贺宜平总经理在银光集团推进精益化生产和精细化管理工作动员大会上的讲话之欧阳引擎创编Word下载.docx

贺宜平总经理在银光集团推进精益化生产和精细化管理工作动员大会上的讲话之欧阳引擎创编Word下载.docx

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纵向来看，企业的基础管理有了很大的改善，正是这种通过持续不断抓基础管理，夯实企业基础建设，使我们在面临金融危机的冲击时，取得了稳步发展的良好局面。

但是，有这些还远远不够，管理永远无止境，这是谁决定的？

不是上级领导，也不是我，而是市场决定的。

满足于现在的管理状态，而不去持续改进，企业只能是在“优胜劣汰”的激烈竞争圈中淘汰出局，这不是耸人听闻，而是切切实实的危机。

当前，全球原油价格持续走高，大宗原材料引发的恐慌，可能是整个世界新危机的杠杆支点；

美联储维持低利率以及坚持第二次量化宽松政策计划不变，会进一步加重全球通货膨胀预期；

日本受自然灾害侵袭，将加大纸币注入市场的力度，债务危机的风险可能会持续升级。

国内今年仍将保持稳健的货币政策基调不变，紧缩政策未来有望向“中性”靠拢，经济环比增速趋势放缓，内需延续下降趋势，从我们的主导产品TDI可以明显感到这一点。

总体来看，全球经济发展的不确定性已成为常态，企业竞争范围全球化，竞争规则国际化，竞争手段多样化态势越来越明显，对企业认识市场、顺应市场、把握市场的能力，以及转变经济发展方式、应对接踵而至的危机提出了迫切要求。

从企业自身来看，今年1-5月份，整个集团的盈利水平不断下滑，完成工业总产值23亿元，实现销售收入21.3亿元，亏损5253万元，亏损额占销售收入的2.46%。

从“两头市场”来看，这种不利的形势还将持续很长一段时间，主要体现在两个方面：

一是主导民品价格长期维持在低位运行，如TDI平均售价只有19849元/吨，较年初预算的22000元/吨，下降了9.8%，基本上就在成本边缘徘徊，实际是亏损的。

二是甲苯、硝酸等大宗原材料价格持续上涨，加大了企业生产环节成本控制方面的压力。

另外“两金”占用居高不下，TDI产品销路不畅，库存超过16000吨，占用资金近2个亿多元，整个银光集团的存货占用资金高达7.2亿多元，这是很可怕的一个数。

还有，泵阀产品的应收账款高达2.25亿元，而其累计收入仅1.67亿元,这些数据说明我们的管理状态，到底怎么样，大家好好思考。

同志们，市场已经向我们敲响了警钟，盲目乐观、或存侥幸，肯定是不行的。

如何应对这种不利局面？

兵器集团总经理张国清指出“基础管理是企业决胜于市场的最基本战斗力”。

我们只有眼睛向内，苦练内功，强化基础管理，不断挖潜降耗，提升自身的抗风险能力，才能在激烈的竞争中赢得市场地位。

开展精益化生产和精细化管理工作，是整个兵器集团站在新起点、面对新形势，强化基础管理的一项重要举措，也是我们夯实基础管理，应对不利形势，提升市场竞争力的内在需求。

因此，要将精益化生产和精细化管理工作作为银光集团一项长期的重要工作来抓。

一、以市场为导向，降低成本、提高效益

银光集团作为兵器集团精益化生产和精细化管理的7家试点单位之一，在查找问题、制定措施时，通过组织各部门讨论，我们认为“全员以市场为导向的理念还比较缺乏，适应市场的能力还严重不足，参与市场竞争的危机意识不强”是制约我们企业发展的重要问题之一。

解决这一问题，核心是我们在开展各项工作的时候要“以市场为导向”，尊重市场规律，这是经济发展恒古不变的道理。

“十一五”期间银光集团在经济规模和效益、员工生活质量上都取得了跨越式发展，这离不开大家的共同努力，同时很大程度是我们遵循了市场规律，按市场规律办所致。

但是，企业发展稍好一点，一部分人员就不知道怎样按市场规律办事了，花钱大手大脚，不注重节约，这在市场形势好的情况下，体现的不明显，但在市场形势不好的时候，特别是现在，企业全面亏损，问题就凸现出来了，连续的亏损已经给企业的现金流带来了风险，这个时候靠什么来竞争？

没有捷径，就是靠成本降低。

所以我一再强调：

银光集团开展精益化生产和精细化管理必须围绕“降低成本、提高效益”的目标来做。

以TDI产业为例，前几年，TDI产品的市场反应是供不应求，国内各个TDI生产企业纷纷扩产。

现在呢，发展很快，我们也是在顺应市场规律，现在出现转折了，供大于求，价格曲线走向了低谷，这还没有到最严峻的时候，基本上维持在一个低状态的平衡中。

将来巴斯夫、拜耳等几家公司产能进一步释放，产能达到80万吨，目前的需求约50万吨，而未来3-5年国内TDI的供需平衡的状态才能建立，我们的情况已经很严峻了，产品同质化市场竞争将进一步加剧，要有生存空间，就必须在内部节约挖潜上下功夫，把产品的单位成本降下来，以此提高市场竞争力。

前一段时间我们的TDI产品卖不出去，是因为我们的价格比别人的高，价格一降，一个星期就把库存销完了，说明什么？

说明我们的产品不是没有市场，完全是价格的比拼。

就是说，市场现在要求我们搞精益化生产，搞精细化管理，致力于在任何一个环节上消除浪费，把我们的成本降下来，不这么干，市场就过不去，市场就不接受。

今天，白银本部中层以上管理人员都来参加会议了，面对当前的市场形势，我们要认真思考“如何开展工作”，把市场给企业的压力传递下去，增强全体员工的危机意识，通过开展机制创新、管理创新和科技创新活动，把全员的智慧凝聚起来，把精益化生产和精细化管理的各项工作落到实处，使改善的成果尽快转化为企业的竞争优势。

二、以人为本，动员全员参与、持续改进

目前，银光集团精益化生产和精细化管理的总体推进方案已经定稿印发，在制定这个方案的过程中，经过一次专题会、两次班子会专门讨论，我觉得定稿的方案基本能起到指导作用。

希望各单位按照方案的指导思想、总体目标和推进步骤，扎实做好此项工作。

但要明确精益化生产和精细化管理作为企业的一项长远的战略性任务，必须是全员参与的一项工作，必须培养全员运用精益管理的思想方法，创新思想，创新实践，实现各项管理和经济效益的持续改善、持续提高，塑造具有银光特色的精益文化。

怎样让员工能够深入的参与到精益生产和精细化管理中，我们管理者要做好两个方面的工作。

一是做好宣传和引导工作。

“员工的心，企业的根”，让每一位员工准确把握精益生产和精细化管理的思想精髓，要让员工深刻了解，只有了解才能很好的接受，才能在工作中去运用，才能有效的去解决问题，达到改善的效果。

所以说“解决问题就是创新”，不要一谈到创新就认为它是深不可测、不着边际的理念，其实“创新就在身边”，“创新人人可为”，只要有精益化生产和精细化管理的思想在头脑中，就能不断创造出奇迹。

在过去的基础上有了进步和提高，这都是改善，都是创新。

二是尊重员工的首创精神。

要重视员工的创新成果，重视员工的合理化建议，我们开展精益化生产和精细化管理核心目的是“降低成本，提高效益”，很多人第一时间想到的肯定是在物质资源上的降低。

事实上，人的智慧是最大的资源，而且开发人的智慧谋求增长与开发物质资源谋求增长有着本质的区别，人的智慧是无限的，其带来的效益也是无限的，关键是看怎样去利用它。

我们公司有那么多的管理型专家，我们计算过没有，全体员工的潜能还有多大未挖掘出来？

挖掘出来还能降低多少成本，创造多少效益？

日本丰田公司提出“最大的浪费是对员工智慧的浪费”，把浪费上升到人本主义的高度，形成了丰田的精益之路。

我们在开展精益化生产和精细化管理时讲“以人为本”，就是要把员工的智慧发挥到极致，把员工的积极性调动起来，因为只有他们才最熟悉生产线，最了解什么地方容易出问题，什么地方应该进行改造，我们管理人员必须认真对待员工提出的每一项建议和意见，要经常倾听基层的声音，了解基层的情况，尊重员工的意见和建议，这样员工才能感觉到自己的工作受到了尊重，工作积极性才能很好的得到发挥。

管理的目的是解决问题，管理的过程是组织发动的过程，即发动群众。

在座的管理者切记这一点。

只有广大员工的工作积极性得到充分的发挥，我们的工作才能真正说是全员参与改善，我们的工作才会得到提高，我们的管理才会上水平。

三、以班组建设为支撑，从基础和细节上体现精益

精益化生产和精细化管理要从基础管理抓起。

基础管理的重心在基层、在班组，我们工作的重点就应放在班组建设上，尹家绪书记多次在重要会议上提到班组建设，说明班组建设的重要性。

班组是企业从事生产经营活动和管理工作最基层的组织单元，是激发企业活力的细胞，是提升企业管理水平的出发点和落脚点，抓基础管理就得从班组抓起。

企业的各项管理制度、生产作业最终要靠班组来落实，大量的基础数据、原始资料由班组整理完成。

我们要立足于班组这个基础平台和载体，推进精益化生产和精细化管理的持续改善与提高活动，最终实现企业基础管理水平的提升。

班组建设要引起各级管理人员的足够重视，要加大对班组建设的考核力度，让管理人员眼睛盯着基层，这是一个导向，各级管理人员的管理重心要下移，要将标准化、量化指标分解到班组。

“五好一准确”优秀班组建设要在标准上下功夫，标准要不断提高，标准不是十年不变，十年不变说明我们的管理水平十年就没有提高，建立完善的达标标准体系，管理部门不能与基层脱节，部门要建立班组建设的工作标准，考核要与基层挂起钩来，建立和完善不同单位、不同工作性质、不同工作环境的工作标准，标准不能千篇一律，要根据班组的实际工作内容，制定出相应的操作性强的标准。

班组建设不只是党群部门的职责，党政领导都有班组建设的职责。

班组长是企业生产经营活动的一线指挥者、组织者和管理者，是联系企业管理者和一线员工的纽带，是企业的兵头将尾。

班组长的素质和能力直接决定班组建设的成效，从而决定着企业的发展战略、管理思想、经营目标在班组的落实程度，决定着基础管理水平能否随着企业发展而持续提升。

通过班组长立足现场抓基础管理，抓精益化生产、精细化管理和合理化建议的持续改善与提高活动，抓“两提高、两降低、两优化”，既是整个工作体系不可或缺的重要一环，也是把工作真正落实到基层、落实到班组、落实到岗位、落实到个人的根本保证。

在推进精益化生产和精细化管理工作中，各单位要高度重视班组长作用的发挥，把加强基础管理工作与班组建设有机结合起来，相互融合、相互促进。

一句话，要把责任层层落实，层层都有责任。

兵器集团提出：

“用3到5年的时间，使全系统班组管理水平达到中央企业一流班组的水平”。

我们就必须积极行动，首先要抓好班组长这支队伍，今年，集团要对全公司的班组长进行一次精益化生产和精细化管理的培训，抓好班组长基本素质的提升和业务能力的培养工作，使班组长全面掌握精益化生产和精细化管理活动的思想、方法、工具、途径，推动这些工作在基层班组深入、持续、扎实开展，不断提升班组基础管理水平。

我们要深入推进精益化生产和精细化管理工作，就是将具体的工作标准化、量化，我们要在标准化、量化上下功夫，量化的目标就是建立可以执行的标准。

要做好量化、标准化工作，计量很重要，计量跟不上，量化的基础就没有了，在计量方面，白银本部做的还可以，外埠分公司的差距就很大，计量跟不上，推行精益化生产和精细化管理就无法开展。

没有现场的支撑，数据都不真实、不具体，就谈不上提高工作水平了，更谈不上给企业创造效益了。

我们要通过真实、可靠的数据，通过分析能够及时发现管理上的问题，技术上的问题，为解决问题提供支撑依据。

建立一个标准，达不到标准就有问题，目标是无止境的，我们的工作要无限接近目标，工作越做越精、越做越细，我们才会有市场竞争力，企业才会在竞争中立于不败之地。

四、眼睛向内，苦练内功，积极应对企业面临的困难

银光集团推行精益化生产和精细化管理工作，确立的三年目标是：

到2014年银光集团总产出90亿元，成本费用率下降6%，全员劳动生产率15.61万元/人·

年，总资产周转率1.13次，净资产收益率20.84%，资产保值增值率123.26%，闲置资产下降率40%，质量损失率0.38‰，万元工业增加值能耗3.75吨标煤/万元，万元工业增加值水耗80.8吨/万元，“五好一准确”优秀班组达标率98%以上，“安全零事故”。

必须牢记目标，三年内我们的成本费用率要下降6%，任务怎么完成，相关部门尽快将任务分解下去，我们不留退路，拼了命也得完成目标。

今天的动员大会，就是“冲锋号”，要全集团上下团结一心，拧成一股绳，围绕“两提高、两降低、两优化”，开展工作，下去各单位必须将会议精神传达到全体员工，将任务分解下去，将压力、危机意识传递下去，让每位员工都要能感觉到有压力，感到有危机，有压力才会有动力，才会艰苦奋斗，攻坚克难，勒紧裤带过日子，我们的目标任务才能完成。

（一）抓基础，应对危机

管理，没有什么新鲜的东西，我的管理思路还是坚持张总提出的“抓基础，渡难关”，要眼睛向内，苦练内功。

近几年，通过推行精细化管理、5S管理，企业的基础管理有了很大的改善，但我们的基础管理与国内先进企业比较，还相当薄弱，还是比较粗放，更别说与国际同行业先进企业相比了，我们的管理与其相比差距更大，我们一定要认清自己，保持清醒的头脑。

今年，半年快过去了，但我们的任务呢？

前5个月银光集团都在亏损，下半年形势更是不容乐观，我们还是要提高认识，认清形势，做好艰苦奋斗、攻坚克难，过紧日子的思想准备，功夫要下在内部，苦练内功。

加强基础管理，对于降低生产成本，提高核心竞争力很关键，成本高、价格就高，市场不认你，成本降低了，我们的产品就有市场竞争力。

市场竞争拼的就是企业自身的管理能力，我们要眼睛向内，与自己较劲，我们左右不了市场，只能适应市场，唯一的办法就是苦练内功，要求全体干部员工提高危机意识，各岗位要逐步建立末位淘汰制，将危机一层一层传递到基层，传递到每一位员工，使得全体干部员工积极行动起来，抓好基础管理，降低生产成本，提升产品在市场中的竞争力。

（二）加快节能减排、技术创新项目建设

通过调研了解到，各分子公司的节能减排项目都存在进度缓慢的问题，必须加快实施进度，管理的精髓就是能够善于发现自身存在的问题，并快速的解决它。

海尔有“日事日毕，日清日高”的说法，什么意思？

就是解决问题的速度和质量要快、要好。

如果方案成熟了，就要加快实施步伐，要早日实施，早日创造效益，晚了就没效益了。

前几天到东方公司去调研，东方公司班子对发展有一套规划，要扩能改造，调整产业结构和产品结构，依我看，有机遇，也有风险。

干什么事情都先考虑风险是对的，因为干什么事情都会有顺利的一面，同时也伴有风险的一面，我们管理者是干什么的呢？

并不完全是分析看到有风险就不干了，世界上有哪个事情没有风险呢？

难道我们就因此而不干了吗？

其实我们再去总结和分析我们做过的成功的事情和失败的案例，不难看出一个很有规律性的东西，大凡成功的事情，我们谋到位了，干到位了，它成功了。

大凡失败的事情，我们谋不到位，干也不到位，努力的不够，就失败了。

所以我们管理者是干什么的呢？

就是在确定了发展方向和目标后，用心、用力、甚至用命去解决可能造成风险的一切问题，谋好事，干好事，把事情干成功，谋好事，干好事，是化解风险的关键所在。

这几年，TDI公司通过节能减排、技术创新项目的实施，成本降了许多，但仍然还有降低的空间，管理越粗放，抓管理、降成本的潜力就越大，管理上有不到位的地方，就有节约挖潜的空间，必须抓好过程控制，源头治理，减少末端治理的压力。

红光公司提出的“莫把财富变包袱”的观点，我觉得提的非常好。

管理不好、不到位，该赚的钱赚不到，反而增加了企业的负担，让企业背上了沉重包袱，管理上水平了，就会给企业带来效益，就是企业的财富。

红光公司在这方面收获很大，尝到了甜头才会去总结，才会更好的去执行。

这个观点要在全集团进行推广，鼓励广大员工贯彻这一观点。

杰克·

韦尔奇的无疆界管理思想，大家都听说过吧，他认为满世界的无形资产（主要指管理方法）就看你怎么去用，只要是好的管理方法就直接拿过来为我所用，可以减少摸索的过程，少走弯路。

（三）加快管理创新、机制创新步伐

企业的核心竞争力主要体现在企业的创新能力上。

这是其他企业所无法效仿的东西。

关于创新，国清总经理讲得很好，创新并不神秘，也不是高不可攀的，把想干的事情干成了，把正在干的事情干好了、干漂亮了，今天干的跟昨天干的不一样，这都是创新。

我们一直在讲企业持续、健康、快速发展，如何快速发展，需要动力，动力从哪里来，就是建立一个好的机制，建立一个行之有效的激励机制，来推动各项工作向前发展，有一个好的机制运转起来比领导天天吆喝要强得多。

凡是干得很成功的事，不乏好的机制，失败了，肯定是在机制建设上缺乏思考。

建立一个好的机制，用机制来推动管理创新和科技创新。

用机制来管理比人治要好的多，机制的力量大于领导的力量，这就是我们为什么要进行机制创新。

企业快速发展，缺乏人才，要靠自己培养，别的地方出人才，我们培养不出来，说明我们人才培养的机制不行。

培养人才与栽树一样，需要土壤、水分和阳光，这就是机制，在培养人才方面我们管理部门、管理者能提供什么样的土壤、水分和阳光，才能更有利于人才的快速培养和成长，下一步要重点研究。

（四）加强领导，做好表率

“加强领导”就是领导要加强，领导加强什么？

加强领导的自身建设，就是领导要以身作则，带头推进精益化生产和精细化管理工作，带头开展机制创新、管理创新和技术创新活动，带头抓“两提高、两降低、两优化”活动，带头抓好班组建设，带头深入基层，调查研究，带头依靠广大员工参与管理，重视员工的合理化建议。

这是各级领导苦练内功的功夫点。

领导是种子，把种子播到每个员工的心中，它才能结出“全员参与和重视管理”的果实来。

领导做表率，要做好的表率，领导的所作所为，要让员工从内心服你，而不是屈从你，要让员工从内心愿意跟你干，而不是被迫着干，只有自己想好好干，才能把工作干好。

我们做每一件事，切不可“一言堂”，“我是领导，我说了算”，首先听一听基层员工的想法和意见，集大家的智慧，工作成功的几率会更高。

（五）加快集团总部转型，提升服务水平

通过几次集团总部的会议，我发现，集团总部各部门对分子公司的情况了解很有限，反映出我们深入基层不够，调查研究不到位，各分子公司有各自的管理思路和方法，拿来研究，变成集团的，集思广益，集大成，集出来的智慧是大成的智慧。

要将集团总部逐步转变成为一个服务型的团队，我们一直提管控，如何管控，就是要通过提升服务层次，服务到位。

管理层级多了，最容易形成官僚主义，有些事谁都想管，而有的事却没人管。

企业发展最大的障碍就是内部官僚主义，在体制设置中，多一个管理层级就多一层官僚主义，我们要尽可能的将体制造成的官僚主义降到最低，通过管理关系的逐步理顺，制度建设、文化建设逐步加强，减少官僚主义对企业发展造成的障碍。

管理并不是权力越大，被管理者就越服从你，光有权力不行，还要有“权威”，权力要与能力、威信、威望结合起来，才具备了“权威”，才能发挥管理的效果，管理者要有威信、威望，就得有胸怀，要能容各种事，能容各种人，有的干部始终不明白这个道理，相信和依靠各分子公司的能力，协调和积极解决好各分子公司提出的困难和问题，虚心听取各分子公司的意见和建议，你解决问题的能力就会提高，你就有了威信、威望，你就有“权威”了。

要加大对部门领导工作效率、工作能力的效能监察，督促管理目标的如期完成，做好过程控制，尽快改变一些不利于企业发展的习惯性做法，减少官僚主义作风，减少各部门之间推诿扯皮的现象，杜绝上级将责任推给下级，部门将责任推给分子公司，必须加快工作作风的转变，提升服务水平，使我们的分子公司在一种积极进取，和谐顺畅的状态下去努力工作，要知道，管理者只有解放了被管理者，才能最后解放管理者自己！

企业面临的形势非常严峻，要通过抓管理，提升企业抵御风险的能力，通过对标管理，找差距，不断提升创新能力，对标的范围很广，其中管理对标是一大块，从管理上去对标，明确我们目前该抓什么，下一步工作怎么开展，精细化管理的突破点是什么，要有清晰的思路，对标不只是分子公司、分厂的事，机关也要对标，抓好管理对标，通过对标才能发现管理中的不足和问题，“办法总比问题多”，发现问题比解决问题更难，怕就怕发现不了管理中的问题，这样就不知道从何处下手了。

办公室没有马列主义，怎样发现问题，如何解决问题，坐在办公室是想象不出来解决办法的，要深入基层，调查研究，对标管理找问题，研究方法解决问题，管理水平才会得到提高。

同志们！

银光集团作为精益化生产和精细化管理工作试点单位，必须强力推行，并要持之以恒，党、政、工、团全面参与，在这项工作中找到自己的位置，齐抓共管，形成合力。

特别是各单位一把手，要认识到位、工作到位，把基础管理工作做得更细、更实、更好，为建设高科技国际化兵器银光化工，打造有抱负、负责任、受尊重的兵器银光团队而不懈奋斗！