组织行为学小组讨论案例——美国通用电气公司的成功战略[全文].docx

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组织行为学小组讨论案例

美国通用电气公司的成功战略

一3>.案例背景介绍：

进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。

通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克•韦尔奇。

使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。

20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。

一）.组织战略

GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。

它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。

因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：

1.精简机构、减少层次

在组织结构上，推行扁平化的改革

GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。

从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。

同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。

2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）

“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。

活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。

“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。

3.寻求最佳作业

在全世界范围学习和引进最优秀的设计、制造、营销、管理等方面的工作方法和经验来提高通用公司的工作效率。

为此，公司业务发展部收集资料，征求高管意见，列出值得学习的和考察的公司，并向这些公司提出建议：

双方互相考察，并分享研究成果。

4.建设独特的通用电气文化

韦尔奇从一开始决心把通用公司改造成与众不同的公司，向公司经理人员提出一整套的价值观，在公司倡导一系列别出心裁的运做方法。

（1）大公司与小公司并举：

韦尔奇倡导以经营小公司的方式来经营通用电器，即坚持小公司的和谐、亲密、坦诚的人际关系，让每个人有参与机会；坚持小公司的简单明快的沟通，不同意见之间的交流和争论；坚持小公司样的直接面队顾客，对需求和市场变化快速反映。

同时保持大公司的形象，增强用户、投资人、合伙人、供应商的信心，维持市场地位。

（2）无边界管理：

打破部门间的认为障碍，鼓励不同部门横向交流和合作，培养团队精神，采用矩阵式组织结构和项目小组。

并将无边界管理推广到公司之外，甚至到同行竞争企业。

（3）独裁和民主的统一：

决策前广泛征求意见，决策时一个人说了算。

即一方而普遍推行“群策群力”，另一方面各级主管享有最充分的自主权和决策权。

（4）高度集权和高度分权的统一：

通用电器13个事业部，分别在不同的生产经营领域，对各事业部高度授权，但除了金融事业部外，都没有注册成为独立的公司，全部统一在通用电器的名下，资金也是统一控制和使用。

二）.市场战略

80年代初，美国面临着来自日本、韩国、台湾等的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下萎缩、衰退，为了对付进口产品的挑战，增强通用电气的市场竞争能力，韦尔奇制定了一整套有效的市场战略。

1.世界第一或第二一三环战略

世界第一或第二，指一种产品的市场占有率居世界领先地位。

要在激烈竞争中保持强大和发展，其产品必须是世界数一数二的，凡是达不到第一或第二的产品就应该淘汰。

韦尔奇对公司所有产品分析,提出了三环发展战略，将公司没有发展前景的产品线和业务部关闭或出售，领先地位的产品分成三大类，形成三个相互支撑的环，重新组成13个具有强大竞争力的事业部。

2.全球化经营

80年代后半期韦尔奇将注意力转移到国际市场，致力于全球化经营，到世界各地投资办厂。

首先，通用电气以兼并和购买的方式直接快速地进入外国市场。

其次，通用电气在文化、语言、制度有很大差异的地区采用合资的方式，可以充分利用合资伙伴的对市场的知识和经验。

在直接投资不成熟的地方，采用技术转让。

3.战略转移一走向中国

80年代后期和90年代初，欧洲、北美、日本等发达国家相继陷入持久的经济萧条，东南亚和中国的经济却迅速增长。

面队如此巨大的市场，通用电气提出一个明确的目标：

是中国成为通用电气的第二故乡。

在中国的经营战略采用合资、合作的方式，辅之产品和技术的输入。

为此，韦尔奇率领通用电气的高级管理人员来中国访问，可以说是通用电气开始全面进入中国市场的标志。

二.案例思考

GE公司在上世纪80年代至90年代20年时间里，实施了四个部分的变革：

对经营理念的变革、重新定义现代领导、对GE公司的组织变革、实施了一系列新的战略。

全世界都在学习GE的管理经验，但是学习GE要根据自己的国情和企业的实际情况，要“因企业而宜“，虽然对有些总体素质不够高的企业，也许学GE是一种好高鸯远的行为，但至少，GE这样一个成功的企业值得学习，发扬它优秀的东西，抛弃它不合时宜的东西，甚至可以改进和优化。

GE公司在20年中众多成功经验中，我们只对其与组织行为相关的内容思考分析。

1.GE公司组织变革的外部和内部因素（动力），过程和方法

2.GE公司的组织，组织结构和组织设计，以及此种组织结构的优点和好处

3.韦尔奇对GE公司的组织文化的发展和变革，起到的作用和 必要性

4.领导在变革中的重要性体现

5.在中国的可行性分析，扬弃的观点，部分的拿来主义。

三.案例分析

一）.GE公司组织变革的外部和内部因素（动力），过程和方法

组织变革就是组织根据外部环境和内部条件的变化，有计划，有目的地调整并完善组织自身的结构和功能。

组织变革是组织自身的内在要求，它存在于组织形成和发展的全过程中。

我们在通用身上看到的变革不是当事情发生后才实施的变革，而是有计划的变革。

有计划的变革的是一种有意图的、目标取向的活动，目标主要有两个：

第一提高组织适应环境变化的能力，第二改变员工的行为。

1.首先，对通用电气公司的外部环境和内部条件的变化来看通用公司变革的动力。

外因：

上世纪80年代初，美国经济开始萧条，1980年美国通货膨胀率就高达18%。

但GE人和大部分美国企业界人士一样，没有看到变革的必要性。

整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来，他们希望只要稍微多加一把劲、只要美国经济再好转一点，GE就会像以往一样一帆风顺。

强有力的日本竞争对手来了、油价大幅度攀升、美国汽车工业的萧条使得美国经济跟着衰退。

只有靠产品的高质量并降低成本才能振兴企业，乃至整个美国经济。

内因：

已经有100多年历史的GE公司机构臃肿，等级森严，层次繁多、官僚主义严重、对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路，大企业成长到一定规模时屡见不鲜的致命弱点。

全公司有40多万员工，管理层次有12层，工资级别多达29级。

管理层次繁多，多头指挥现象严重，令员工无所适从。

而且沟通渠道不畅，信息层层传递速度慢，失真大，得不到及时反馈。

这样公司无法对各种信息及突发情况做出迅速反应，直接的后果是公司上层管理思想及理念无法很好地贯彻到基层，高层领导也根本不了解基层的情况，制定的管理措施可能与公司实际情况脱节。

韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。

正是由于经济环境恶化，外部竞争加剧和内部结构的庞大僵化促使通用电气推行改革。

2.那么，由谁来推行通用电气的变革呢？

韦尔奇成为通用电气公司变革的推动者，因此成为GE公司光辉业绩的主要创造者。

但是如果没有韦尔奇的前任CEO雷吉•琼斯决定提任韦尔奇的决策，韦尔奇就不可能在GE公司发展史上涂写如此浓重亮丽的一笔。

雷吉•琼斯已经敏锐地感知到通用电气公司需要改变，具有洞烛先机，激烈的个性特质的韦尔奇不失时机的担当起了通用电气公司变革的推动者的角色。

3.通用又是如何有计划，有目的地实行变革，来调整并完善组织自身的结构和功能呢？

为了提高通用适应环境变化的能力和员工的积极性，韦尔奇的改革从定位（组织目标）开始，他将通用电气的定位由追求“规模大"改为追求“价值高”，他提出了通用电气“要做全球最有价值的公司”的愿景。

在此组织目标下，通用电气提出了其经营战略，主要由两部分构成：

一是致力于改革企业内部管理机制的提高工作效率的组织战略；二是力求在全球竞争中保持领先地位的市场战略。

通用电气的变革过程是一个不断推进的过程，可分为两个阶段：

⑴80年代的10年为硬件创新阶段，这一阶段以破坏旧事物和旧秩序为主，可谓“破字当头，立也就在其中”了。

这时，韦尔奇有两大举措：

首先，是通过改造、关闭或者出售以及购并，将通用公司原来的350项业务精简了100多项,将43个战略业务部门合并重组成26个“数一数二”的主要部门业务，形成一个由三个环组成的业务链条或网络，即所谓“三环战略”：

核心业务（照明设备、专用设备和发动机等）、高技术业务（医疗系统、工业电子器件和航空业等）和服务业（信贷合作、住处服务和原子能服务等），把一个大型联合企业改造成为一个主业突出、核心竞争力强大的全球性跨国公司。

其次是通过“精简层次”和“裁员"向通用公司原来臃肿的官僚机构开战，撤销了“部门、小组、战略业务单位以及大量的无所不在的指挥机构”，将原来的12个层次、500多个高管人员、100多个副主席和25000名管理者，精简为5个层次，裁掉了"以上的员工，降低了成本，提高了效率，使通用成为世界一流的竞争者。

（2）90年代的10年为软件创新阶段，如果说前10年以改造通用公司为主，那么后10年则以改造通用人为主。

这一阶段的中心是创立了听证会制度（群策群力）。

听证会通过给予那些离顾客和工作最近的人在公司运营上以发言的机会，实现了四大目标，建立信任和信心，赋予员工权力，消除不必要的工作，创造一种无边界的文化。

通过这一阶段的工作，不仅为推行六西格玛（一个以数理为基础的在降低成本的同时改进流程以及提高质量的程序）运动奠定了基础，而且使韦尔奇的管理思想和价值观得到了高度的认同，并且创造了一种学习型组织，将企业管理理论提升到一个新的阶段。

从韦尔奇的对通用公司施行的组织变革中，领悟到领先变革的重要性，在被迫改革之前，就进行有计划的改革。

GE的成功并非是因为其处于一个朝阳产业，而在于其适时应变、充分地把握自己的命运；这正如GE改革功臣杰克•韦尔奇改组GE的成功并非出于他赶上了好时机，而在于他的思想和他非凡的经营理念。

把握变革，适应变革，充分利用变革，领导变革，这样你的企业组织才不会因为要变革而变革！

二）.GE公司的组织，组织结构和组织设计，以及此种组织结构的优点和好处

组织目标是由组织的总体战略决定的，因此组织应服从组织战略，不同的组织具有不同的组织战略，如果组织战略发生重大变化，组织结构也应做相应的调整，以支持组织战略的变化,从而有不同的组织结构。

组织设计的结果，主要是形成组织结构，每一种组织结构都有其优缺点。

好的组织结构就是与公司战略任务、目标以及工作流程相适应的组织结构。

在进行组织结构设计时，必须考虑多方因素，其中6个重要因素是：

工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权和分权、正规化。

时代在变化，组织设计的基本原则也在变化，新型的组织设计方案不断出现，组织结构设计随着战略、组织规模、技术、环境等变量的变化,发生着演变。

韦尔奇这位锐意变革的管理奇才为了使具有庞大