业绩改善明确岗位职责设立绩效标准讲解Word格式文档下载.docx
《业绩改善明确岗位职责设立绩效标准讲解Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《业绩改善明确岗位职责设立绩效标准讲解Word格式文档下载.docx（26页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
因为大多数人的职业发展都必须依托具体的工作，故而建立正确的职责要求非常重要，它可以确保领导者了解这一要求并且朝着正确的方向发展。
这样，领导们一旦清楚了自己的工作职责就能找准方向。
这一过程可以通过图形来更好地理解。
如果圆圈代表某项具体工作，现在让我们来看看该圆圈位于领导梯队模型的什么位置（见图9-1）。
在六个领导层级上标出某项特定工作所处的位置，虽然这看起来很简单，但是可以提供很多有益的启示。
你可以在整个领导层级模型中以更广阔、更深入的视角关注这项工作，而不是仅仅盯着任务和职责本身。
你可以将该考察对象的上级和下属的工作以同样的方式处理。
整个组织和单个管理者都可以直观地了解各自的职责要求以及领导和下属之间的职责界限。
大型组织内部往往有一个普遍现
象：
几类不同的领导者会出现在同一领导层级上，特别是在经理主管和企业高管层级上。
例如，某职能主管可能会发现，他的下属和下属的下属都是部门总监。
很显然，区分他们的不同职责将会带来可观的工作量，但是他不得不不耗费时间完成这件事。
请注意以下这些普遍存在的职责断裂和重叠现象。
（P145）
图9-1运用领导梯队模型来澄清岗位角色
职责断裂
◆缺乏上级对下级绩效的反馈，造成问题反复发生
◆由于缺乏资源，计划无力执行；
该计划由上级制定，并且要求下属执行,（P146）但他们都觉得评估计划所需资源以及获取这一资源不属于自己的职责范围。
职责重叠
◆事业部副总经理和部门总监都对同一个一线经理下指示。
◆事业部总经理和销售经理都认为产品开发计划是自己的首要职责。
因此，可以采用以下步骤以明确职责：
（1）使用领导梯队模型来确定特定工作所处的领导层级。
（2）与其他经理沟通，确定他们的领导层级以及该层级所要求的领导技
能、时间管理能力和工作理念。
（3）让领导梯队上的领导者都了解相邻层级之间可能存在的职责断裂和
重叠，并采取行动纠正上述问题。
界定绩效标准
对于不同层级上的领导者培训来说，定义绩效标准与明确职责非常重要但是这还不是全部的答案。
问题是绩效取决于其他人的主观评价。
如果您询问绅来自六家企业的六位经理主管，他们都可能提供什么是“工作卓越”的主张，并且都很有说服力。
他们可能都真心实意地想把工作做好，但是对于什么叫“把工作做好”却有不同的见解。
即使他们的领导技能、时间管理能力和工作理念都已经非常明确，由这些职责所产生的行为以及相应的绩效也会存在很大差异。
因此，明晰的绩效界定非常重要。
缺乏这一要素就难以传递组织对领导者的期望和要求。
绩效标准与平衡计分卡和企业战略一样有用，而且它所强调的组织层面的绩效而非个体的工作产出。
后者一般不包含为了维持组织长期发展所需的一整套要求，因此，企业必须建立绩效标准以实现以下三个目标。
目标一，涵盖一整套绩效要求的标准。
（P147）
对领导者来说，想要专注于销售、贏利、生产或其他任何单一的任务，已经不再可能。
企业各个层级的领导者都需要成为多面手。
传统意义上片面单一的绩效，即使包括制造良好的产品或者创造销售记录，也是远远不够的。
更多类型的和更大范围的业绩应当成为所有领导者的目标，它们必须围绕以下这些绩效内容:
◆运营绩效（总收入、成本、利润）。
◆客户绩效（赢得和维持客户、加强客户联系并且使客户满意）。
◆领导绩效（确定方向、加强沟通、培训员工、建立标准）。
◆管理绩效（控制力、质量、及时性）。
.
◆关系拓展（工作联系、团队关系、内外关系、企业和政府关系）。
◆社会责任（工作有益于社区、政府和环境）。
◆个人专业能力（仅仅与你应该做的工作相关的部分）。
目标二,包含长期和短期发展需要的标准。
华尔街所关注的财务季报不能是唯一的绩效标准。
诸如人员发展、产品研发及品牌形象之类的长期任务，都应该考虑在内。
你可以参考表9-1来理解长期标准和短期标准结合之后所产生的良好效果。
表9-1判断绩效状况的标准
绩效标准可能包含很多不同的层次，一般认为下面三个层次在大公司内部是可行的。
为了防止们将优良绩效错认为是卓越绩效，所以首要的任务是界定卓越绩效
卓越绩效
•持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准
•持续超越管理任务的要求，例如，工作的计划、组织和控制、与同事及其他人交流、员工培训
•显示出卓越的领导力，其中包括建立和传达战略方向，使员工依据最高标准工作
•总是通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务
•持续积极参与社区活动并且提升企业声誉
•经常接手最棘手的工作，老板会竭力保留此人
注意：
这些业绩必须在一定时期内保持.这一期限通常是3年（P148）
优良绩效
•持续达到或超出所有运作，技术和专业方面的绩效要求
•持续达到或超出管理任务方面的要求
•显示出一定的领导力
•经常通过建立和维系建设性的工作关系完成任务
•偶尔积极参与杜区活动，并推进企业声誉提升
•偶尔被安排从亊额外的丁作
•被认为是一个好的执行者，但是如果需要的话，也能找到同等能力的人才
这个类型的人员短期内也会做出卓越贡献.但是从长期来看.他的业绩水平仍处于于优良水平
较差绩效
•低于大多数运作、技术和专业方面的绩效要求.
•偶尔显示出必要的领导力，但更多的时候缺乏这一点
•很少通过建立和维系建设性的工作关系完成任务
•较少参与社区活动
•笛需要老板花很多时间来指导
•他的离职不会引起老板的关注
这一类型的人员人短期内能展现出优良绩效，但更多的情况是比标准水平低
资料来源：
DrotterHumanResourcesInc.
正如你所看到的，我们把这些标准分为三类：
卓越绩效、优良绩效和较差绩效。
在本章的稍后部分我们将证明将它们作为领导力开发工具的重要性。
目标三，根据领导层级的不同所指定的差异化标准。
最后让我们回到梯队模型的各个层级。
标准必须贴近每个层级所要求的领导技能、时间管理能力和工作理念，这一点很重要。
这里有一个例子来说明企业如何设定标准。
在相当数量的员工被辞退之后，很多新员工替补了他们的位子，这家企业准备从子公司中选拔人员来部分重建其领导梯队。
因为这些新的领导者来自于不同的子公司，管理层想让所有人都依照同样的标准工作。
如果没有根据领导层级加以细分的统一标准，就不可能把这些新领导者培养成真正有效的领导者。
下面是三个层级的领导者如何有效应用战略工具开发全面的绩效标准：
（P149）
集团高管：
确立一个愿景，并以此制定企业的长期战略框架，构建战略的附属条件.分配资源以支持长期和短期的绩效。
事业部总经理：
在业务部门的战略框架内设计长期业务战略，这一战略需要得到上级的批准，构建战略的附属条件。
事业部副总经理：
了解和支持企业战略和业务战略，如有必要，修改职能计划來支持战略的变化。
这些标淮能将各个层级连接起来，并有效消除职责断裂和重叠。
正如你所看到的，这三个领导层级的领导技能、时间管理能力和工作理念将各个绩效标准具体化了。
通过绩效标准培养领导者
绩效标准不是仅限于空谈的理论概念。
我们结合领导梯队模型所界定和运用的标准有助于组织更高速、更有效地培养各个层级的领导者。
为了帮助你使用这些标准，请回顾我们在图9-1中用来表示某项既定工作的圆圈（见图9-2）。
资料来源；
DrotterHumanResourcesInc。
圆圈内的内容是这项工作的承担者所应当完成的职责，圆圈外的内容则是他人的职责。
为了进一步说明这个概念，圆圈内绘制了7条斜线，它们代表前面提到的七项绩效内容：
运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任和个人专业能力。
因此全面绩效者的圆圈就如图9-3左边的圆圈上所示。
（P150）这类全面绩效型圆圈就是领导梯队模型培养工作的目标。
最常见的圆圈则是图9-3右边的圆圈，它表明，虽然某些绩效内容已经完成，但其他的还没有。
图9-3绩效图解：
全面绩效和不合适绩效
图9-3左边的圆圈代表卓越绩效，但这一类型的绩效需要付出很多努力才能实现。
在这些情况下，人们容易觉得他们已经不适合继续在现有的领导层级待下去了，而且超过现有领导层级要求的能力也使得他们不再安分守己，很容易被猎头盯上。
图9-3右边的圆圈是最麻烦的，因为这个圆圈所代表的人显然有潜力做得更好。
他并没有在他本应完成的任务上努力，却常常偏离目标转而去干那些虽与本职工作无关但自己喜欢做的事情。
这四个圆圈可以用于向各个层级的领导者展示绩效方面的问题，帮助他们发现不足之处（当然也可以用于发现他们的优点）。
图9-4说明了如何将这些圆圈作为培养指南来充实领导梯队。
（1）当你将某人任命到一个新的领导岗位时，你就已经创造了一个绩效缺口。
因为他们不可能拥有新层级上有效工作所需的领导技能、时间管理能力和工作理念。
结果是他们不可能立即在七项关键绩效内容上都取得显著成就。
（2）通过教练辅导、培训和其他方式来培养领导者，进而消除绩效缺口，在七项绩效内容上实现全面突破。
（3）一旦他们获得全面绩效，就要考察他们，看看他们能否承担额外的职责,能否显示优异的能力。
（4）为绩效卓越的人员分配更富有挑战性的工作，或将其提拔到高一级的领导层级上。
如果是后者，就会看到另一个绩效缺口，这就又回到了第一步。
你还需要接受下面这些假定，以确保这四个步骤有效。
（P151）
图9-4运用绩效图形来识别培训需求
DrotterHumanResourcesInc
当被提升到新领导层级时，总会出现绩效缺口不论他是不是熟练的经理，或是在之前的层级上成就卓著，绩效缺口是不可避免的，因为他们进入了一个新的领导阶段。
一旦你承认这一事实，你就要在他们刚刚提升到新职位的时候开始弥补这一缺口。
通过领导梯队模型，你可以依照各个层级的领导技能、时间管理能力和工作理念提供业绩方面的指导、培训和跟踪。
同时，必须告知被培训的领导者这一点并且他们要愿意参加。
这意味着他们足够开放，能够放弃一些让他们过去成功但现在已不合适的工作方法和坚守的信念。
培养工作必须持续进行，直到培养对象取得全面绩效渐进的提升远远不够。
所有人员都必须以全面绩效为目标。
如果组织把全面绩效而不是某些技术（P152）方面的人力资源作为竞争优势，这一点也很容易被接受。
为了增强有效性，企业必须愿意在领导培训方面实施战略性投资直至实现全面绩效。
全面绩效的完成人员应该由此受到奖励作为领导力开发的基本目标，全面绩效并不想当然那么简单。
全面绩效的完成者不仅应当接受奖励，还应当进一步指派他们一些新的重要任务，一些关键性问题也可以征求他们的意见。
但是领导者往往愿意把大部分时间花在绩效不佳的人身上，与他们一起工作并且试图纠正他们的错误。
全面绩效的完成者应该接受超常规能力的测试，如果他们具备这种能力就应当升职超常规能力是这个人已经完成领导层级提升准备工作的迹象，同时它也将进一步促进这一过程。
人员的测试可以通过执行其上级的某项工作来进行行，可以观察他的表现对应着图9-5中的哪个圆圈。
全面绩效者提升得太快级别跨越太多也是一个严重的错误。
这将使得全面绩效者变得平庸，而且这一过程难以再扭转过来。
（P153）
图9-5对全面绩效进行测试以评价其能力前景
实现全面绩效的策略
如果仅仅采用通行的培养方式，不大可能形成一个完整的领导梯队。
寻找出绩效衰退的根本原因非常重要。
一旦找到了这些问题，你就能仔细地定位和消除领导梯队中的障碍物。
要查明根本原因需要老板和下属之间的频繁沟通，以及针对当前形势的系统分析。
这不仅仅是人力资源部门的工作。
企业的每位领导都必须勘察和解决绩效方面的问题。
如果这显得矫枉过正，可以考虑一下与一家绩效优异的工厂进行比较。
在这样的工厂里，投入和产出都得到严密的监测。
因为机器的操作者受过严厉的训练和考核，绩效非常可观。
完美的运作是其主要目标，工厂投人了大量的技术支持和训练。
显然，这样的比较多少有点问题，因为引发领导者问题的缘由及其后果并不如工厂的投入及产出一样容易识别。
尽管如此，严格的训练和测量对任何组织的领导者培养都非常有益，对于那些以全面绩效作为目标的组织来说尤为如此。
我们发现，对于那些想要改进领导梯队的企业来说，特定的领导培养策略已经被证明非常有效。
以下是四种你可能觉得非常有用的策略。
策略一：
从上司而不是从下属幵始
当我们开始继任者培训计划时，我们要求参与培训计划的人员绘制他们直线下属的绩效圆阍，然后要求他们罗列出造成绩效缺口的原因。
令人难以置信的是，75%的原因与上司有关。
例如，上司可能在错误的领导层级上工作。
他们可能管的得太精细了或是与下属缺乏沟通。
我们并不是强调上司是导致所有领导力和业绩问题的主要原因。
我们的主张是，如果你想要通过领导梯队提升全面绩效，那么应当从上司开始。
上司必须反问自己,他们正在执行的何种事务（或者没有执行的何种事务）阻碍了领导培养下属业绩的提升，他们也必须反思自身如何改变以提升绩效。
（P154）你会发现用业绩圆圈来图解由上司所引发的绩效问题非常有效（见图9-6）。
图9-5上司怎样造成绩效缺口和领导梯队阻滞
其他常见的由上司引起的绩效问题包括以下几个方面：
◆未能修复已出现问题的能力
◆糟糕的工作界定
◆沟通匮乏
◆资源不足
◆缺乏绩效标准
◆偏袒某些对象（P155）
同时，你也应该意识到，组织因素（上司常常对此有一定的掌控力）也可能造成绩效缺口。
最常见的因素是：
◆不合理的组织结构。
这常常是由于不必要的职能重叠造成的（矩阵结构通常会产生这种重叠）。
◆工作设计不合理。
虽然已经识别和分配了系列职责，但它们可能缺乏可行性甚至没有任何必要性。
.
◆割裂的或是不存在的流程。
如果任务不能顺利进展，或是与流程有关的关键人物被排除在流程之外，全面绩效就几乎不可能了。
◆权力或威望的分布不合理。
承担责任却缺乏权力，这是一个由来已久的问题。
◆不合适的人员配备。
缺乏针对工作要求和候选人员的细致分析就会产生这个问题。
策略二：
寻找工作理念发生有利转变的证据
大多数人在从事一项不甚了解的新工作时，他们的行为风格都会进行短暂的调整。
如果仅仅关注最初的表象，他们的理念好像是发生了变化，所以不能轻信初始的表面现象。
领导梯队的生命力在于众多领导者在理念方面的真正转变。
没有这一转变，行动也不会发生持续变化，人们也不能成功实现领导层级的蜕变。
与理念转换相伴的是人们愿意从不同视角看待他们的职责。
他们必须愿意重新分配时间，改变应对问题的方法，或转换个人处理问题的某些方式，并且接受新的技能培训。
用言语来表达新理念是不够的。
人们可以尽情地宣布自己愿意给直线下属更多的自治权或者自己将从执行者转变为协调者，但是除非有实质性的证据表明行为方面的持续转变，否则理念就没有发生变化。
为了搜集这些证据，可以按照以下几个方面做。
（P156）
无论是成功还是失败，进行有关“教训”的讨论正如我们曾经强调过的，用语言阐释理念是不够的。
然而，人们对他们的动作和行为的描述有时也能起到一定的作用。
无论是成功或失败，都要自我提问。
例如，在未能按时完成一个项目后，可以问“关于未能按期完成任务这件事情，我们在能力方面有什么不足?
”如果他们一开始仍在纠缠时间如何不足，实际上他们的领导层级要求他们给予下属更多的权力，让下属支配时间实现产出，很显然，理念还没有发生变化。
检查经理的曰程表理念驱动行为的优先权以及时间分配。
如果日程表里排满了会议，确定这些会议的召开目的是什么，会议最终决定是什么，谁做的决定。
这些会议的类型和制定的决策是否适用于经理的领导层级？
他们是否在更应该留给下属的活动方面耗费了太多时间？
仔细倾听经理如何评价他们的下属如果某人只关注某一项绩效，比如运营绩效，那么这位领导者的理念就显而易见了。
所有领导者都应当关注全面绩效，当然每一个领导层级的关注点也可能略有不同。
当管理者完全关注某项特定的绩效内容时，这就表明他们已经陷入某种理念无法自拔。
查看经理们站在某种理念立场所提交的计划计划常常最能反映经理们关注的重点。
看看计划中最详细讨论的内容或者计划中占用最大篇幅和文字的部分。
这些强调的重点就是理念分析的线索，在一些例子中，计划本身还不够充分，它们呈现了一些尚不够清晰的想法或者不正确的假定，这说明计划的制定者并没有把计划（在所有领导层级上都很重要的内容）放到一个重要的地位。
这可能是领导技巧方面出了问题，但是如果这位领导者当时重视计划，他就会寻求帮助以确保计划的有效性。
策略三：
以行为学习法作为领导培养的基本手段
行为学习法是一套用来改变行为和转变理念的工具。
很多不同的组织已经（P157）采用了这种方法，比如通用电气公司和强生公司。
从领导培养的角度来看，它的优势不仅仅体现在技能提升方面（虽然这也是行为学习法的成果之一）。
当经理们被置于具有挑战性的环境中时，他们可以从中学习并且亲自探索那些与他们的业务发展有益的内容，由于实际体验不仅在认知方面同时也在情感方面对他们产生了影响，故而他们能够成为真正的领导者。
简而言之，行为学习法大致如下：
让同一层级的领导者组成团队，然后分配一项髙度挑战性的任务，这一任务与某个重要的企业目标相关。
这些任务是持续性的，参与者需要开发新的领导技能、时间管理能力和工作理念才能成功地完成这些任务。
同时，这些任务的范围也很广，他们涵盖了七项绩效内容的绝大部分，即使不是全部。
从表面上看，这可能与其他基于团队的培训活动非常相似。
以下是它们之间的差别：
行为学习的目标与构成涉及范围很广。
团队和个体的主要时间用于学习（如何进行嘉宾演讲，如何做研究）、团队建设训练（户外挑战）、教练辅导（360度反馈）以及反思。
行为为学习法包含与个人成长以及团队活动相结合的真正商业挑战，参与者必须认真对待。
在学习结束时，参与者通常要在某位高级管理者面前陈述所学所得，他的职位发展也会受到学习过程中展现出的领导力绩效的影响。
一位教练将会协助学员参与这一过程，他可以指导团队，并且为个人提供反馈以及指明学习和思考的时机。
事实上，行为学习法创造了一个“平行世界”的环境，从而加速了新技能和工作理念的学习进程。
如果存在绩效缺口，学员们在学习后就能更快地弥（P158）补这一缺口。
如果他们需要放弃旧的理念，同时形成新的理念，行为学习法也能满足这一点，因为这一过程不是表面的，它将指引学员思考身为管理者的自己到底是怎样的身份和角色，以及这种自我的认知对他们的领导力限制是怎么发生的。
策略四：
立即处理绩效缺口
如果允许绩效缺口长期存在，领导梯队就会发生阻滞（见图9-7）。
当某人被提升到一个新的领导职位上时，此时如果不迅速找到断裂处，将会使组织成员都认定组织并不特别重视领导的层级发展。
当组织放任管理者在低于他们应有的领导层级上工作时，没有人会把领导培养当回事。
图9-7不合适的绩效
◆向过去的、自己熟悉的行为和技能求助。
◆告诉他们的上司应当采取什么战略。
◆试图向其他人证明他们的上司是个蠢材。
◆总是想向所有人显示他们如何聪明。
换句话说，领导被允许做他们乐意做的事，而对其他职责无动于衷。
在任何领导层级，这种行为都是不可接受的，并且应当及早发现和纠正。
纠正的目的在于消除既定领导职责以外的行动，并且鼓励完成应尽的本职工作。
这样绩效的提升就有把握了。
（P159）
留住人才和培养人才之间的关系
人才战争不仅仅限于招聘方面。
新经济企业吸引了大量人才，技术型人才的短期供应也日益紧张，各个组织对于挽留人才的关注程度正在不断上升。
人才挽留可能是一个薪水和职务升迁的问题，也可能与组织在领导培养方面的努力密切相关。
我们发现能够帮助各个层级的人员实现全面绩效的培训计划通常是人才愿意留在组织内部的有效激励。
员工往往更倾向于留在那些可以学习新知并获得发展的地方。
这里说明了一些原因：
◆培训针对每一个个体。
它彰显了组织对经理本人以及他们发展状况的关怀，不论他们是一线经理还是集团高管。
◆学习和发展是有益的，而且让人乐在其中。
在今天的企业里，大多数人并不贪图一成不变的生活，他们认为舒适和安逸已不再是目标。
学习和发展吸引了大批雄心勃勃的优秀管理者。
◆培训是终极方案。
它一旦开始就不能回头，而且它将带来其他收益。
相反，缺乏合理有效的培养计划将会带来人才流失问题。
未经过良好训练的领导者总要占用下属的工作，工作理念也混乱不堪，诸如此类的问题妨碍了下属的发展。
他们的很多下属带着挫折感离开了组织，尤其是其中最优秀的人，他们特别迫切地想要开发新的领导技能。
当然，并不是只有领导培训计划才是挽留人才的有效工具。
事实上，任何忽略这六个领导层级的培训项目都将导致人员流失，因为他们的发展预期难以实现。
当组织帮助经理消除其所在层级上的绩效缺口，并且帮助他们实现全面的或卓越的绩效时，经理们留在企业内部的机会就会大大提升。
（P160）
常见问题
问：
领导梯队模型如何帮助提高绩效？
答：
第一，它强调了不同领导层级之间的差别。
这就意味着领导梯队模型|明晰了领导和下属工作范围之间的差别，将两者的位置摆正，并且消除了一些模棱两可的可能性。
第二，领导技能、时间管理能力和工作理念为找到问题根源提供了一个方案。
尤其是工作理念，它是改善绩效的关键，而这些理念通常会被忽视。
领导梯队模型能保证工作理念始终处于中心和首要的位置。
第三，领导梯队模型让管理层意识到培训、提供激励以及一整套培训和提升员工绩效方案的重要性。
第四，我们发现，这领导梯队
升级会员 