667年终精益生产工作总结Word格式.docx

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二、强化培训，统一认识，积极营造精益生产氛围

为使全体员工转变思想观念，推动精益生产工作的顺利开展，根据项目进展不同阶段的需求，公司在不同层次陆续进行了精益生产概论、5S管理等精益生产知识的培训，开办了各级精益生产培训班共5期。

具体情况如下表：

序号

培训时间

培训内容

培训对象

1

2008年8月

精益生产导论及5S红牌作战

试点车间主任、技术主任、班组长，相关职能部室部长及主管人员共计22人

2

消除七大浪费及5S现场管理

机械、转向架车间试点班组及车间技管人员共计100人

3

2008年8月至10月

精益生产导论及精益生产的实施

工艺技术部工艺技术管理人员共计40人

4

2008年9月至10月

5S现场管理

仓储物流部仓库主任、主任管库员及班组长25人，生产部生产调度及相关管理人员25人，共计50人

5

2008年10月至11月

TPM概论

试点车间班组长、操作人员、技管人员共计79人

通过培训活动的开展，使员工对精益生产有了更加深刻的认识，树立了统一的精益生产理念，为精益生产的开展打下了良好的基础。

同时，积极加强外部学习及与兄弟单位之间的交流工作。

7月20日精益办公室人员参加了爱波瑞公司在天津举办的精益生产培训班；

7月23日至7月25日，公司组织生产部、仓储物流部、资产管理部、转向架车间、机械车间主管领导及职能人员一行九人到眉山车辆有限公司进行了参观学习；

8月4日参加了南车公司在洛阳举办的特训营活动；

9月20日公司组织4人到长江公司株洲分厂学习物流管理；

10月21日组织9人到南车时代公司学习了TPM、5S管理实践。

三、精心策划，分步实施；

试点突破，全面推广

（一）8月18日，公司下发了《关于全面启动精益生产工作的通知》（二七辆经[2008]35号文件），标志着二七车辆公司精益生产工作全面启动，公司按导入期、拓展期、成熟期三个阶段分步实施精益生产。

以转K6转向架组装为切入点，率先实施转向架精益生产项目。

之后，遵循先易后难的原则，在新造车钩缓制动及车体部分逐步推广，最终覆盖到公司各种产品（含修理）。

公司将紧紧围绕“如何消除浪费、合理控制成本；

如何保证产品稳定可靠；

如何更好满足顾客要求”三个方面，引入和推行精益生产，夯实管理基础。

具体做好以下七项工作：

一是在转向架车间、机械车间优化5S管理，通过强化培训，提高员工素质，构建精益生产现场。

二是建立质量缺陷分级、判定数据库系统，根据质量缺陷分级情况确定质量缺陷处置流程和权限。

三是结合ERP系统建设运行，建立快速反应的生产作业计划体系，取消车间二级计划，整车及零部件的作业计划、交货计划统一由公司编制，作业计划、交货计划细化到班组、工序，并实行配送制。

四是提升转向架生产能力，建立轮对生产线和转向架生产线，提高质量和效率。

五是建立并优化MES系统，实现按公司计划自动生成详细的作业计划及派工单，实现工时管理、成本分析、质量管理信息化，实时生成各种报表。

六是优化工艺流程，完善工艺方法，细化工艺文件，推进工艺一体化建设，建立标准化工艺的工艺体系，实现将产品的工艺要素一次性做到工位，将三级工艺管理变为一级工艺设计、两级工艺管理。

七是积极稳妥推进ERP项目实施，实行物流信息化管理，建立科学、合理的物流期量标准体系，转向架生产各工序建立工序物料明细，采用看板管理，实现物流配送到班组和工位。

（二）推广进度

1、公司生产的新造车钩缓制动部分实施精益生产。

时间安排：

2009年6月至2010年1月

2、公司生产的新造车车体部分实施精益生产。

2010年1月至2010年6月

3、公司生产的检修车车体部分实施精益生产。

2010年6月至12月

四、着眼试点，合理规划，制定试点目标，稳步推进精益生产

经过前期的调研考察，选定了转向架车间、机械车间作为推广实施精益生产的试点车间，并制定了试点目标：

通过实施精益生产，实现转向架生产“管理制度化，工艺标准化，布局流程化，作业规范化，期量最小化，产品可靠化”。

具体从推行5S管理，从整理、整顿生产现场入手，实施三定管理（定置、定容、定量）和目视化管理（管理看板）；

优化生产流程、物流管理、信息流管理，建立合理的拉动式生产计划排产体系和生产应急保障系统（制定安全期量标准）；

对物流配送、工序在制品实施期量管理，建立期量配送标准；

细化工艺管理，实施标准作业；

建立质量缺陷分级标准，根据质量缺陷分级情况确定质量缺陷处置流程和权限，五个方面展开。

通过前期的策划，在各部门的通力配合下，取得了一定的效果：

（一）现场5S改善

1、为推进精益生产，提高公司现场管理水平，使精益生产的各项计划能够顺利进行，保证安全生产、提升产品品质，保证生产组织顺畅，公司下发了《关于开展生产现场“5S”整理、整顿的活动通知》。

精益办公室组织安全技术部、生产部、工艺技术部、资产管理部对公司各生产单位生产现场进行了点检，按照5S标准要求，对长期不用的工装器具、配件等进行了标识，会同车间立即清理或开辟专用场地存放，共清理出各种配件48项共计1493件，其中两个试点车间――转向架车间清理各种配件7项共计222件，机械车间清理各种配件4项共计137件。

机械车间改善前后生产现场对比

转向架车间改善前后生产现场对比

2、根据工艺布局和流程情况，以目前工艺线建设基本完成区域为代表，重新绘制了轴承压装间详细工艺布局图、定置图，对现场定置区域重新进行划分。

3、为了规范现场管理，公司下发了《待处理品管理办法》、《旧件库管理办法》，修订了《不合格品管理标准》，规定了待处理品的处置流程和时限，使出现质量问题的配件得到及时处置。

（二）、控制工序期量，降低在产资金

1、公司在对机械车间、转向架车间各工序进行生产节拍和物料期量写实的基础上，

对在产期量进行了测算，下发了《关于转K6转向架期量配件周转量的通知》，目前，转K6转向架重要配件工序平均在产期量和资金已明显下降，其中转向架车间在产期量由30辆份下降到15辆份，在产资金下降了33万，约35%；

机械车间车轴的期量由在产280根缩减到了180根，减少了35%，在产资金减少了近40万。

轴承库存由原来的3个日产240套减少到了2个日产160套，在产减少了33%，在产资金减少了近10万。

以上合计仅四个试点班组降低工序在产品资金占用约83万元。

机械车间车轴期量对比

2、公司自9月1日起，以货车车间面漆、底漆、木地板组成为试点，控制在产，实行优化配送，八月底货车车间面漆存量为253桶，底漆存量298桶，经过一段时间的运行与控制，其底面漆的数量已控制在150桶以下，分别降低了40.7%和49.6%,减少工序在产资金共计3.7万元。

（三）、研究策划公司物流优化整体方案，优化物流管理

完成转K6型转向架摇枕组装、侧架组装、转向架组装、轮轴加工组装物流路径图的绘制和现状写实工作，并组织有关单位进行了讨论。

成立了专项工作组，在仓储物流部进行现状写实统计的基础上，着眼全厂，以点带面，以转向架生产为试点开始进行物流优化整体方案的设计。

分三大阶段逐步开展转向架（含轮轴）、钩缓及制动、车体部位的物流优化。

主要内容分为：

库址布局调整优化、库存量核算及压缩、物流路线优化、物流器具重新核算及设计配置、运输工具选择及能力匹配、配送信息系统开发运用等六大方面。

组织进行了既有物流器具基本情况统计；

组织仓储物流部进行了配件包装情况统计，为仓库去包装做准备；

完成精益生产试点班组用物流器具制作方案，目前已开始进行设计制作。

（四）、完善工艺方法，细化工艺文件

为实现工艺操作的规范性，杜绝工人操作的随意性，达到僵化、固化、标准化的目的，重新编制了轮轴、转向架工艺规程，新规程中增加了工序人员配置、作业时间、作业顺序等内容。

轮轴工艺规程已在机械车间轮对组装、轴承压装部位试行，并根据试行和征求意见情况进行了修改。

转向架组装工艺规程正在进行修订中。

五、经验教训及面临的困难

（一）、通过开展精益生产活动，使我们转变了思想观念，认识到精益生产是一项长期的工作，不是一蹴而就的。

精益生产就是不断的改善，精益从心开始，精益从我做起，它只有起点，没有终点。

（二）、精益生产与每个员工息息相关，通过实施精益生产可以减轻员工的劳动强度,增加经济效益，为员工创造一个舒适的工作环境。

只有每个员工都积极的参与进来，群策群力，才能真正实施精益生产，这也是精益生产的十大原则之一，即“十个人的智慧比一个人的智慧高明”。

除此这外，部门之间的相互协作也是一个很重要的环节，从生产组织部门、采购部门、物流部门到生产部门、工艺部门各部门之间环环相扣，紧密相关，缺一不可，只有这样，才能形成合力，只有这样我们的精益生产才能得到深入开展。

（三）、精益生产在我公司还是首次开展，所以选好试点也是很重要的环节，要循序渐进，以点带面，逐步推广，切不可急功近利、急于求成，要稳扎稳打，步步为营，只有这样才能巩固成果，取得成效。

（四）、精益生产的核心是消除浪费，包括库存的浪费、过量生产的浪费等等，精益生产要与ERP有机结合起来，降低库存，缩短生产周期，减少在产资金，控制现场期量，追求零库存。

（五）、通过近期开展的一系列活动，我们在精益生产方面也取得了一定的成效，现场管理水平有了一定提高，基本上做到了“定置、定容、定量”管理，生产现场在制品期量已明显下降，目前生产现场配件码放整齐，工作环境已有了明显改善。

通过培训，员工对自己身边的浪费现象有了一定的了解，并对浪费现象采取了相应的改进措施，为进一步推进精益生产工作打下了基础。

（六）、由于公司推进精益生产的主要人员，在对精益生产方法和工具的理解应用等方面还存在差距，造成精益生产在推进过程中时序安排不尽合理。

（七）、在内部培训方面，由于认识的偏颇，造成对精益生产工具的使用等方面理解不够深入，不能熟练应用精益生产工具，需进一步加强培训力度。

（八）、目前公司精益生产推进办公室人员均为兼职，在时间、精力和投入程度上还不够专注，对精益生产推进的力度、广度和效果的显现程度有一定影响。

六、2009年重点工作计划

2009年，我公司将继续认真落实南车公司的总体部署，本着“现场改善全面铺开，试点单位深入推进”的原则，扎扎实实、坚持不懈地开展好精益生产工作。

初步设想如下：

（一）、继续开展精益生产培训

为了更好的全面推进精益生产，计划在全公司范围内继续深入开展精益生产培训，使公司主要人员了解和掌握精益生产工具的内容，熟练运用精益生产工具，能够按计划高质量完成精益生产各阶段工作。

（二）、试点车间深入推进精益生产

1、在转向架车间、机械车间开展作业、装备、质量、配送、期量等方面的写实，寻找瓶颈，确定改善内容，建立相关制度、标准，完善管理。

2、在试点车间实施精益生产5S、TPM管理活动的基础上，取消车间二级生产作业计划，结合ERP系统运行，将生产计划细化至班组，逐步实现转向架新造的拉动式生产。

（三）、建立评估标准，对转向架精益生产项目实施效果进行评估。

（四）、结合ERP的运行，对备件车间下料情况进行写实，对投料批量的生产进行控制，压缩车间现场和中间库的在制量。

（五）、在巩固好试点单位已有成果的基础上，将精益生产5S、TPM管理活动扩展到公司所有车间、班组及工序，为全面推广实施精益生产奠定基础。

（六）、结合制动模块化生产，制定新造车钩缓制动装配部分实施精益生产方案，并按方案组织实施。

（七）、认真落实南车公司的部署，虚心借鉴兄弟单位的经验，结合内部推进的具体情况，及时稳妥调整推进计划和适时引入实施适用的精益工具。

综上所述，精益生产工作已初步在我公司取得了阶段性的成果，我们将进一步巩固成果、扩大战果，将精益生产逐步推广到公司的各个部门，坚定不移的担负起试点企业的重任，做好试点单位的表率作用。

同时，希望集团公司能够搭建沟通交流的平台，定期组织精益生产相关单位进行经验交流和学习，为我们进一步推进精益生产提供指导和帮助。