助领导者针对工作和被领导者情境做出正确领导行为，而有效影响被领导者行为并且达成持续的绩效成功。
情境领导将帮助我们进一步认识人们是如何被影响的，而且根据规律进行正确有效地影响来提高绩效。
情境领导的简洁核心思想就是：
针对情境选择正确领导风格（行为）。
运用情境领导模型的三个步骤：
（一）定义工作：
明确被领导者的职位、工作目标或活动内容
（二）判断准备度（情境）：
评价被领导者针对该工作目标或活动内容的绩效准备度（也就是情境的评估）
（三）匹配领导行为：
针对上面得出的绩效准备度（被领导者的情境）选择正确匹配的领导风格
通过运用正确的领导风格将能够影响被领导者的绩效。
因此我们需要认知影响的过程规律并且掌握正确的影响方式——通过领导行为来影响。
也正如某位企业家所言：
我愿意花费最多的钱来提高自己与人打交道的能力，这个比世界上的任何一种能力都更重要。
如前文所言，应用情境领导的第一个步骤就是：
定义工作。
只有当工作内容清楚，目标明确，衡量标准确定时，才能够正确的评价响应被领导者的情境，才能够正确选择匹配的领导行为。
与下属明确工作内容定义，也是双方能够达成共识和基础。
因此要明确一下如何定义工作，工作的清晰定义有三个层面的递进或分解：
1）层面一：
岗位职能或工作角色的描述；
2）层面二：
任务目的或工作目标的描述；
3）层面三：
步骤和动作环节的描述。
我们在定义工作的时候，总可以将工作内容分解为更细小的部分。
如果对工作定义的分解不够，会造成下属对工作内容和目标的理解偏离或不到位，从而导致工作绩效出问题。
当然，对于不同层级的领导者或者对于经验程度不同执行者而言，我们在进行工作定义的时候所分解到的层面也是不同的，例如对于新手而言，需要定义分解到第三个层面：
步骤和动作环节的描述；
而对于一个经验丰富的员工来处理平时就经常操作的事务时，则只需要在第一个层面的岗位或角色进行定义即可。
这里要注意的是：
对于不同的员工如果用错的工作分解层面，则会导致工作目标无法有效达成，例如对于新手只介绍工作角色，或者对于老手竟然还交代工作步骤。
工作定义的分解过程可以与绩效评估进行结合，我们总是需要确定大致的工作角色和职责，有些时候需要明确工作的目标，对于新手则需要明确达到目标所需的工作步骤。
对于第一层面分解的工作成果可以由被领导者进行反馈，第二层面的工作成果由领导者和被领导者共同反馈，第三个层面的工作成果则由领导者来反馈评价。
只有认真和正确的进行工作定义（特别是针对具体员工的情况而分解到的层面），才有可能更好地开展工作，并这也是情境领导模型实施的第一步——定义工作。
需要指出的是：
工作的定义宜早不宜迟，要适度而不要过度或欠缺。
特别提醒：
不少领导由于对某项工作细节太熟悉，反而低估了在与下属定义工作时的清晰程度；
同理，如果没有清晰的定义，往往会导致员工花费很多时间在不需要或者徒劳的工作上，这样对于员工而言是一种深刻的伤害，更是对组织力量的浪费，在业务上的表现则是贻误战机或错失时间。
而工作定义的清晰程度在中国大多数企业，以及在企业中的多数管理者都是缺少或模糊的。
因此鼓励大家在自己的工作实践中，无论是否运用情境领导，对下属工作定义的清晰沟通都是非常必要的基础工作。
成熟的企业，则有更规范的岗位定义、工作流程体系，其运作效能也就越高。
很多时候，只要做好的工作的定义和沟通，后面的事情也就自然迎刃而解，请大家在这方面做得更多和更早。
当我们在回顾所管理的下属工作时，需要自我评估一下：
1）定义清楚吗？
这个需要对业务的理解和正确规范的描述方法；
2）被领导者是否理解工作定义？
我们是否做了充分的工作定义的沟通；
3）工作定义是否得到了被领导者认可吗？
如果不认可也是无法达成工作目标的，因此也需要对工作定义在领导与被领导者之间进行共识。
正如前文所述，情境领导模型运用的三个步骤是：
1）定义工作；
2）判断绩效准备度（判断情境类别）；
3）匹配领导行为。
我们已经了解的定义工作，接下来看看如何判断情境，也就是绩效的准备度。
根据情境领导模型，绩效准备度是指在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿程度。
那我们生活中的兴趣爱好举例，某些人会喜欢弹吉他而且水平很高，可以说他弹吉他的绩效准备度很高，但其可能游泳完全不行，这意味着对于游泳这件事而言绩效准备度不够高；
然而当我们说其弹吉他水平很高的时候，也毕竟有一个衡量的标准，在业余组中水平很高，不等于在专业组中水平很高。
对于绩效准备度而言，需要进一步理解的要点是：
1）绩效准备度是针对具体的工作、任务或者活动，同样一个人如果变换了工作内容，那么绩效准备度或变化。
2）绩效准备度的完成一个任务的能力高低也是相对于衡量标准的；
3）绩效准备度不是在谈一个人的潜力，而是在谈一个人针对特定任务能够马上表现出来的结果达成能力；
4）绩效准备度中的能力来自知识、经验和技能，而这些是可以通过各种方式而提升的，即使对于有天赋的人而言，也需要进行提升，只是其天赋部分会加速能力提升的过程或者效果更好；
5）绩效准备度的意愿可以是对任务的信心、承诺或者动机；
而绩效准备度的意愿与能力是可以相互影响的，例如能力提升后对某件事情感兴趣，或者由于对某件事情感兴趣而主动去提高能力；
6）对一个任务的责任心往往是绩效准备度的最强指标，特别对于很多用脑力来完成的任务，工作的责任感对绩效的达成尤为重要。
在判断被领导者针对已经定义工作的绩效准备度时，要考量如下三点：
1）看看目前的绩效水平，是持续不断的高水平还是一直在较低的水平；
2）在被领导者完成工作任务中，领导者介入的程度，例如领导要手把手辅导还是可以放手下属去完成工作；
3）在判断下属绩效准备度的时候，不可以带感情色彩来评价当前的工作绩效，需要说明绩效准备度没有“好”或者“不好”，其仅代表当前的正在发生的绩效情况。
特别记住：
1）绩效准备度是针对具体定义的工作而言的，并且会动态变化的；
绩效准备度可随着时间和任务而发生变化。
2）绩效准备度由两个动态的变量——能力和意愿，相互独立，但相互作用。
3）能力有三个变量：
知识、经验和技能，记得评估时要根据当前定义的任务。
知识是指知道如何做，经验是指曾经做过，技能是有质量地完成工作。
4）意愿也包括三个变量：
信心、承诺和动机，也是针对当前定义的任务。
信心是相信自己能够去做，特别地，要被领导者和领导者都有信心；
承诺表达要去做，动机是由于某些考虑想去做。
决定意愿的通常是能够感觉到的最强需求是信心，因为仅有对工作的承诺或者有动机去完成，但没有信心的话也不会很好完成工作的。
5）能力和意愿会因人、事、时、标准而不同。
在判断绩效准备度的一些经验：
1）评估能力时问“某人能不能做什么”，能不能属于意愿问题，不是能力问题，应该问某人是不是完成了什么；
2）天赋是与生俱来的，在后天再被培养而得以发挥。
但是知识、经验和技能是后天可以培养的，且能被识别的。
所以体现能力的因素很多，但是这三个是可以培养可以控制的；
3）可以通过沟通来了解对工作的信心：
a）还有什么担心、顾虑？
b）看到什么问题？
有什么方法可以解决；
4）能不能做是信心层面的，想不想做是动机层面的，去不去做是承诺层面的。
5）常见的错误是诊断绩效准备度的时候，将“不安”错误的诊断为“没有动力”；
一个人可能很有动力去完成一项工作，但是在如何开始方面却很不安，可以引导不安和没有动力的表现；
“受挫”：
不安和没有动力间的桥梁。
在工作中受挫通常是被跟随着从没能力、不安转为不能、不愿的信号。
判断准备度可以是一个沟通的过程，需要让被领导者进行正确的自我认知，认识到自己所处于的绩效准备度水平。
如果错误认知自己的准备度，或盲目乐观，或者埋没自己能力。
情境领导模型中将绩效准备度水平依据其两个变量（能力、意愿）划分为四种：
准备度R1：
低能力、低意愿
准备度R2：
低能力、高意愿
准备度R3：
高能力、低意愿
准备度R4：
高能力、高意愿
领导者对被领导者针对定义工作而言的绩效准备度判断，是为了更好帮助下属提升。
上述的R1-R4则成为一个快捷判定被领导者准备度的工具。
有了正确的准备度判断，就可以进行领导行为的正确匹配。
我们已经介绍了情境领导模型运用的三个步骤中的前两个步骤：
2）判断绩效准备度（判断情境类别）。
在正确判断准备度后，就可以进行第三步：
然而在匹配领导行为之前，在对绩效准备度R1-R4的四个水平再回顾深化一下：
R1：
处于R1的被领导者意味着其针对一项工作任务而言表现出低能力和低意愿——能力不足且没有完成任务的动机和承诺；
或者低能力、不安——能力不足，但其意愿低是来自不安，可能由于恐惧某项工作，或者被领导者对于领导对其的期待或者所布置的工作任务模糊、不确定，而引发的不安情绪。
在与这样的员工沟通工作任务时，其语言的反应或肢体语言会给出意愿低的线索，比如言辞抱怨而且抱着胳膊。
R2：
一个R2准备度的员工其表现出的能力虽然低，但该员工会有学习和努力尝试的意愿，也就是常说的“没准备好”。
典型地，当接受“新任务”的时候，很多人都处于绩效准备度的R2水平。
人们会愿意做新任务，但未必了解自己的能力或不及。
R3：
R3在意愿方面与R1有些类似，都有两种组合——高能力、低意愿和高能力、不安。
R3的员工其工作能力表现中等偏上，然而其意愿的不足或来自绩效下降引起。
即使R3的员工打成了绩效，但如果没有得到奖励，其依然会处于R3的状态。
至于不安的情形，则多是由于员工执行工作时领导较少参与而引发员工的不安。
R4：
看来领导者会最喜欢R4的员工，对于工作表现出高能力和高意愿，能够承诺和承担责任并且具有主人翁意思。
在此准备度水平的员工所需的就是对成就的渴望和领导对其才能的重视。
有了准备度的判断就成为匹配领导行为的依据。
我们需要认识到，我们判断下属是依据他们的行为表现，下属认知我们也是来自对我们行为的观察来分析我们的意图。
一位美国作家这样谈到：
“我们对自己的判断大多依据我们自己的意图，而别人对我们的判断大多依据我们的表现出来的行为。
”
作为领导者其行为有两种要素：
1）工作行为或指导行为；
2）关系行为或支持行为。
其中关系行为是指领导者在进行双向或多向沟通时所采取的倾听、协助或给予社交支持的行为，包括支持、沟通、鼓励互动、有效倾听和提供反馈。
领导者使用正确的关系行为会与被领导者之间行为有效的沟通势态，并且帮助建立相互的信任。
特别地，当被领导者有了完成工作的意愿时，领导者也应该让被领导者阐明并去理解其相关需要。
领导者常规地与被领导者之间开展工作行为上，可以增加关系行为，包括领导者介绍相关背景和资讯，例如该项工作的重要意义、为何用某种工作方法或流程、为什么选择你来完成这项工作。
领导者有责任帮助下属更好地发展，包括努力寻找让下属正确工作的方法，包括对下属提供激励和社会心理的支持以及对工作成绩进行反馈。
需要注意的是：
关系并非与某人建立关系，并且领导者采用关系行为的程度也不应该依据对某人的喜欢程度。
工作行为是指领导者为被领导者设定工作角色、设定工作内容、规定何时、何地以及由谁来完成工作任务，也是典型的管理行为：
确立目标、组织实施。
然而，需要指出对于工作行为的误解：
工作行为可以是告知和指令，但并不意味着要大喊大叫、批评发飙、呵斥苛责，即便工作是要求非常严格的。
事实上即使领导用高的工作行为且低的关系行为时，也可以是与被领导者愉快交流的，特别在被领导者需要工作指导的时候，工作行为是非常有帮助的。
作为领导者最关键是要减少情绪化的影响，领导必须抛弃自己的个人偏见。
基于工作行为和关系行为的高低，情境领导模型组合得到领导行为风格：
领导风格S1：
高工作、低关系；
领导风格S2：
高工作、高关系；
领导风格S3：
低工作、高关系；
领导风格S4：
低工作、低关系；
具体说明如下：
S1：
高工作低关系的领导行为风格可以概括为告知——领导者对被领导者提供工作定义包括谁来做、做什么、何时做、如何做等，明确工作角色，属于单向沟通，领导者来做决策并且会监督或指导被领导者的执行过程。
S2：
高工作高关系的领导行为风格可以概括为辅导（推销）——领导者也会详细告知工作定义的各项内容，但会解释工作任务的决策背景，也能够让被领导者发表自己的观点，这是双向沟通的过程，但最终的决策还是领导者。
领导者在这个过程中可以通过提问来确认被领导者的能力水平，也会肯定执行中被领导者的小小进步。
S3：
低工作高关系的领导行为风格可以概括为参与——领导者对于被领导者的方式是鼓励和提供建议，领导者会积极倾听，但决策有被领导者来决定，这个过程是双向沟通和参与式的。
领导者会支持被领导者的冒险，会表扬被领导者的工作表现并帮助其树立信心。
S4：
低工作低关系的领导行为风格可以概括为授权——领导者对被领导者进行工作授权，会介绍更全局的工作背景，工作中由被领导者做决策，领导者对其的监督会少些，但还会跟进审查并认可工作结果。
正如在生活中有各种工具来解决各种问题，领导的多种风格也是为了更好的解决不同的问题。
那么如何运用领导风格来匹配之前所分析判断的被领导者绩效准备度的情境呢？
下文继续介绍。
我们已经了解了4种被领导者的绩效准备度情境：
R1（低能力低意愿）、R2（低能力高意愿）、R3（高能力低意愿）、R4（高能力高意愿）。
也学习了领导行为的4种风格组合：
S1（高工作低关系）、S2（高工作给关系）、S3（低工作高关系）、S4（低工作低关系）。
当然窒只了解这些领导风格还不够，需要通过情境领导模型针对绩效准备度情境判断来选择最适当的领导行为风格。
情境领导模型很简洁地告知我们正确的绩效准备度情境与领导行为风格的匹配：
绩效准备度情境R1（低能力低意愿）——领导行为风格S1（高工作低关系）
绩效准备度情境R2（低能力高意愿）——领导行为风格S2（高工作给关系）
绩效准备度情境R3（高能力低意愿）——领导行为风格S3（低工作高关系）
绩效准备度情境R4（高能力高意愿）——领导行为风格S4（低工作低关系）
下面逐解读一下匹配关系：
R1-S1：
R1的被领导者面对没有能力完成的工作时，领导者采取S1来提供工作的指导和完成工作的各项信息，此刻也无需双向交流，对于双方而言都要完成工作，因此保持沟通的简洁或将关系行为降到最低，只要被领导者能够在领导者的指导下得以完成，双方也都会对结果有所满意，而被领导者由于工作的完成也或开始对工作产生意愿。
R2-S2：
即使被领导者对一项工作有意愿，但由于能力不足，依然需要领导者采用高工作行为；
与此同时为了增强和保持被领导者的意愿和信心，领导者也要采用高关系行为。
双方在沟通时，被领导者问领导者“为什么”的时候，领导者会给予充分的解释并且确认双方对上下文有共同的理解。
R3-S3：
R3的被领导者会表现出工作所需的知识、经验和技能，因此不需要领导者用更高的工作行为。
但由于其处于不安或缺少工作意愿的状态，因此领导者这个时候应该更多给予高关系行为。
沟通的过程从，鼓励让R3的被领导者多提问，领导者来回答，当然这个过程中领导者也可以提问进行引导。
R4-S4：
对于高能力高意愿的R4员工，领导者就可以采用S4的低工作低关系的领导行为了，让R4员工更加主导地开展工作。
在这种情况下，双方依然会保持沟通，但更像两个同事的交流讨论。
下属取得关键进展时或遇到困难时可以主动找到领导沟通，而领导只要在授权中说明必要的要点即可。
情境领导模型最主要的特点是被领导者的绩效准备度情境是可以发展变化的，可以从R1向R4的发展周期，也可以从R4向R1衰退周期。
而过程中，都意味着领导者应该采取正确匹配的领导行为风格才能够使得被领导者的绩效准备度情境向更高的准备度发展。
对于员工处于发展周期的时候，绩效上升或绩效准备度水平向高转变，领导者要识别目前准备度、确定下一个发展步骤、过程中更多的指导和支持，令被领导者在适当的指导和支持下工作来现实的高期望带来高绩效。
对于员工处于衰退周期的时候，绩效下降或绩效准备度水平向低转变，领导者要聚焦被领导者的绩效，对工作过程中及时干预、具体的做好准备工作。
员工准备度的变化是动态的和常见的，因为作为领导行为最常见的变化是增加工作或指导行为。
帮助下属聚焦在工作任务上，帮助他们向正确的方向转变可以使绩效恢复到绩效准备度衰退前的水平；
我们越早纠正衰退的行为，下属的衰退行为越容易改变过来。
如果衰退的行为发生太久，原来的绩效水平消失了，领导者就需要更多的影响行为得到结果。
让我们再次回顾情境领导的实施步骤：
（1）定义工作：
明确特定的职责、工作或活动
（2）判断情境：
评估目前的绩效准备度
（3）匹配风格：
选择适当的领导行为风格
需要提醒的是：
关系行为感觉上应该不错的，但不是所有的情境都适用高关系行为的。
能力可以通过工作行为来提升，能力低时，用高关系可能带来一些错觉或判断方向不对，R1的人会说自己不懂某项工作，其实是不去做工作的理由，此时如果用高关系会传错信息。
S1也有关系行为，只是相对高工作行为低些，更多的是讨论怎么做，做起来准备度上升，然后增加关系行为，在员工进步时给予适当激励。
能力是循序渐进的，意愿是可能出现跳跃的，重要的是上级是否可以适当调整相应的领导行为
作为总结：
我们不能绝对地影响他人，也不能绝对地领导他人，我们运用情境领导模型可以增加领导成功的几率，同时能提高领导的有效。
可以把情境领导模型当做一个诊断模式体系，帮助我们做出最深思熟虑的领导决策并选择正确的领导行为，最终影响下属的行为向正向发展。
整理：
jin
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