论信息技术的商业价值管理Word格式文档下载.docx
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营销单（091）
指导教师
一、课题研究的主要内容、目的和意义：
主要研究内容：
本论文主要从以下几个方面来阐述:
一、管理IT预算
二、管理IT能力
三、像管理业务一样管理IT
四、管理IT商业价值
意义及目的：
一直以来，人们总是用IT系统本身的标准，如实用性，能力，处理速度，衡量企业中的IT管理是否成功，而我将从IT预算，IT预算，IT业务，IT商业价值，来评判企业的IT管理。
本文结合自己的生活经历和所学知识，阐述管理IT功能以创造最大商业价值的途径。
二、进度及预期结果：
主要内容
预期结果
2011.04.21-05.10
2011.12.1-2011.12.10
2011.12.11-2012.01.20
2012.01.21-2012.03.10
2012.03.11-2012.04.10
2012.04.11-2012.04.20
选择论题，资料与数据收集，整理与分析
拟写论文开题报告
完成论文初稿，并请指导老师修改
完成论文二稿
整理并打印论文
指导老师改阅，定稿
分析、归纳资料
完成开题报告
完成论文初稿
论文修改及润色
论文定稿
论文打印
完成课题的现有条件
为了更好地完成这篇论文，我除了在Internet上查找资料，还利用了大量的时间在书店和图书馆找资料以及阅读有关书籍，期望能交给老师一篇满意的论文。
审查意见
指导教师：
年月日
系部意见
主管领导：
毕业论文中期检查表
王海东
学生班级
营销单（091）
指
导
教
师
填
写
任务书下达时间
学生调研及查阅文献情况
毕业论文原计划有无调整
学生是否按计划执行工作进度
学生是否能独立完成工作任务
学生的出勤情况及出勤考核办法
学生每周接受指导的次数及时间
毕业论文指导记录是否齐全
学生的工作态度在相应选项划“√”
认真
一般
较差
指导教师签字：
2010年4月5日
系（教研室）意见：
负责人签字：
毕业论文评阅表
指导教师姓名
评审项目
指标
满分
评分
选题
能体现本专业培养目标，使学生得到较全面训练。
题目大小、难度适中，学生工作量饱满，经努力能完成。
10
题目与生产、科研等实际问题结合紧密。
课题调研、
文献检索
能独立查阅文献以及从事其他形式的调研，能较好地理解课题任务并提出实施方案；
有分析整理各类信息，从中获取新知识的能力。
15
论文撰写
结构严谨，理论、观点、概念表达准确、清晰。
文字通顺，用语正确，基本无错别字和病句，图表清楚，书写格式符合规范。
外文应用
能正确引用外文文献，翻译准确，文字流畅。
5
论文水平
论文论点正确，论点与论据协调一致，论据充分支持论点，论证过程有说服力。
有必要的数据、资料支持，数据、资料翔实可靠，得出的结论有可验性。
论文有独到见解或有一定实用价值。
合计
100
意见及建议：
评阅人签名：
2011年5月20日
毕业论文成绩考核评定表
经管系
我国中小企业成本控制存在的问题及对策
1．毕业论文指导教师评语及成绩：
成绩：
指导教师签字：
2．毕业论文答辩委员会评语及成绩：
答辩主席（或组长）签字：
年月日
3．毕业论文总成绩：
a.指导教师
给定成绩
b.评阅教师
c.毕业答辩成绩
总成绩
（a×
0.4+b×
0.2+c×
0.4）
毕业论文答辩记录表
系部经管系 成绩
姓名
学号
32
毕业届别
12
营销
毕业
论文题目
答辩日期．时间
答辩组成员（签字）：
答辩记录：
记录人（签字）：
年月日
答辩小组组长（签字）：
年月日（系部盖章）
毕业论文
题目：
论信息技术的商业价值管理
系部：
经管系
专业：
市场营销
学号：
2009377132
学生姓名：
王海东
陈蕾
职称：
讲师
二O一二年十一月九日
一．写作提纲．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2
二．内容摘要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3
三．关键词．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3
四．绪论．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3
五．本论．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3
（一）管IT预算．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4
（二）理IT能力．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6
（三）管理业务一样管理IT．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8
（四）管IT商业价值．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10
六．结论．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．...．．．．．．10
七．参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10
一．绪论
一直以来，人们总是用IT系统本身的标准，如实用性，能力，处理速度，衡量企业中的IT管理是否成功，而我将从IT预算，IT预算，IT业务，IT商业价值，来评判企业的IT管理。
二．本论
一．管理IT预算
1．IT机构如何克服IT预算的惯性
2．IT预算的影响因素
3．使用能力成熟度框架管理IT预算
二．管理IT能力
１．IT能力竞争
２．IT资产
３．IT机构
三．像管理业务一样管理IT
１．服务导向
２．产品和服务的成本核算
３．IT收费
４．资源管理
四．管理IT商业价值
１．IT如何创造价值
２．商业价值指标
三．结论
我相信，无论是考虑对小型企业的投资还是启动或计划跨国企业的大规模投资时，这些方法可以得到不同程度的应用。
摘要
一个结构完整的IT机构，一般都会经历四一个过程：
IT预算，IT能力，如何管理IT业务，以及管理IT商业价值。
用一个通俗的方式来讲，第一阶段预算和不稳定财务业绩存在不确定性，第二阶段是IT机构有确定的预算，并且对预算的绩效进行监控，可以预测绩效，第三阶段IT机构引入了系统降低成本的技术，并集中于降低IT产品和服务的单价,所节省下来的资金将再投入到新的投资项目上，第四阶段IT机构将其融资选项扩展到企业融资之外，从众多不同来源获取资金，甚至可能是企业内部和外部的资金，第五阶段IT机构已实现其预算的可持续经济模式，资本支出和运营支出已经最优化，解决方案开发和维护，支持成本之间的平衡也得到最优化。
关键词：
IT预算 IT能力 业务 商业价值 信息管理
绪论
一．管理IT预算
１．IT机构如何克服IT预算的惯性
IT机构如何才能克服将预算用于运营现有产品和服务的惯性呢？
惯性经常是IT投资论证中不被提及或被忽视部分，事实上它是许多预算问题的根源，如果我们检查现在一般的企业IT预算，可能会发现预算中的大部分花费在运营现有的应用程序和基础设施上。
只有小部分预算用于新的策略思想。
但具有讽刺意义的是最大的机会是在实施新想法的时候发现的，当IT机构没有投资于开发未来IT解决方案时，将会出现恶性循环。
IT服务稳步增长的需求使所有IT预算全部花费在现有的应用程序和基础设施上，IT机构成功地开发出新的解决方案，并以低成本推出新功能，这时就产生良性循环，成功地实现成本节约意味着能将更多的资金转移到需要进一步投资的新的解决方案中。
我认为企业必须大力减少成本，将更多IT预算分配到新的IT解决方案的投资上，也就是那些更可能产生战略价值的解决方案，换句话说，企业必须努力促进良性循环。
２.IT预算的影响因素
IT预算按一定比例根据企业收入增加或缩减，还取决于总体的商业环境，特定行业的动态变化，以及各企业的商业目标，
（１）．技术成熟度：
通常,巨额的初期支出是由这种夸大和用户的高期望引起的。
但是大多数情况下，刚进入市场的产品不够成熟，用户会对其失望或抱有遗憾。
接下来出现失望的波谷，而且由于用户的失望，支出比例通常也会减少。
最后当技术逐渐成熟，产品开始产生其真正的价值，满足用户的需求，并以合理的价格出售，此时生产力就达到了高潮。
（2）企业收入和IT预算及需求：
一．在收入增加时，IT预算也可能增加，但其增加的比率很可不会与收入增加的比率相同，除非IT被认为是收入增加的直接因素。
二．在一般的收入方案中，IT经常被作为减少花费，提高运作效率的一个工具，以提高或保持公司利润。
在这样的方案中，IT预算可能会没什么改变，或稍作减少。
三。
在收入缩减的周期中，IT可能会主要用于减少固定的和不确定的花费随着收入的减少，IT预算下降的幅度会远远大于收入减少的幅度，这因为IT经理认为IT有时候会出现很高的不确定花费。
（3）管理变化率：
技术改进的速度远比IT机构吸收消化技术的速度要快。
因此，通过对广泛使用的IT产品和服务进行彻底的成本分析，同时大规模改变运作模式可以降低单价。
很多情况下，降低成本并没有对服务质量或功能产生影响。
有些情况下，业务组转化为一种替代品，其特点是低成本、低功能。
3.使用能力成熟度框架管理IT预算
（1）.特别的：
IT机构完全以技术为核心，没有或者只有极少的资产或成本管理系统。
它们根据具体需要来开发和提供系统,尽管速度可能会很快,但是没有进行资产管理、成本控制或跟踪调查。
（2）可预测的财务业绩：
新预算＝最初的基准
+以前投资的影响
+无法控制的增加项目
+新投资
－节省成本
－/+扩展/缩减的目标A
（3）系统的成本降低：
一．比照：
用一些比较有依赖性、可靠性的数据，来比照识别那些属于高成本的IT服务或与企业的竞争对手比较。
成本削减应当集中于提高这些服务的绩效。
其缺点是无法识别不依赖成本的特定服务的质量。
二．成本降低策略：
１.重新协商或更换供应商２.调整服务级别协议３.增强IT机构本身内的业务流程自动化４.重建业务流程５.用反馈环跟踪消费６.考虑外包的替代方案７.转移外包的替代方案８.转移资源到低成本地区。
（4）扩展IT融资选项：
一．内部融资选项：
１.来自公司预算的传统融资来源,２.业务部门通过投资获得的资金3.通过基于使用率的收费系统而得到企业内部各部门的资金4.按风险等级从财政机构获得的新投资贷款.二．外部融资选项：
1.供应商或外部服务供应商为获得未来项目的经验，因而同意成本共享或折扣2.为提供更多就业机会，由当地政府部门提供的资金，即政府补助和激励3．来自私人和公共合作伙伴的资金，而建立起来的公用＼共享联盟4.在市场上出售IT服务或解决方案，从而获得收入和利润5.通过出租设备来避免资本支出6.从外部借款．
（5）可持续经济模式：
在这个阶段IT机构已实现了IT预算的可持续经济模式．这是通过测算最佳资本支出和运作支出，以及最佳开发／维护支出得到的．
二．管理IT能力
１.IT能力竞争
IT能力用五个不同的阶段来表示即：
第一阶段是公司没有正式的IT存在，用户都是出于自己使用的目的购买和维护计算机系统．不同的部门或许都有业务需要使用计算机，但是内部之间的联系有限，而且计算机的解决方案都是孤立的．第二个阶段是IT仅作为一个外部供应商或者设施提供商，对公司没有或很少有策略上的贡献．第三个阶段是已经能提供高质量服务的跟踪记录，能够提供新的解决方案，并获得了技术专家组织的美誉．业务经理宁愿求助IT专家，而不愿去尝试一个特别的解决方案．IT机构作为可依赖的IT提供商与业务经理协商，并且遵循他们的服务级别协议．第四个阶段是IT机构被看作是整个企业的商业策略合作伙伴．IT机构常常能够开发解决方案，提升企业在其核心业务领域的竞争力．进入企业高层商业会议机构．第五阶段是IT能力被视为几种超凡决策力之一，这些决策力对企业的成功与否到头重要．IT能力是区分企业优劣的标志，是增强企业核心业务和保持企业竞争力的必要能力．
２.IT资产
IT资产也是用四个方面来概括：
１．IT智慧资本资产即业务流程、融入企业解决方案和应用的知识，以及贯穿整个企业解决方案和应用组合的商业数据、信息和知识组成。
２.技术资产是IT基础设施总和，包括硬件、网络、存储器、中间件和数据库。
３.关系资产反映了企业和IT机构相互依赖和分担责任的程度。
在传统行业中，关系资产称为商誉。
尽管它是一种无形资产，商誉独立列项于资产负债表中，反映公司资产中超出有形资产的那部分价值。
４．人力资产由IT劳动力的知识，技能和动力组成，IT劳动力能够使用世界先进水平的基础设施和解决方案，并将IT和业务知识转化为成功的解决方案。
３.IT机构
在我看来，IT机构的组织方式将对于IT效能产生深远影响。
而且没有完全正确的机构组织方式。
最好把IT机构看作是一个复杂的自适应性系统，一个不断发生变化以适应周围环境的系统。
面对商业环境变化的迅速变化、IT服务需求的持续增长，以及全球化趋势，IT机构必须频繁地进行重组以适应这些挑战。
我将IT机构的组织形式分为六类，第一类，集中化组织：
一个单独自治、对IT解决方案负有责任的IT机构。
第二类，分散化：
分散的IT部门，或者IT部门随同企业各部门进行配置，并且它们对IT及解决方案负有责任。
第三类，联合的:
一体的IT机构和分散的IT部门合作提供解决方案。
第四类，外包：
IT及解决方案主要由外部的外包机构来提供。
通常由一个小规模的核心管理团队管理外包事务。
第五类，独立的IT附属企业：
一个独立的IT附属企业负责提供IT及解决方案。
第六类，合并：
IT机构与运营机构合为一体。
三．像管理业务一样管理IT
１.服务导向
一般像管理业务一样的IT机构，需要接受IT机构提供的是服务而不是产品的观点，为服务供给引入点对点责任制度。
这意味着IT机构要从内部IT技术角度转变为以客户为导向。
所以服务导向实际是以客户导向为关键。
１.当一个机构增加的价值主要来源于标准产品的品质和数量时，产品模式就是适当的。
致力于高效、可靠和可重复的流程以及不断的改善是非常重要的，但这还有所不足。
２.而当一个机构增加的价值主要依靠客户关系的时候，那么它的核心就应该是响应度和灵活性。
主要的变化因素是客户需求的迅速改变。
事实上，IT机构既需要针对产品的方法，需要针对服务的方法。
服务支持：
一．配置管理是系统的执行部分，包括机构用于提供和管理IT服务的要素详情。
该系统跟踪资产情况，记录资产如何配置，并考察资产之间的更要依赖关系。
二．问题管理是处理和预防影响某个机构IT服务的事故的流程。
该流程包括跟踪问题，指派解决方案的责任人，并确保解决方案执行。
三．变革管理是确保所有配置项目的修改按照计划、经过测试和授权的方式进行的一种行为。
这是IT服务机构所需要的最基本业务流程之一。
２.产品和服务的成本核算
一个机构在实施了资产管理系统以后，就会有许多种方法来进行IT产品和服务的成本核算。
最简单的方法是先统计IT服务的累积成本，然后除以员工人数或客户数量。
较为复杂的做法是将IT机构的所有成本分摊到一个IT产品和的组合上。
更复杂的方法是自动测量IT产品和服务的消耗的成本。
３.IT收费
IT收费方法的核心是：
以最佳方式把提供IT产品和服务的成本分摊给企业内部客户，从而达到回收成本的目的。
另外，IT收费系统往往具备需求管理功能，而在缺乏某种会计核算方法的情况下，用户可能假定IT服务是免费的，可以没有约束地使用这些资源。
还应该注意供求关系，IT机构面临的最大挑战之一就是在企业获得最大商业价值的前提下，使IT产品和服务的供求关系达到平衡。
企业能够用IT来扩大客户数量，提高生产率工厂的收益率，缩短设计时间等等。
因此，这些即得到利益促使企业对IT解决方案的需求日益上升。
但与些同时，企业也需要控制自己的IT成本。
与其他各种服务的成本一样，IT支出影响着企业的预算底线。
成本上升通常会导致以下结果：
企业竞争力和利润率双双下降。
建立正确的机制，平衡关于成本、竞争以利润的决策应当是IT业务规划中的核心问题。
４.资源管理
为了确保IT与业务目标的持续协调，在业务优先次序变化的时候，IT机构需要一种灵活的机制来重新配置资源。
业务优先次序的变化往往不会在短期内对服务的提供和运行产生影响，因此我们需要在战略方向改变时重新配置发展资源，即把共同开发解决方案的项目经理和技术人员重新组合，以满足新需求。
１．客户需求资料管理：
我这里将客户需求分为以下两类，战术性需求和战略性需求。
要求提供PC就是一种战术性需求。
当企业的IT流程较为成熟的时候，战术性需求可以自动通过网络系统进行接收和批准，然后由供应链完成交付。
而提供改善库存管理的IT服务是一种战略性需求。
应当由CAM去了解业务问题的性质，并将其与IT解决方案进行匹配。
对IT和企业的业务都十分熟悉，并且有很强能力的CAM能够预测战略机会，并向业务经理提供前摄性的解决方案。
２.IT战略性采购：
（１）与关键供应商建立战略合作关系
（２）在整个企业及IT机构范围内，将产品或服务的采购要求汇集起来
（３）协商对企业最为有利的采购计划
３.客户细分：
许多IT机构采用“一体适用”的方法提供IT服务。
他们决定只提供一种产品和服务，例如所有的PC都采用同一种配置，通过统一化和标准化来降低成本。
由于意识到单一的产品或可能无法满足某些用户的需求，这些机构开始将用户按照需求和偏好细分为若干不同的群体，目的是向各个用户群提供更好的服务，进而获得更高的商业价值。
４.IT营销：
在任何一个具有相当规模的企业里，建议设立一个小型的IT营销团队，对IT机构的形象和信息沟通进行管理。
沟通有两种形式：
首先，IT机构需要与自己的员工进行沟通。
其次，IT机构需要将自己的服务内容传达及推荐给客户和用户。
最后，在发生服务中断和病毒攻击等意外事件的时候，凭借IT营销和沟通能力建立起来的公共关系将起到关键作用。
１.IT如何创造价值：
实现IT商业价值最大化，关键在于理解IT是如何增加价值的。
实际上有些分析家认为IT本身并没有内在价值，但是当它与组织和商业流程结合在一起时，就会产生戏剧性的影响力。
（１）自动化效应：
指IT角色产生价值的效率观点。
IT作为一种新的资本资产，上下正在取代劳动力或原来意义上的资本资产。
在此尺度内，价值主要产生自IT的影响力，如劳动力的节省、生产力的改进和成本的降低。
（２）信息效应：
主要来自于IT收集、保存、处理和传送信息的能力。
这些效应将改善决策质量、减少使用资源、增强组织效能，提高产品质量和员工的决策权利，价值由此产生。
（３）变革效应：
指由IT推动和支持过程创新及变革的能力所创造的价值。
随着重建流程和组织结构带来的收入增长、响应力改善、规模缩减和产品质量提高，与这些效应有关的商业价值是显而易见的。
由于产品和服务的价值通常是市场价格的反映，也就是说，它可以通过产品或服务带的价值感知度来衡量。
在此，我将以有形价值和无形价值来对阐述IT商业价值。
１.我将以生产力的有形价值来阐述IT商业价值，生产力是由环境、关键变量和时间范围决定的。
（一）员工工作时间的价值为生产力提升设置了环境。
例如，一项能节省制造部门技术员工作时间的投资可以直接带来可度量的产出增长。
对于从事非结构化的信息创造性工作的一般知识工作者，如果在工作时间节省上投资，则所带来的价值可能较低。
（二）关键变量是对应于环境的生产力反反指标。
对于制造技术员，生产力可能是以每小时生产的件数计量的。
对于从事培训工作的知识工作者，生产力可能是以学员课时计量的。
对于从事研究工作的知识工作者，计量标准可能是每年的专利数。
（三）必须确定用于计量生产力的时间范围。
企业需要有一个基线指标来和将来的绩效作比较，而且必须在了解学习曲线的情况下设置生产力提升的用时时时间。
机构及其人员需要一定的时间才能彻底了解系统。
通常要有一定的耐心才能等到生产力效益的出现。
２.通常企业通过注重有形收益即可量化的成本降低或收入增加的ROI分析设法来论证IT白投资的合理性。
有形收益不难判断，事实上，IT供应商通常可以列举之前客户所取得的有形IT收益。
第一次实施新技术后有形收益将特别明显，经过一系列的实施后还会更加明晰。
然而，还有一些重要的无形收益与IT投资相关。
如果不考虑无形收益，某些应当实施的IT项目可能就会被取消，因为仅注重有形收益的财务分析可能无法显示出足够高的回报。
即使不能降低成本，提高客户忠实度、创造新的商业机会或提升生产的项目也能够带来显著的收益。
例如，对基于IT的
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