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1908年冬天，T型车出厂后，美国人能以825美元的价格买到一部轻巧、有力、两级变速、容易驾驶的T型车。
这种简单、坚固、实用的小汽车推出后，它的创造者福特欣喜若狂。
广大中产阶级大大增加了对汽车的需求，而福特成为了美国最大的汽车制造商，到1914年的时候，福特汽车占有美国一半的市场份额。
当然，福特用流水线生产单一车型与颜色的汽车在后来被认为是无视消费者需求偏好的差异性，没有及时因应消费者消费口味的变化而采取对策。
这一点，又几乎成为所有MBA教学的反面教材。
于是，在1920年代末期，福特在独霸廉价小汽车市场多年后，败给了对手通用汽车。
通用汽车生产低价位的雪佛莱与福特竞争，除了具备福特没有的舒适感外，雪佛莱产品质量更好，更加迎合消费者追求时髦和口味的多样化。
但福特太心爱他的T型车了，他固执不改变车型，后来售价下降到仅190美元。
到1926年，T型车销售量大幅下降，福特不得不承认T型车时代的结束，1927年正式关闭了T型车生产线。
美林证券：
让华尔街深入大众
今天，全球证券市场已经和寻常百姓密切相关，这要归功于美林证券，是它改变了早期只有大资本才能进入证券市场的格局，开创了金融的大众化市场。
其创始人CharlesE.Merrill在近一个世纪前，就制定了“让华尔街深入大众”的方针，把“贵族化”的股票证券变成了大众可以接受的服务。
并且，美林也是运用信息网络技术的先行者，它很早就开始依据客户需求的变化，不断改善其代理顾客金融市场操作的技巧。
美林证券已成为《财富》500强中非制造业的少数公司之一。
美林证券是美国最大的证券公司，是小额投资者的主要拥有者。
美林证券在传统的金融服务业中，为它的顾客指导投资已近一个世纪。
到1997年为止，该公司已有1兆多美元的客户资产。
该公司的传统业务是收集大量的金融数据，分析这些数据，然后据此制定长期的金融计划。
在1929年股市崩溃后，大众对华尔街顾虑重重。
而美林证券认为，资产不多的美国大众是很有潜力的顾客群，只要能够让公众了解证券，他们就会投资。
大众不愿意投资股票的原因在于证券商们不愿意树立股票市场的形象，不愿意向大众传播股票和证券资讯。
经过不懈的广告宣传和促销，以及精湛的服务技巧，美国大众开始相信美林，并购买美林的股票，到1947年美林公司已是全美最大的证券商，年收入6200万美元。
在美林证券的努力下，越来越多的美国人把资产由低利率的储蓄存款转向股票和证券，到1956年时，全美持股人口数升为860万，比1952年增加33%，美林“让华尔街深入大众”的愿望终于实现。
为了在信息时代更好了为大众服务，美林公司还在1998年月10月完成了投资8.5亿美元TGA全球信誉顾问系统平台的建设，并投资2.5亿美元用于软件开发。
目的是让公司的财务顾问现在有更充裕的时间来跟客户建立更牢固的联系。
公司希望在第一年内能和20万顾客签约，实际上，仅用7个月就达到了目标。
可见，美林公司在金融服务领域，在为大众服务方面再领风骚。
戴明：
建立品质管理的平台
品质管理集中于产品这一基本要素，促使产品或服务持续改进，因而，是营销的最基础性工作之一。
它由美国人戴明提出，却被精明的日本企业最早采用。
直到30多年后，才引起美国人的重视，并传播到欧洲，促成了国际标准组织ISO的全球化。
在品质倍受推崇的今天，我们理应不惜文笔来缅怀其创始者戴明。
进入50年代，随着现代化生产技术的广泛使用，产品的丰裕达到前所未有的水平，由此，人们不是购买“买得到的商品”，而是挑选“让人满意的商品”。
于是，1951年，日本第一个突出产品的品质，并由此成立其国家品质最高奖——戴明奖（W.EdwardDeming）。
此后，世界范围内对产品品质的追求就再也没有被轻视过。
虽然品质管理是由美国人戴明首先提出，但却最早被日本企业所采用，而戴明本人也是在日本被推崇备至。
可笑的是，直到30多年之后，也就是80年代中期，美国才设立了马尔科姆.鲍尔德雷治国家品质奖（MalcolmBaldrigeNationalQualityAward）；
虽然欧洲直至90年代才引入品质奖的概念，它却是国际质量标准认证机构ISO（InternationalStandardOrganization）的创始者，ISO9000引发的系列国际质量认证为国际间品质评比提供了参照。
我们要感激戴明的伟大创举。
戴明本是美国人，但他却是首先在外国受到重视的，他的品质管理在日本深受欢迎达数十年之后，才渐渐被受美国重视。
今天戴明的品质观念惠及世界许多企业，不只工作现场的员工，公司的每个部门，乃至每个训练，都要为产品品质成功负责。
戴明品质管理的内容涉及公司设备、产品、人员、组织等内容的巧妙组合。
后来，更多有创意的国家在他的启发下，将顾客满意、员工满意、服务、企业形象等等都纳入品质范畴。
无疑，营销理念是体现产品品质的重要一环。
戴明还提出“持续改善”的概念，强调从小处入手，以获得更大改善。
包括福特、通用、宝洁在内的公司都接受这个观念。
戴明的“十四点原则”更成为很多企业奉行的圭臬，包括建立一致的目标、持续而永久改善产品及服务、打破部门间障碍等等，对企业造成很大的震撼。
即使戴明去世之后，戴明的观念仍在奉献人类，表达对人性及一线工作者的关怀，以改善每个人的生活品质为目标。
迪斯尼乐园：
销售娱乐赚大钱
随着精神享受、娱乐休闲方面的需求越来越大，商家已经开始注重娱乐市场和文化市场，而其始作俑者，是美国的迪斯尼。
它最早发现，现代化生产已使商品购买变得十分容易，然而，去哪里能买到娱乐呢？
是迪斯尼想到了销售欢乐，并建立起全球最大的娱乐帝国。
迪斯尼的成功启示我们，深入的挖掘消费者的潜在需求是成功营销的起点。
迪斯尼是一位令人想到家庭娱乐、想到“米老鼠”的人。
他本人不仅是个画家，更重要的是，他把艺术产业化，他更是一个企业家，他以企业家的开拓精神从事自己的艺术创作。
他以艺术家的丰富想象力建造了自己的企业，从而创立了世界闻名的迪斯尼乐园。
人们进入迪斯尼就如同进入梦幻世界，从中可以看出我们这个星球的过去和未来，得到假日的欢乐。
从前的艺术是少部分人的“特权”，大众难以界入；
靠着迪斯尼“在娱乐之中学习知识”的诀窍，迪斯尼成了名留青史的企业巨头，开创并主宰了一个全新的卡通世界。
迪斯尼的营销创新之一在于，他在“产品”上不断求变。
他不以创作卡通为限，希望可以朝着全方向的家庭娱乐组合发展，包括电视、主题公园以及都市规划。
1954年，他率先以完全彩色呈现电视节目；
1955年，迪斯尼乐园诞生；
1971年，迪斯尼世界揭幕；
迪斯尼真是一步步地改变这个世界。
迪斯尼的另一营销创举在于，他注重培训，以此提高服务质素。
他差不多是第一个认定团队及伙伴关系的威力。
他是将“人”（PEOPLE）引入为第五个P的典范，他坚信首先向员工作“内部营销”，然后才是对顾客的“外部营销”，甚至，迪斯尼把员工也当顾客对待。
他向员工营销的是“对顾客的积极态度”。
也难怪，迪斯尼公司的人员在使顾客满意方面得到如此巨大成功，管理部门对员工的关心使员工感到自己是重要的，并且对“演出的节目”极为负责。
员工们身上洋溢着的那种“拥有这个组织”的感觉，感染了他们所接待的顾客。
虽然有部分人质疑迪斯尼的设计是否太过粉饰，但在许多人心目中，迪斯尼仍然充满魅力。
P&
G：
开品牌管理之先河
品牌经理已成为当今的热门职位，良好的品牌管理能为企业带来更高的效益，这已成为企业的共识。
越来越多的企业都在努力建立适合本企业的品牌管理系统，在这方面，宝洁公司是他们争相参照的经典.
1931年5月31日，一份具有历史意义的备忘录在宝洁诞生。
哈佛毕业生尼尔·
麦克罗伊在这份长达3页的备忘录中详细介绍了他的品牌管理思想，公司总裁杜普利破例详细阅读了这份超长的备忘录（公司规定备忘录不能超过1页）并予以批准。
于是，一份备忘录改变了宝洁的发展史，“将品牌作为一项事业来经营”从此成为宝洁的信念之一。
在新的品牌管理体系之下，品牌经理要对某一品牌的营销全权负责，且其收入与该品牌业绩相挂钩，由此，品牌经理会充分发挥其智慧和才能，在内外部双重竞争的状态下争取“他的”品牌获得成功。
简单地说，宝洁品牌管理系统的精要就是让自己的品牌展开竞争，这对当时的美国工商业都是个全新的概念。
宝洁要求它旗下的每个品牌都是“独一无二”的，都必须自我建立顾客忠诚度。
同类产品上的多种宝洁品牌相互竞争但又各有所长，为消费者提供不同的好处从而保持各自的吸引力。
如洗发水品牌各自承诺不同的利益：
头屑去无踪，秀发更出众（海飞丝）；
洗护二合一，让头发飘逸柔顺（飘柔）；
含维他命原B5，令头发健康，加倍亮泽（潘婷）。
在全球范围之内，宝洁还有9个洗衣剂品牌，6个香皂品牌，3个牙膏品牌，2个衣物柔顺剂品牌，也难怪《时代》杂志会称宝洁是个“毫无拘束、品牌自由的国度”。
Lee牌牛仔：
“贴”近目标市场
70年代艾·
里斯和杰克·
屈特提出的定位论，改变了广告的游戏规则，给营销界带来了一种新的思维。
在消费者的心智上下功夫，找准产品的独特位置，用“第一说法、第一事件”等不易混淆的记忆点达到“先入为主”的效果，这就是定位论的核心。
应用这一理论而成功的例子举不胜举，如七喜的“非可乐”、艾飞斯汽车租赁的“我们是第二，但我们更加努力”等，这里则介绍“最贴身的牛仔”——Lee牌牛仔的成功案例。
众所周知，牛仔裤的鼻祖是李维（Levi'
s），晚了它近40年的Lee牌牛仔在竞争激烈的牛仔裤市场中能够迅速成长为第二品牌，制胜的法宝之一就是正确的定位。
Lee抓住的是长久以来一直被忽略的一个市场——女性市场。
对这一市场的主体——25-44岁的女性消费者的定性研究表明，这一群体对牛仔服装是情有独衷的（因为牛仔是她们青春的见证、成长的伴侣），而“贴身”是她们最关心的利益。
大多数女性都需要一件在腰部和臀部都很合身而且活动自如的牛仔服，而她们平均要试穿16件牛仔才能找到一件称心如意的。
于是，Lee聪明地定位于此，在产品设计上一改传统的直线裁剪，突出女性的身材和线条；
在广告表现中充分体现Lee恰到好处的贴身、穿脱自如。
“最贴身的牛仔”，是Lee的经典广告文案，一个“贴”字将Lee与众不同的利益点表达得淋漓尽致。
但Lee的中间商和零售商不了解这一定位的绝妙之处，他们的错误坚持曾让Lee的广告走入误区，变得和其它品牌没什么两样。
而后Lee的销售陷入困境，总结了教训Lee又重返“Fit”，贴近了目标市场，Lee才重获生机并蓬勃发展起来。
“如果你和大多数美国女人一样，衣柜里放了3条或4条牛仔裤，有一条太小，有一条太大，有一条则令人绝望的不流行。
然而有一条非常合身，每次你都会穿它。
”这虽是Lee的又一条广告语，但决非夸张之词。
在妇女们对买到合身的牛仔服已快失去信心的时候，是Lee让她们感到那是专为她们设计的最贴身的时装，而且Lee还是唯一一个能够适合所有场合的品牌。
妇女们终于有了“精心、安全的选择”，“最贴身的牛仔”Lee简直成了一种日常用品与她们的生活息息相关。
万宝路：
品牌形象的经典
广告大师奥格威在50年代提出品牌形象论，指出“每一广告都是对品牌形象的长程投资”。
他开创了广告创意策略理论的一个重要流派，其杰出的思想为无数企业所推崇并自觉不自觉地应用到实践中，其中最具有戏剧效果而又最成功的例子就是万宝路。
万宝路无疑是现今最有价值的世界品牌之一，但它也曾默默沉寂数十年，直到1954年那洗尽铅华的男性形象广告出现——要知道，1924年万宝路问世时本是专对女性推出的。
最初的万宝路烟体细长，象牙色的烟嘴显得优雅、柔和，与之相应的广告语是“像五月的天气一样温和”，但不见什么效果。
为讨得女烟民欢心，公司后来甚至将烟嘴染成了红色，却也无济于事。
20年间万宝路一直销量平平，得不到女性烟民的青睐，其轻柔的定位更无法得到广大男性烟民的认同。
于是，万宝路在40年代被菲利浦莫里斯公司“枪毙”。
50年代，莫里斯公司痛定思痛，请来著名的李奥贝纳广告公司为万宝路重新作策划。
经过周密的调查和缜密的分析，万宝路被建议接受“变性手术”——从定位于“女士香烟”转变为定位于“男子汉香烟”。
新万宝路在包装和外观上采取了更为男性化的设计，广告方面不再对妇女作主要诉求，转而强调万宝路香烟的男子汉气概，以吸引所有喜爱、欣赏和追求这种气概的消费者。
这“硬铮铮的男子汉”形象，莫里斯公司千挑万选才找到了最合适的代表——西部牛仔，他们纵横驰骋在辽阔的草原上，自由粗犷，豪放不羁，充分代表了万宝路想要表达的男子汉精神。
于是，从1954年开始，驰骋在“万宝路世界”中的“万宝路男人”都是这类充满英雄气概的西部牛仔。
而且，在广阔草原上骑着骏马奔腾的万宝路牛仔不仅代表了自由和独立，还暗示了无限的浪漫和可能性，这对于现实生活重重压力之下的都市人来说，无疑具有极大的吸引力。
牛仔形象让万宝路一炮而红，几十年不懈的诉求也成功地让人们将男子气概与万宝路联系在一起，这充分说明了品牌之形象的巨大魅力。
莱维牛仔裤：
给产品注入文化和精神
为什么中国的旗袍不能走向世界？
为什么美国的牛仔裤可以走向世界，甚至进入太空（美国宇航员也穿牛仔裤）？
理由就是牛仔裤依靠营销走向世界，特别是在商品中注入文化和精神因素。
莱维牛仔裤利用融入美国文化和精神的营销战略开拓国际市场，它的成功启发众多的企业重视在市场开拓中挖掘商品和品牌的文化因素。
自1853年莱维.斯特劳斯发明了牛仔裤后，牛仔裤就一直是美国生活的一部分。
但在20世纪初期，牛仔裤市场出现衰退，为保住自己的市场份额，莱维.斯特劳斯公司也曾有过多元化经营，进入时装和专业服装行业，但到1984年止，公司的多元化经营陷入混乱状态，结果仅在一年之内利润就下降79%。
1984年，莱维.斯特劳斯公司为了扭转不利形势，公司又回到原来擅长的业务：
生产和销售它的拳头产品501型牛仔裤。
公司投资3800万元用于现实经典“501型蓝色牛仔裤“广告攻势，即一系列时兴的、纪实风格的“现实广告”。
501型蓝色牛仔裤攻势使消费者想起了莱维.斯特劳斯公司的悠久传统，并使公司重新确定以传统的蓝色牛仔裤生产者为中心。
在确定了这种固定的蓝色基调后，莱维.斯特劳斯公司还推出了一系列新产品，并努力开发新市场。
莱维.斯特劳斯公司最大的转变是在国际市场上。
在绝大多数国外市场上，莱维.斯特劳斯公司大胆地宣传深厚的美国文化和精神，并取得了巨大成功。
该公司现在成为唯一真正全球型美国服装制造商。
该公司利用美国的人物形象，英语音乐及价格策略来体现美国文化和精神。
例如，詹姆士.迪安（JamesDean）几乎是日本所有莱维牛仔裤广告的人物形象，印度尼西亚广告中表现的则是一群身穿莱维牛仔裤的青少年驾着60年代出品的敞篷车绕着美国衣阿华州的杜布克市兜风。
几乎所有的外国广告都用英语音乐。
由于绝大多数欧洲和亚洲消费者并不把莱维.斯特劳斯的产品看做是普通结实的粗布衣服，而是把它们看做是时髦的象征，因此，莱维.斯特劳斯公司利用价格策略来体现顾客对产品的定位，一条501型莱维牛仔裤在美国卖44美元，到日本约为63美元，在巴黎则高达88美元。
目前，莱维.斯特劳斯公司在国外的业务正以五倍于国内市场业务的速度增长。
索尼：
重塑“日本造”的国际形象
日本产品在二战以前几乎就是廉价劣质的代名词，为欧美人所不屑。
然而世易时移，今天日本汽车、电器都已成了高质量、高性能的象征，同时崛起了一批优秀的国际品牌和企业，如索尼、松下、丰田、本田等，他们彻底扭转了日本产品的国际形象。
索尼之路,代表了企业从OEM迈入自创品牌之历程。
1946年创立的东京通信工业是索尼的前身。
成立之初，井深大和盛田昭夫就写下了公司的哲学：
“如果我们和大公司做同样的事情，是无法与之匹敌的。
但是，未被开发的技术比比皆是。
我们要做大公司做不了的事情，以技术力量为祖国振兴添砖加瓦。
”，这就奠定了索尼公司的技术导向。
几十年来，索尼公司不断创新，推出了大批畅销世界的产品，如随身听、小型录像机、袖珍电视机等。
从一个小作坊起家，索尼今天已跻身于全球500家大工业企业前50名，在世界十大驰名商标中位居第七，并连续几年被美国消费者评为“最有价值的日本品牌”。
回顾索尼的发展之路，可以看到创立优质名牌的决心和持续不断的创新是其成功的重要因素。
日本企业曾普遍认为“要生存就必须外销”，而外销先要改变日本产品质量低劣的国际形象。
索尼对产品质量管理极为严格，首先保证了“优质”的基础。
抱着创名牌的思想，在向外推广时索尼坚决使用自己的牌子，拒绝为别人贴牌生产。
1955年盛田昭夫带着新产品随身听来到纽约，对要求他们做OEM的宝路华公司说：
“50年前，你们的名字一定和我们一样名不见经传；
我带着新产品来，正是为我们公司的50年起步。
我向你保证，50年后，我们公司会像你们公司今天一样著名。
”感谢盛田先生非凡的眼光和魄力，有他当日的决心，才有索尼品牌今日的骄傲。
在产品设计与制造上，索尼奉行不遗余力的创新与改进政策，并在公司积极营造鼓励创造的氛围。
“新技术注定会被更新的技术取代”，这是索尼的法则18要点之一，这种绝对的速度感带来了一项项新产品的问世，它们和索尼的名称、和日本一起走向世界，让世人为日本产品瞩目，彻底扭转了他们心目中“东洋货”的形象。
耐克：
中间商品牌的胜利
耐克作为一个全球品牌已享有高的知名度，年销售额近95亿美元。
然而，很多人却并不知道它并不拥有自己的生产基地。
不设厂，一年可以达到如此之巨的销售额，这似乎难以置信，但耐克做到了。
很多人还没有注意到耐克是一个中商商品牌，这也正是它的核心成功之道。
在产品生命周期越来越短的背景下，传统的必须拥有生产基地的作法，其市场的风险很大。
耐克以一种新的竞争方式向世人展示了中间商品牌的核心竞争力？
耐克正式命名是在1978年，到1999年全球销售额已达95亿美元，跨入《财富》500强行列，超过了原来同行业的领袖品牌阿迪达斯、锐步，并被誉为近20年来世界成功的消费品公司。
耐克营销的创新之处，在于它采用中间商品牌路线，为了显示自己在市场方面的核心优势，它没有去建立自己的生产基地，并不自己生产耐克鞋，而是在全世界寻找最好条件的生产商为耐克生产。
并且，它与生产商的签约期限不长，这有利于耐克掌握主动权。
选择生产商的标准是：
成本低，交货及时，品质有保证。
这样，耐克规避了制造业公司的风险，专心于产品的研究与开发，大大缩短了产品的生命周期，快速推出新款式。
耐克的另一营销创新在于其传播。
它采用青少年崇拜的偶像如迈克乔丹等进行传播，还利用电子游戏设计耐克的专用游戏。
每当新款式推出之后，它请乐队来进行演奏，传播一种变革思想和品质。
耐克的传播策略使其品牌知名度迅速提升，建立其高度认同的品牌资产价值。
耐克的成功在于，它集中于做自己最擅长的事，把不擅长的事交给别人去做。
这已经成为一种新的竞争战略，但却主要为这些创新型的公司所最擅长。
这就为老式的洛克菲勒式的创业者提出了挑战。
西南航空：
聚焦战略的成功
在美国，西南航空公司不是最大的航空公司，但它却是1973年以来每年都能盈利的航空公司。
这在航空业中是非常罕见的，从这个意义上讲，西南航空无疑是最成功的航空公司。
论其成功之道，用公司营销经理莱德利的话来说，就是“选择最有发展前途的、与众不同的细分市场，然后坚持不懈地开拓这个细分市场”。
专注于细分市场，西南航空将战略管理专家波特所讲的聚焦战略运用得极为成功。
西南航空抓住了航空市场的空隙，不到大城市间的长途“热线”去凑热闹，而是专注于短途航运业务。
他们以此降低航空费用，并不断开辟新的航线，通过提供较低的价格让人们觉得乘飞机比坐汽车更经济，用水准较高的服务让人们更愿意选择他们的飞机，从而不断扩大市场范围，提高公司的知名度。
西南航空公司通常会选择其他航空公司收费高而服务并不太好的市场，以较低的价格、较高的服务水准进入并占领。
而保持有吸引力的低价位（他们的票价可以只是别的航空公司票价的1/5到1/3）的同时又能获得可观盈利的原因则在于他们的成本节约。
西南航空只使用一种型号的飞机，尽量选择二流机场，通过提高飞机的使用效率、更有效地使用登机通道、减少管理费用、降低营运开支等方式节约成本，提高收益。
此外，公司还通过广告使西南航空票价低、航班多的两大特点变得家喻户晓、深入人心，“仍是原来的低价，仍是以往那么多航班。
愉快的旅程从这里重新开始”是他们最富创意的广告语，6个月之内西南航空即成为加州最大的航空公司并且业务不断拓展。
斯沃琪：
差异化营销
差异化营销是90年代营销领域方兴未艾的新名词，引起了专家、学者和企业的极大关注。
该理论强调对高获利的消费者进行适当的品牌忠诚度活动，构建品牌资产，以创造持续的竞争优势。
本例中，瑞士手表品牌斯沃琪（Swatch）自80年代诞生以来，以差异化的设计与营销手法行销全球，不断的给人们带来惊喜……
瑞士手表曾一度占据世界手表市场的绝大部分，但70年代美国铁达时、日本精工及香港廉价手表的崛起使瑞士表领地尽失（1983年其全球市场占有率不到15%），只能停踞在高价珠宝手表市场，以劳力士、浪琴等名表作为最后的骄傲。
斯沃琪本是瑞士手表收复失地的赌注。
它是一种能防水防震的电子模拟表，制造成本很低，定价从40美元到100美元不等，但有多种鲜艳颜色可供选择。
十多年来它不负众望，成功地帮助瑞士表重拾昔日辉煌，重新占
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