推进产业结构调整和优化升级是转变经济增长方式Word文档格式.docx
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一位网友提问，想请嘉宾说一说当前提出产业结构调整、优化产品结构、推进企业兼并、重组和联合，提高产业集中度有什么现实意义？
主要想解决什么问题？
产业结构调整问题是个老问题，也是一个普遍问题，典型的体现如：
高投入、低产出，高消耗、低贡献，粗放增长、粗放式经营等问题。
产业结构的调整根本在于重新整合，这样才能进行产业结构的优化与产品结构的优化。
从产业结构调整的途径上来看，根本在于由粗放式增长向集约型发展转变，由传统型向现代型转变，由常规型向精益型转变。
具体来说我有三个观点：
第一个观点，节约≠省钱。
节约型社会的政策要求决不仅仅是几张纸、几度电、几分钟电话费的概念，而是增长方式的转变；
第二个观点，不懂节约＝不懂管理，实际是要求产业结构的实质性调整。
我作为大型国有企业的总经理，多年的实践经验使我体会到：
国有企业的体制也好、机制也好，根本的突破口就在于管理，典型的问题，比如：
花钱谁也不心疼，说到底就是管理不善、不实、不细，管理粗放。
第三个观点，高效的中散－浪费的中散＝未来的中散。
针对这个问题，我曾经提出了“十大管理浪费”：
人力的浪费、资产的浪费、成本的浪费、思路的浪费、制度的浪费、时间的浪费、信息的浪费、效率的浪费、观念的浪费、协调的浪费。
我非常赞成刚才张总的这些分析，产业结构调整是经济结构调整当中的关键部位，经济结构调整的相关内容非常多，包括产业结构，包括投资结构，包括行业结构等。
从企业的角度来说，企业的组织结构，企业的规模结构，比如大型企业跟中小企业的比重、比例，还有产权结构。
产业结构调整实际上是我们经济结构调整当中的着力点，在整个经济结构调整当中处在龙头地位。
我们进行产业结构调整，或者说能够实施好产业结构调整，在相当程度上就决定了整个经济结构调整的质量和效率、效益。
因为它的相关度很大。
对于我们来讲，这次政府工作报告当中又重提产业结构调整，主要的着力点，一个是要优化结构，这是一个着力点，第二，就是要进行过剩能力的调整。
这两个着力点是今年工作的重点之一，同时深入进行产业结构调整是深化经济结构调整的新的任务，非常重要的任务，是根据我们当前经济运行当中的问题提出来的，非常值得我们重视。
中国管理科学研究院研究员李开发
刚才两位嘉宾讲的非常准确，我想从另外一个角度来补充。
我们现在所说的产业结构调整之所以非常重要，主要是切合我国作为一个发展中的国家的实际来说的。
在我国，许多产业还处在全球经济产业链条的低端，整个产业结构处在较低的层次上，生产的产品附加值比较低，资源消耗比较高，我们的很多产品从技术、产品质量和科技含量各个方面跟发达国家相比还是有很大差距的，产品的市场竞争力比较弱，技术含量也不怎么高，因此在市场竞争的过程中将会遇到很大的问题，缺乏相应的竞争能力。
调整产业结构、强化优势产品，进一步开发有技术含量的新产品，将有利于提升我们的产业档次，提高产品的质量和档次，提升我们企业产品在国际市场上的竞争力。
企业要先做强，后做大，再做久
下面讨论第二个话题，就是关于企业之间兼并重组的问题。
最近大家非常关注外国的企业、跨国公司兼并中国的企业，许多网友都关注这个问题，我也想请嘉宾回答这方面的问题，你们怎么看外国的跨国公司也来整合中国的企业？
全国劳动模范、中远散货运输有限公司总经理张良
从发展的趋势来看，跨国兼并是一个国际化的趋势和潮流，特别是一些国际上大型的跨国公司，非常注重并购、重组等整合方式，借此以扩大企业的规模，最终追求规模效应。
但是谈到兼并，从兼并的意义上来看，是企业快速扩张的有效形式；
从兼并的目的来看，就是做大企业规模。
但在具体的操作过程中，必须要遵循一个理性的逻辑顺序，就是先做强，再做大，后做久。
某些公司过于追求扩张的速度，比如一年之内并购了100多家公司，这种不切实际的快速扩张很可能会导致不良后果。
我非常同意王主任的观点。
兼并也好、重组也好、联合也好，最根本一点就在于企业战略的实质性调整，而绝不是企业资产的简单改装或改组。
在具体的运作过程中，必须要注意资产的相融性和匹配性，否则就会适得其反。
比如，有些联合并没有达到1＋1＝2的效果，说到底就是没有考虑到资产的匹配性。
看待跨国公司兼并中国企业：
既不要泛政治化，又要有国家意识
企业之间的这些并购、重组、联合，在相当程度上是产业结构调整必然的一种手段，而且也只有在这么一个过程当中才能更加充分的发挥市场配置资源的基础性作用，也才能够锤炼出真正具有国际竞争力的大企业。
至于引进战略投资者，参与我们的企业发展，包括我们的改革，我觉得这可能有两个方面需要注意：
第一，不要把外国公司、外国企业、跨国公司兼并中国企业的问题过于政治化。
第二，也不要完全放弃国家利益的必要考虑。
在经济全球化的浪潮当中自由贸易永远是跟保护贸易相并存的，没有一个国家是只崇尚自由贸易，而没有一定的贸易保护。
我们在讨论外国资本进入中国经济发展的进程当中，同时也要注意我们自己怎样能够保证国家的经济安全，因此在引进外国战略投资者、外国企业跨国并购中国企业，在这些问题上保持一定的国家意识是必要的。
企业迷信“低成本扩张”将伤害企业竞争力
在考虑并购、重组、联合的方向的同时，我们可能还要注意两点，
第一个，我们不要迷信所谓的低成本扩张，永远没有低成本扩张。
你处理不好很可能是一种成本扩张，你盲目进行扩张就会背上沉重的包袱，因此并购重组并不是对于所有企业来讲都是美味佳肴。
第二个，我们在并购、重组、联合的过程当中，还要特别注意并不是所有的企业都用得起，因为我们还要考虑有一个市场细分的问题，如果我们的经营意识当中缺少一种与市场经济深化所相应的那种市场细分意识，我们无边界的去并购一些资产，看起来规模扩张了，实际上对于未来的竞争力的培育是一种伤害。
未来的企业竞争力一定是在市场细分方面、在市场分工方面越来越细，是在这么一个前提下来做。
所以我们今天在扩张企业规模的同时，我们还要具体的注意到你的定位实际上是越来越细，没有包打天下的神人，没有这样的超常企业，即使是GE，也不可能把天下的所有行业做尽。
所以要注意多元化的陷井，要用市场细分的意识指导我们的企业并购、重组、联合，同时我们还要特别注意不要掉入过分的扩张这里。
我非常同意王主任的观点，低成本扩张一定要跳出认识误区，无论是并购还是重组、联合，关键要看企业有没有实际需要、资产是不是优势互补，并不是说人数多了、资产大了，你就必然强了。
现有的这些并购案例，已经让我们看到的，并购实际上是一个非常高难度的东西，能够并购成功的企业是非常非常少量的。
没有长时间的市场锤炼是不可能获得看起来有高效益的市场扩张，这种企业并购、重组、联合。
企业要在产业整合、企业并购、重组与联合充分发挥长项与优势
两位嘉宾对并购、重组、联合的解读讲得很精彩，而且理论上的探索也比较深入。
就我对产业结构调整这方面的研究，我认为：
第一，在外国公司兼并中国企业的时候，应该说它是全球性产业整合的一个方面，它是全球经济一体化的必然过程，是企业在全球范围内配置资源的一种形式。
实际上我们有一些有条件、有实力的中国企业也在进行跨国资源整合，像我们联想公司跨国兼并IBM的PC部分，像我们中海油公司参与收购美国的UNIC公司，虽然收购不成功，但是在全球整合资源方面、配置资源方面也是迈出了一步。
所以大家不要把跨国的兼并，尤其是外国公司到中国兼并企业泛政治化。
要看到它实际上是产业结构调整扩大到全球范围的一种情况，是全球市场一体化过程中的重要方面。
第二，产业整合过程中，企业重组、兼并、联合其实是一个难度比较高的企业运作。
在这一过程中，企业一定要在自己的优势和长项方面发挥自己的作用。
一般情况之下，我们提倡企业应该尽可能在产业链的上游或者下游进行兼并，除非有特别的长处，有专业的资源和人才，否则在多个领域里进行扩张，面临的风险是很大的，所以我想这个方面也应该提醒企业家们注意。
企业并购、重组、联合需要改革的推动特别是体制创新
下边我们讨论第三个问题，就是我们中国的企业，我们国内的企业，在优化产业结构，在兼并、重组、联合方面下一步应该怎么做？
我觉得在并购、重组、联合的过程当中，一定要尊重企业的意志，要更多的让市场去发挥作用，而不要强行的采取所谓的拉郎配。
从我们现在了解到的一些情况，可能有关部门还要进一步解放思想，有时候不是企业不想进行调节，恰恰是有些利益集团可能会由于各种各样的原因影响到企业重组的这么一种进程，我想还是应该以改革为先导，要以深化改革、加快改革作为先导。
今天我们不能简单的将并购、重组、联合仅仅看成是资源整合、资源配置的这么一个内涵，实际上更加深刻的包含着改革的内容。
如果没有改革的推动，事实上你也无法达到并购、重组、联合，特别是国有企业。
国有企业首要的是要深入贯彻十六届三中全会提出的建立健全现代企业制度。
像我们张总领导的中远散货运输有限公司，这样的企业我去看了，我也听了张总以及有关领导的介绍，我认为他们在管理方面，经营方面、包括在技术方面都有很多创新。
但是在国有企业目前的这么一种状态下，管理创新、技术创新，在相当程度上是在弥补体制落后的缺陷，弥补体制落后对于生产力的束缚造成的缺陷。
因为我们不可能等待这个体制改革完全到位之后再去抓管理、再去抓技术创新，我们的企业还要生存，还要往前走，还有那么多的员工利益要保护，在这种情况下我们的经营管理者挺身而出，非常艰辛的在这么一个体制框架下去做管理创新、去做技术创新，他们所付出的辛勤劳动是可以想像的，是非常巨大的。
但是我们同时又反过来看到，这些企业的发展，决不意味着我们的改革已经到位了。
恰恰相反，管理创新、技术创新，更加呼唤着体制创新给企业解放生产力的最大便捷。
因此像张总这样的企业，如果能够加快体制创新、加快产权结构的调整，将能在整个产业结构调整当中发挥更大的作用，也才能真正的锻造出现代企业、现代企业的领军人物。
微利时代，企业在有限的范围内做精做深才能有核心竞争力
刚才王主任讲到了一个非常重要的问题，我想就王主任所讲的内容再做一些发挥。
在当前的经济发展态势当中，企业的竞争已经不是仅仅的限于国内，它已经扩展到整个国际市场，中国的企业也在跟国际上的同行企业在一个大环境当中进行竞争。
中国的产品要到国际市场上有空间，有知名度，有市场需求，就要求企业的产品在同类产品当中有优势。
要打造自己的技术优势、产品优势包括产品结构的优势、品牌优势、规模优势，打造出方方面面的优势，才能够实现平稳发展和进一步扩大他的市场覆盖面，扩展它的市场份额。
市场的充分竞争导致微利。
作为微利时代，每一个企业如果不是就很小的一个范围把它做精、做深，企业就很难长久生存。
一个小企业也想包打天下，就是做很多方面，一个产品从前到后都完成了。
就像一个企业想单独做汽车的所有零部件一样，这个第一是很不现实的，第二也不可能做精、做深。
如果不能做精、做深，他在这个行业里面事实上成本就不会优化，他的技术含量，他的质量、他的规模效益就不可能达到比较好的水准，这类企业就必然缺少竞争力的。
所以推动企业的并购、联合、重组，其实也就是每个企业要找准自己的优势，找准自己的长项，集中精力在某一个领域，充分发挥企业内在的优势，最终把它转换成产品，在市场上才具有较强的竞争力。
清醒认识在产品做精做深方面是我国企业长远的发展目标
产品做精、做深，今天对于中国的绝大多数企业来讲依然还是一个号召阶段，而很难是一个实际进程，因为做精、做深意味着我们要有很高的技术创新的投入，而中国的企业在市场经济这么一个大背景下，刚刚起步没有多长时间，它自身的积累是非常有限的，正是因为这样我们可以看到两种现象，一种是粗放经营，第二是我们的研发经费非常低。
我相信这是一个在近几年内还会延续一段时间的总体现象，好在今天我们看到政府已经非常清醒的看到了这些问题，我们很多企业，包括像张总这样的企业，这些领导，都已经看清楚了企业发展的未来前景必须解决这种瓶颈制约。
正是因为这样，所以像创新国家的提出、科学发展观、环境友好型、资源节约型等等，都是跟做精、做细密切相关的。
所以做精、做细不是一件非常容易的事情，做精、做细这四个字包含的内容是非常非常广泛的，把做精、做细这四个字做精、做细那就是一篇大文章，大到科学发展观，小到每个企业的市场定位、产品定位，这都需要有一个过程。
包括我们要讨论的那种资本集中度，乃至产业集中度，都密切相关。
所以中国的企业做精、做细，今天还是一个号召阶段，而不是一个普遍的现实。
企业在兼并、重组、联合过程中要找准优势、放大优势
刚才王主任讲的非常深刻，也是对于国内的企业在兼并、重组、联合方面提出了好的建议，提高产业集中度，调整产业结构和产品结构，不仅是2006年我们相关产业的大事，同时也是整个十一五期间的大事，涉及到这些产业的许多领域都我们都要认真研究，探讨和实践。
还是有一点，我们在推动企业的兼并、重组和联合的过程当中：
第一，一定要找准自己的优势，要研究和比较，自己企业的优势在什么地方，其实这一问题并不是很容易，认识自己也不容易。
第二，要通过重组、兼并和联合，使各个企业的优势能够在重组、联合、兼并以后得到充分发挥。
每一个企业都能充分发挥自己的长项，放弃自己的弱项，大家重组到一起，这对企业规模化经营，降低企业成本，增加企业的研发能力，增强企业内在的核心竞争力是非常重要的。
这个内容正如王主任刚才讲的，是一个非常深入、非常广泛、内容非常多的话题，我想这个还有待我们各位企业家在工作实践中进行进一步探索。
你刚才讲的优势概念非常重要，就是在企业并购、重组、联合当中，你的目的到底在哪里，实际上就是一个强化优势。
这是衡量企业并购、重组、联合是否成功的一个很重要的标志，就是要把优化突出出来，要把优势放大，要把优势可持续，要把优势规模化，这个就是并购、重组、联合的一个很重要的出发点，也是一个衡量的标准。
接王主任的话题，我举一个企业联合的实例，就是我们中散和神华的合作，神华大家都很清楚，有煤矿、有铁路、有电厂、有码头，需要能源运输的合作伙伴，而我们作为一家大型的船公司，恰恰能够为神华提供相应的服务支持，所以我们的合作鲜明地体现了资源的互补性，从目前的合作效果来看，体现了强强联合、优势互补、资源匹配。
企业的规模不于你兼并了多少家公司，通常认为只要是集团就比公司大，这实际是一个思想误区。
企业并购、重组、联合必须是在优势互补的整合。
企业兼并、重组与联合需要在三个方面有所突破
我们刚才三位探讨的这个问题其实不仅是从理论层面而且是在实践层面，都是在探讨企业竞争力的核心问题。
我在想，在提高产业集中度，推进产业结构调整、产品结构调整的过程中，推进企业的兼并、重组和联合，这里面可能要有几个方面的突破：
第一方面，观念上要突破。
因为咱们中国的企业过去有一个习惯的毛病，就是宁做鸡头不做凤尾，总是认为小企业我这个老板就是一声喊到底、一个人说了算，这个观念导致中小企业常常会导致自己的企业小而全，没有优势可言。
因为他不能更好的进行分工合作，因为他不能细分市场，做精做好的具有优势的一部分。
所以像这种企业应该说在竞争的过程当中它的成本依然是比较高的，所以它在竞争当中是没有什么优势可言。
随着竞争的加剧和经济的全球化浪潮的发展，许许多多产品利润已经很微薄，进入了薄利时代，这个时候我们许多中小企业要放弃那种老板为王、一人独大的想法，要跟更多的企业合作在一起，在兼并、联合和重组的过程当中，把自己加入到整个产业链条当中去，做自己特别能做、又能做好、成本又低、技术含量又高的那部分，这样子这个企业才有强大的生命力。
第二方面，在兼并、联合、重组的过程当中，要在实现企业法人治理架构上有突破。
因为当很多企业通过这种方式合作到一起的时候，重要的是大家要按照建立现代企业制度的试，塑造好一个好的现代化的法人治理结构，通过产权制度的建立形成一种互相制约、互相均衡的、有效的科学管理体系。
现代企业法人治理结构不建立，企业的生命力不会长久。
第三方面，企业在兼并、重组、和联合的过程当中，应该在人员的配置、技术的配合、市场的衔接方面都应该有所突破。
要整合好资源，就是说不要说这个人才是我的、这块资源是我的，大家应该联合到一起，能够进行优化配置，按照市场的要求进行配置，使这个企业，这个联合起来的企业具有更好的市场扩张力，具有更强大的市场优势、成本优势、产品优势和管理优势。
企业分配体制改革是是提升企业竞争力的关键
第四个要讨论的问题，就是如何提高国有企业的竞争力，在这个方面我们中远散货运输有限公司已经做了非常好的尝试，也取得了非常突出的经济效益，我想请张总给大家做介绍。
企业的竞争力是一个非常大的话题，涉及到管理的方方面面，我认为这种竞争首要在于人才的竞争，而做好人的工作，不同的群体、不同的结构、不同的文化、不同的管理水平，会产生不同的理念、思路和方法，人的积极性，首要又在于分配，针对这个问题我谈以下几点：
第一点，货币资本＋人力资本＝资本增值。
因为货币资本是静态的，而人力资本是活性的，我的观点是只有二者的结合才能实现资本的增值。
比如说一个企业我投了一百万或一千万，如果没有职业经理人、技术创新者，它还是一百万或一千万。
只有把人力资本的潜能、智慧、积极性挖掘出来、调动起来，才能产生原有货币资本的增值。
中散的特色做法就是“宽带薪酬”。
以往在分配上遇到最突出的现象就是“千军万马过独木桥”。
举个例子，一个科有10个人，如果科长站在“独木桥”上，别人谁也过不去了。
因为我们的提法是“干什么活、拿什么钱、承担什么任务、履行什么职责”。
这样，他1个人就挫伤了9个人的积极性。
因为在传统的分配模式中，企业的激励通道往往是非常单一的，说到底，就是按照行政级别来分配，一般来说，就有6个级别：
正处、副处、正科、副科、管理岗、工人岗。
从上到下，级别森严，而且从收入上看，副职肯定不如正职、科级肯定不如处级、工人肯定不如干部。
这种模式的激励通道在哪里呢？
很明显，就是大家都去“当官”，都往这个“独木桥”上挤，一夫当关、万夫莫开。
通道堵死了，激励自然也就没有了。
针对上述问题，我们探索了很多办法，但其中最成功的就是2年前推行的“宽带薪酬机制”，通过设立多条跑道，打破了“独木桥”的不合理局面，总体的思路就是设立：
“一岗一薪、一岗多级、岗变薪变、动态管理”的“宽带”绩效薪酬机制，这是公司实现从传统的待遇支付向现代薪酬管理转变的一个重要体现。
从总体模式来看，就是在岗位评价的基础上，一个人设立一条跑道，建立岗位薪点表。
最高值设定为2500点，最低值设定为400点，整体差距在6倍以上。
通道由以往的6条变为8个档次58条。
收入上的行政级别被彻底打破了，同级别的经理、主管，工资水平都不一样。
每个岗位上的每名员工都有了自己对应的薪点跑道，而且是动态的。
这样，普通的业务员也可能比主管、甚至比部门经理挣的多，彻底打破了原来只有晋升职务才能晋升工资的“独木桥”方式。
由原来的“干部治企”转为专家、精英治企。
第二点，推行长短结合的激励机制。
特色做法就是实行“虚拟股份制”。
具体是：
员工并不实际持有股票，但可以通过配置“岗位股”的方式，采用内部结算的办法进行操作，以公司的效益决定股票收益，以5年的时间段作为一个兑现周期，以买保险的形式进行现金发放。
实质上就是一种模拟股份制的变通做法。
对于一家非上市公司而言，这种做法一方面成功地解决了股票的来源问题，另一方面也可以通过股票的增值来激励员工。
我的这个做法在《中外管理》杂志上做了刊登，杂志编辑给定了个题目：
叫《不上市也可以“股权化”》。
对职工来说，这种做法还是一个“投资”的概念，公司以买保险的形式，把钱投在保险公司，每年参加分红，到5年以后就可以取现，实际是在帮助员工个人理财。
现在银行的存钱利率很低，存10万块的定期，1年的利息也不过两千多块，但是我们的虚拟股份分红的利率要远远高于这个数，比如前年的利率，根据公司效益测算得出是17%，也就是10万块的虚拟股可以分红1.7万；
去年翻了近4倍，上升到66%，也就是说，如果员工有10万块的虚拟股，就可以分到红利6.6万元，业务部门有一个同志，去年拿到了最高的分红，达12万元人民币。
企业领导体制：
要形成积极的用人文化，育人文化
有网友提问，国有企业提高竞争力方面如何在领导体制，就是说国有企业的领导体制这个方面进行一些改革，来提高他的企业的竞争力，请王主任、张总你们两位来回答网友提出的问题。
这是个非常大的概念，我侧重从选人、育人的角度谈几点认识。
谈到选人，我首先对职业经理人制度谈一点认识，也就是大家通常所说的空降经理人，虽然是外来的和尚会念经，但我认为不同的管理情境对经理人的要求是不完全一样的。
我的观点是，选人还是要侧重本土化，通过创造一种好的文化和氛围，让本企业的员工成熟和成长，脱颖而出，你很可能花了很多的钱从国外或者在某一个公司聘来一个优秀的高管，但是他到了另外一个文化氛围内，很可能就会由于不熟悉该行业，而不能发挥他应有的作用。
我认为一个优秀的企业家更要注重建立一种好的文化氛围，让人才脱颖而出，特比要注重年轻化、知识化、革命化，并且要形成一种优胜劣汰的竞争机制。
比如，某一个岗位，选张三不选李四，不见得张三就比李四强，每个人都有每个人的特长、每个人都有每个人的特点。
我的看法是，不管谁上来，关键在于营造一种积极的竞争文化，不是说张三上来就好，李四上来就不好，张三上来行，李四上来就不行，关键是形成企业积极的竞争优化，每个人都有虚荣心，人往高处走
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