中小企业绩效管理中存在的问题毕业论文docWord文档下载推荐.docx
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巴克沃（2000）指出绩效管理是经理与员工之间工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。
范德瑞（2001）指出绩效评估被绩效管理系统代替，绩效评估是绩效管理的一个重要部分，但绩效管理决不等同于绩效评估。
鲍伯·
哈维特（2001）指出绩效管理就是为了实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
2、国内研究状况
目前，我国已有许多专家和管理机构在研究绩效管理，并且不少专家和咨询机构也在为企业提供绩效管理方面的服务，但从总体上来看，西方绩效管理理论大多被国内管理理论所沿用。
有些企业也建立了自己的绩效评估体系，员工和企业的绩效也有了一定的改善，但总的来说，发挥良好的绩效管理体系并不是太多，大多只和薪酬挂钩，却与员工的晋升、职业生涯发展以及员工培训等相脱节。
不少中小企业也在尝试建立绩效管理体系，但是由于缺乏经验和系统的知识，管理者不知道该如何去运用。
胡斌（2010）认为组织文化是绩效管理体系设计和运作的前提，绩效管理可以产生维持和优化组织文化的效果，两者相辅相成。
分析我国组织绩效文化塑造的必要性，探索基于绩效管理的企业文化塑造的具体内容和途径，建立优秀的高绩效的企业文化，对我国中小企业具有非常重要的实践意义。
梁新波（2010）指出绩效管理包括四个环节：
计划绩效、反馈与辅导改进绩效、评价绩效、结果应用绩效。
这四个环节组成了一个循环系统，要想建立一个完善的绩效管理体系，这四个环节缺一不可。
彭剑锋，在《人力资源管理概论》一书中认为：
“绩效管理作为一种管理思想，主旨有两个：
系统思考和持续改进。
它强调动态和变化、强调对企业或组织全面和系统的理解、强调学习性、强调不断的自我超越。
孤立地、片面地、静止地看待绩效管理，很容易使绩效管理掉入机械、僵化的陷阱[1]”。
方振邦、罗海元，在《战略性绩效管理》一书中指出：
“从绩效管理的本质含义出发，综合学者们对绩效管理概念的各种观点，本书认为绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
绩效管理不应简单的被理解为仅仅是一个测量和评估的过程，而应该是管理者和员工之间创造互相理解的途径[2]”。
（三）研究方法
此篇文章以人力资源管理和绩效管理理论为主，分析我国中小企业在实施绩效管理过程中所存在的问题，有针对性地提出建立符合中小企业的绩效管理系统，制定科学、合理的绩效管理体系等对策。
通过在大学四年学习中掌握的专业理论知识，以及自身对相关知识的进一步把握和理解，将理论和实践结合起来，通过观察和查阅，研究国内中小企业绩效管理现状，并且借助大量相关资料的搜集与整理以及老师的指导与帮助。
本文通过采用文献查阅等方法进行研究，并在深入分析与总结的基础上通过提出问题、分析问题以及提出办法的科学研究方法对所选课题进行研究。
（四）论文构成及研究内容
本文主要针对中小企业中存在的绩效管理问题进行研究，其论文的构成是：
首先，绪论部分从课题背景及目的、国内外研究状况、研究方法和论文构成及研究内容进行阐述。
其次，从中小企业绩效管理的现状出发，就中小企业对绩效管理的基本认识、中小企业员工绩效目标的确定、绩效考核指标的设定以及绩效沟通和绩效结果应用五个方面进行论述。
再次，主要从缺乏统一的人力资源规划、绩效管理系统制定的不规范、绩效管理者素质偏低和绩效管理缺乏沟通四个方面论述中小企业实施绩效管理过程中所存在的问题及原因。
最后，提出应对中小企业绩效管理所面临问题的四项具体对策，为中小企业的绩效管理工作与员工职业发展及企业的长远发展提供一定的借鉴。
二、中小企业绩效管理的现状
改革开放以后，尤其是上世纪90年代中期以来，绩效管理在我国企业中得到了很大的发展。
然而，有些企业特别是中小企业的绩效管理人员对绩效管理的理解不够透彻，对它的内涵及如何运用等方面的能力和经验有限，使得中小企业的绩效管理并没有发挥其想象中的作用。
从整体上看来，我国中小企业的绩效管理发展的还不完善，还有待进一步的发展。
（一）中小企业对绩效管理的认识存在一定的偏差
我国的中小企业，大多是由原来的小作坊发展起来的，在改革开放的市场中做出了一番成就，在多年的经营中积累了大量的经验和竞争优势；
但是，这些中小企业中存在的最大弊端就是管理体系的不科学、不合理和滞后。
对比大型企业，中小企业具有以下三个方面的特征：
一是规模较小，资金较少，缺乏系统化的管理，使得在绩效管理中存在单一化和无程序化现象，这样绩效管理的作用和意义并没有发挥出来。
二是综合实力比较弱。
所以从一定程度上看来，中小企业更加关注的是短期的绩效效益而忽视长期的效益。
三是人数较少，组织机构特别是人力资源机构设置的不够合理，导致效率低下，不能充分发挥绩效管理应有的作用。
在我国，很多企业对公司目标的控制、执行和监督是通过绩效管理来实施的。
绩效管理是管理者通过信息沟通和实施一系列提高绩效的措施来实现组织战略目标的一种手段及过程，它强调动态和变化、强调全面性和系统性以及强调不断地学习，它贯穿于企业管理活动的始终。
这是很好的管理思想，如果适当使用会有效地提高企业的绩效。
但是，我国的中小企业与西方的企业相比，在企业环境、人员素质、企业文化等方面都存在些偏差。
目前，很多中小企业由于缺少对这些先进理论在自身适用性方面的研究与探讨，以致只是照搬照抄西方的绩效管理理论。
根据时代光华管理培训网对部分中小企业绩效管理认识问题的有关数据显示：
绩效管理的目的，75%的企业认为是“薪酬与绩效结合”，29%的企业认为是“确定员工的绩效目标”，20%的企业认为是“改变企业的组织文化”；
绩效计划，37%的企业认为有，34%的企业认为偶尔有，29%的企业认为没有；
绩效辅导，32%的企业认为有，48%的企业认为偶尔有，20%的企业认为没有；
绩效评估，28%的企业认为有，26%的企业认为正在建立，46%的企业是没有的；
绩效反馈面谈，39%的企业认为有，46%的企业时有时无，15%的企业认为没有；
绩效考核结果的应用，认为乐观的企业有39%，认为不乐观的企业有32%，认为非常不乐观的企业有29%。
这些调查数据表明：
我国的中小企业关于绩效管理的定位还存在着不小的偏差；
中小企业还存在绩效管理体系不完善的现象，在具体的应用过程中经常出现许多的漏洞；
大多数中小企业对绩效管理体系的满意度不高。
所以，中小企业要分析造成这种状况的原因，并采取有效的途径和方法来提高绩效管理系统的满意度。
我国中小企业的管理者在实施新政策时都是从上向下强制执行，并没有做事前的培训工作。
所以说到绩效管理，企业中的大多数管理者与员工都不真正了解它的意义。
考评者将绩效管理当成理所当然，被考评者更是把绩效管理当成一种应付的手段，所以绩效管理的重要意义在企业中根本没有显现。
因此我国中小企业在采用绩效管理系统之时，要改变下级被动接受，上级强制采用执行的现象，要全部参与，让员工明白绩效管理的作用、目的和意义。
（二）中小企业员工绩效目标的确定方法不正确
员工的绩效目标是有效进行绩效管理的基础。
绩效目标是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。
员工绩效目标的确定具有以下四个方面的意义：
首先，明确员工绩效目标，有利于雇员对工作进展情况进行自我控制。
其次，它确定了每个员工在完成对工作单位有重要意义的事情的角色。
再次，它为回顾和讨论绩效结果提供以前的、客观的、公正的、相互接受的依据。
最后，它减少了存在于管理者和员工之间对他们被期望取得的成绩的误解。
以一个销售型公司为例来说明这一方面的情况是：
销售部的绩效考核周期一般为季度，在每年年初，总经理与销售部经理开会，根据市场和公司的情况确定销售部的年销售额及回款率和市场占有率，销售经理根据这个销售额，分配给每个销售人员当年的销售任务，经过销售经理审查后，报总经理审批，以此作为销售人员每个季度的绩效目标。
而服务、财务、人力资源等部门的绩效考核周期一般为月度，月初各部门经理根据本部门要求制定当月的工作计划，总经理批准后方可作为本部门的工作目标，部门经理再根据自己的工作计划，分配自己部门内员工工作内容，作为员工在绩效考核期间内的绩效目标。
（三）中小企业绩效指标的设定不合理
针对这个问题，我们首先要弄明白的是绩效考核指标设定的基本原则是什么？
国外的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词：
“SMART”。
这里的“SNART”并不是单词，而是五个单词的首字母组成的一组符号，即：
Specific（具体的）、Measurable（可衡量的）、Attainable（可实现的）、Realistic（实际存在的）、Time-bound（有时间限制的）。
这部分话点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。
我们根据这种思想设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三：
一是注意信度与效度的评价；
二是关注明确性和可操作性；
三是注意与团队绩效的一致性。
例如，还是以上面的销售型公司为例子应是这样的：
首先，总经理认为，在考核指标选取上，要兼顾人事的考核，故决定以工作业绩、工作能力这两大类作为员工绩效考核的指标（其中，工作业绩所占的权重为75%，工作能力所占的权重为25%），部门经理的考核指标分为工作职责和工作能力（这两个指标的权重要视具体情况而定）。
其次，经过人力资源部门与各部门经理的讨论，最终确定各部门员工的主要考核指标如下：
一是技术部员工的考核指标以技术水平、新产品研发、国产化等工作业绩及能力指标为主；
二是销售部员工的考核指标以销售额、销售计划完成比率，货款回收等业务能力指标为主；
三是其他职能部门的考核指标以工作态度、工作效率、业务知识等指标为主。
这些细分的绩效考核指标在设置权重值时，则要视每个部门的具体考核情况而定。
（四）中小企业绩效沟通工作不到位
在绩效管理体系中，绩效沟通工作应全面贯穿于确定绩效目标至绩效反馈等各个步骤和阶段中。
在实际的工作运行中，中小企业虽然在设计绩效管理体系时将沟通作为其中一个重要的工作，但在实际执行中绩效沟通经常是可有可无的，主要原因是员工与管理者之间信息不对称、绩效沟通的目标不清晰、沟通技巧的缺乏以及沟通内容的片面性等使然。
我国的中小企业，大多数中小企业的管理制度中有提到：
在确定绩效目标中，经理与每个员工沟通，确定员工的工作目标，员工就部门经理分配的工作可以提出自己的建议。
在工作计划的制定过程中，员工可以主动与管理者沟通，提出自己的看法和参考，或经过沟通，取得上级的认可，自行决策。
在绩效实施过程中，经理要承担两项任务：
一是经理按工作进度安排检查员工工作情况，并对工作进行指导与监督，就员工工作中的问题与员工进行沟通。
二是记录员工工作过程做中的关键事件或绩效数据，为绩效考核提供信息。
如果员工因个人能力或其他原因，没有完成工作任务，那么部门经理可以按照具体情况，安排这些员工进行培训工作。
但现实的情形却是，中小企业在绩效实施过程中，经理按工作进度安排检查员工工作情况，然而很多经理很少或者根本就没有对员工工作进行有效的指导与监督，也没有就员工工作中的问题与员工进行很好的沟通。
大部分经理在得出每个员工的绩效评价结果以后，就直接上报上级主管，没有与员工进行绩效面谈，如果员工工作出现失误，经理也会直接甚至当面批评员工的过错。
（五）中小企业绩效考核的结果很少应用
绩效反馈是使员工明白自己绩效水平的管理方式。
绩效反馈是绩效沟通最主要的形式；
同时，它最重要的实现手段就是管理者与员工之间的有效沟通。
中小企业运用绩效考核结果有以下作用：
用于员工薪资的分配和调整；
用于员工招聘与甄选配置；
用于员工的培训和开发决策等。
比如说，公司会依据员工的绩效考核结果来分配员工奖金，绩效考核结果不合格的员工必须参加公司内组织的有关岗位技能、公司制度等方面的培训，不参加培训或培训考试仍不合格的员工公司将给予处分等规定。
但在具体实施这些规定的时候，管理者往往只是走走过场，员工也会为了应付而参加培训工作。
绩效考核结果在实践运用中并没有发挥其应有的作用。
绩效管理是人力资源管理职能系统的核心环节，而绩效评价结果能否被有效利用关系到整个绩效管理系统的成功与否。
中小企业希望通过执行比较完善的绩效管理体系，来促进公司绩效的全面提升，但是在绩效管理制度推行以后，执行的效果并不理想。
绩效考核结果并没有在工作中得到应有的应用，这样在中小企业中出现了绩效管理与人力资源管理其他环节（晋升调动、培训、薪酬等）脱钩的情况，产生绩效管理“空转”现象[1]。
时间久了，员工会认为评价只是理所当然的事情，对自己的影响不大，员工的工作绩效依然没有得到有效的改善，而企业上下普遍认为绩效管理体系使日常工作更繁琐，经常要做计划、安排工作进程，耗费了大量的人力和物力成本，却没有实质性的意义。
显然，绩效管理工作在中小企业的管理过程中已成为一种形式。
这就是当前我国中小企业绩效管理工作的现状。
三、中小企业绩效管理过程中存在的问题
纵览中小企业整个绩效管理的发展过程，喜忧共存，喜的是中小企业已经逐步开始认识到企业发展的快慢与员工的绩效高低有很大关系。
因此怎样最大程度的挖掘员工潜力，员工工作绩效的提高已经成为当今主流的一个话题，为不少中小企业人力资源管理者所推崇。
但是，目前中小企业的绩效管理之路却走的不顺畅，存在着不少的问题，主要有以下几方面问题，需要引起高度重视。
（一）中小企业缺乏统一的人力资源规划
人力资源规划是以组织的战略目标和发展计划、工作任务为依据，按照组织任务和环境对组织的要求而设计的提供人力资源的过程。
但很多中小企业在实施绩效管理工作前，没有对企业的人力资源进行整体规划，也没有对现有和未来人力资源进行盘点和深入分析，造成了绩效管理和企业战略规划相脱节和盲目等情况。
由于我国中小企业缺乏长远的人力资源规划，从而导致绩效管理过程中出现了一些问题。
1、绩效管理与企业战略相脱节
它有两种情形：
一种是企业没有明确的战略目标；
二是企业有明确的战略目标，但是其绩效管理系统却与战略目标相分离，不符合战略发展的要求。
绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现，但在众多的企业中，尤其是中小企业，根本没有明确的战略目标，因此也就谈不上怎样将企业目标分解到部门和个人，也因此绩效管理工作开展的并不尽人如意。
现实中的中小企业在年底考核时，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好，最主要的是绩效目标的分解存在问题，即是自下而上的申报，而不是自上而下的层层分解。
各部门更多的是关注本部门的利益，很少去关注公司的战略和整体的经营绩效及公司发展对部门提出的新要求。
2、过分关注短期绩效而忽视长期绩效
绩效管理要求以战略重点为导向，有效平衡企业的短期目标和长期目标，并据以调配人、财、物等资源，实现组织的可持续发展。
然而，急功近利思想在我国企业的一些管理者头脑中根深蒂固。
他们或由于市场需求等客观因素，或出于个人等的利益诉求，牺牲长期绩效以获得短期利益，严重干扰了组织的整体战略布局。
除此之外，很多中小企业在绩效考核时完全采用财务指标进行考核。
单一的财务指标过于强调短期利益，这会引发公司管理者和员工重视短期情况，这样的企业也就不可能走向未来。
例如，在大兴模胚钢材公司的绩效管理过程中就存在以上两种现象。
大兴公司是一个小型的民营企业，由于规模小、人员少、资金少、机构设置不完善等原因，使得它在绩效管理过程中没有相应的战略目标，就是有也是很模糊的，它并没有将它的目标上升到一个战略的高度，从而导致绩效管理与其战略目标相脱离。
此外，它在绩效考核过程中，由于考核者的急功近利思想和评价周期的不合理，一般只有月度和年度考核，使得它过分的关注企业在近期内的绩效而忽视了长期的绩效，这样也就打乱了企业的整体战略布局。
（二）绩效管理系统制定时缺乏系统的认识和规范性
目前，许多中小企业管理理念还比较落后，他们往往把绩效考核看作是绩效管理，决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据则是考核的结果，而没有认识到绩效管理的重要性。
绩效管理一般分为四个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈面谈。
在绩效管理工作中，一方面，许多中小企业只注重绩效考核的结果，却忽视了对绩效考核过程的把握，没有及时提出改善意见，做出适度反应；
另一方面，某些管理者人为地将绩效考核变为政治手段，希望通过考核结果来控制员工，以达到减薪和裁员等目的。
绩效管理系统缺乏科学规范性主要表现在两方面：
第一方面是在设计绩效管理系统以及相关配套制度时并没有按照战略性绩效管理模型的三个目的、四个环节和五项关键决策来设计，以致存在相互脱节现象；
第二方面是组织、部门和个人的目标在制定时并没有严格的按照企业战略来制定，特别是在协商一致问题上，往往采取简单的指标分解法，这造成绩效指标设置过于繁杂和单一两种现象并存的局面。
在实践中，由于缺乏科学的指标拆分工具，一方面很多中小企业一味的追求指标体系设置的全面性和完全性，包括了安全指标、质量指标、生产指标等。
另一方面很多中小企业在理解和设置考核指标体系的时候没有站在战略的高度去考虑，以至于评价指标在搜集的时候存在一些偏差。
如指标的设定过于简单，考核指标不具有量化性等。
事实上，指标之间是相关的，作为绩效管理可以通过抓住关键绩效指标来引导员工的行为目标即可，过多的评价指标只会分散员工的关注重点。
此外，在如何使考核的标准尽可能地量化、具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面中小企业考虑不全面。
人力资源部应该为不同工作性质的员工提供不同的服务，包括评估指标，这样才可能适应中小企业绩效管理工作的要求。
（三）中小企业绩效管理者素质偏低
在中小企业中，许多管理者认为绩效管理只是人力资源部门的工作，与其他部门无关，往往采取回避应付的态度。
高层领导不重视，非人力资源部门将绩效管理当做是人力资源部门的事情，缺乏专业的人力资源管理人员，同时还存在上级领导、同级同事及下属员工的相互协调和配合不够等等因素，导致人力资源部门在开展绩效管理工作时得不到他们的有力支持。
这些管理者尤其是绩效管理人员或不参与绩效管理的过程，或对绩效考评制度不信赖、执行不力等，致使中小企业的绩效管理工作得不到有效的实施。
像大兴公司的人力资源部门人员大多都不是人力资源管理专业出身，也没有接受相关的一些培训，这使得他们的绩效管理意识、素质及技能相对欠缺，因而在做绩效管理工作时效果并不是很好。
（四）绩效管理过程缺乏沟通和反馈
绩效沟通应贯穿绩效管理的整个过程。
绩效沟通的内容要同时兼顾管理者和员工所关注的各种信息，绩效反馈也可以说是一个正式的绩效沟通的过程。
通过与管理者之间的绩效沟通，员工可以了解到自己的表现获得了什么样的评价，以便更好地改进工作。
然而，在许多中小企业中，很多管理者因为绩效考核的敏感性，对考核方式和考核结果不予公开，对于绩效沟通的作用和意义缺乏足够的认识。
另外，在实践中管理者和员工的沟通虽然多多少少存在一些，但由于没有建立正式的沟通渠道，各部门之间沟通较少，管理者对绩效监控和绩效反馈阶段的沟通与辅导要不关注不够，要么与绩效管理系统关系不紧密，沟通和反馈带有随意性。
因为上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差，这也就造成了我国中小企业绩效管理者与员工之间存在着一种“只沟不通”的现象。
四、健全中小企业绩效管理的具体对策
创建富有竞争力的人力资源开发和管理体系才有可能使我国中小企业赢得市场竞争并实现可持续发展。
绩效管理虽然处于人力资源的核心地位，但也是一个难点问题。
因此，正确分析和认识绩效管理中存在的问题，积极探讨和寻求有效的绩效管理途径具有一定的实践意义。
要建立科学合理的绩效管理系统国，管理者应该下面几个方面来把握。
（一）确保人力资源规划与企业战略规划相结合
1、加强与战略目标相结合的基础管理和配套人力资源制度建设
推行绩效管理要求企业具有较高的起点，特别是人力资源方面的管理要达标。
然而，当前我国中小企业管理水平的制度建设还处于良莠不齐、整体落后的阶段。
中小企业应在企业战略目标的指导下，建立与绩效管理相配套的人力资源管理制度，如工作分析、培训开发、薪酬福利、人员配备、员工激励等方面的建设，中小企业绩效管理体系的设计和运行才能有据可循并达到预期目的和目标。
2、中小企业应选择合适的绩效考核工具并在考核中更多地关注长期绩效
对于发展中的中小企业来说，要解决企业和员工之间的利益与分配问题，需要通过绩效考核来实现，用KPI比较合适。
MBO在操作上相对简单，考核成本较低，而且时效性较强，对于创业期的中小企业来说应该是一个不错的方法。
随着企业的不断发展壮大，可考虑将MBO、KPI和BSC结合运用。
此外，中小企业在绩效考核过程中，考核者要合理地选择考评的周期，关注哪些是短期需要评定的因素，哪些是长期要评定的因素，这样才能更好地平衡企业长短期绩效，更多的是要关注长期绩效。
所以说，大兴公司在以后的绩效管理过程中，要在明晰企业战略目标的情况下，层层地分解目标到部门和个人目标。
除此之外，还要加强与企业战略相匹配的基础管理和人力资源制度建设。
鉴于大兴公司目前正处于成熟发展期，故应选择MBO和KPI相结合的考核工具，并在考核过程中，把关注的重点放在企业的长期绩效上来。
（二）制定科学合理的绩效管理系统
1、建立科学的战略性绩效管理体系
一个完善的科学合理的战略性绩效管理系统是按照“三个目的”（战略目的、管理目的和开发目的）、“四个环节”（绩效计划、绩效辅导、绩效评价和绩效反馈）、“五项关键决策”（评价主体、评价内容、评价方法、评价周期和评价结果运用）来建立的。
与此同时，还要有保障体系设计的专业技术力量作为支撑。
在建立绩效管理体系时，结合中小企业的组织架构和业务流程，一方面要充分利
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