实现集团化财务管理目标的保障措施.docx

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实现集团化财务管理目标的保障措施

实现集团化财务管理目标的保障措施

1.确立财务管理的核心地位

实行集团化管理后，集团将生产经营权下放给企业自行运作，集中以投资取得回报。

由此，必须强化财务管理的核心地位，建立有效的财务管理运行体系。

为保障这项功能，总会计师必须成为董事会成员并列席公司股东会。

2.建立结算中心

加强资金管理属于实施集团化财务管理的核心内容。

一方面既有利于企业的资金得到充分利用，及合理筹措资金，确保资金成本优化;另一方面对集团公司大型项目研发与投资融资、监控资金的使用能起到有效的防范作用，同时，还有利于提高财务人员的风险防范意识和规避风险的能力与水平。

3.建立有效的指标考核体系

集团公司应根据所属子公司投资主体多元化和企业所处的行业特点，建立能够有效运行的内部各职能部门业绩考核的指标体系，确保集团投资的资本保值与增值。

4.建立财务职业经理人制度

集团应加强企业财务经理人（含子公司财务总监）队伍作为职业经理人队伍的建设，积极探索管理模式，逐步实行“委派制”，建立健全财务经理工作业绩考核办法。

5.加强会计人员队伍建设

对不同层次的会计人员制定不同的培训内容，进行专业技能、管理技能、职业道德水准、凝聚力等全方位的培训。

6.实施财务软件管理

集团公司要制定“总体规划、分步实施”的包括财务软件在内的企业“ERP”信息化管理规划，以满足集团财务管理需要，并为集团数据信息真实与准确、考核口径的一致等奠定稳固基础。

7.树立母公司的核心领导地位

由于集团公司的特质，无论是从集团组建的宗旨，还是发挥母公司的资本杠杆效应角度出发，都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位。

子公司的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务规划范畴之中，服从母公司对集团整体财务资源的整合与重组。

1.对外投资管理

子公司的对外投资会给子公司的投资者带来新的风险，所以集团公司原则上应对子公司的对外投资加以限制。

在项目的可行性、资金来源、投资收益和风险要素分析等环节把好关，做好投资项目的过程监管。

2.资产重组与担保管理

集团对于子公司的资产重组应重点管理，对各环节实施全过程服务与控制，以确保集团利益;严格限制子公司对外提供资产担保。

3.融资性管理

子公司对外融资就意味着增加负债，这样既会产生风险，又会直接影响集团公司利益，当然，如果运作好“负债经营”方式，也会使公司受益。

因而，集团应将企业融资规模、渠道、用途、效益及偿还能力等方面纳入集团化财务管理，实施风险控制、过程管理。

4.预算性管理

预算管理要以财务管理为中心、以企业目标利润为目标、以现金流量为基础。

企业集团预算管理组织体系一般可分为三个层次：

第一层是最高预算决策机构集团董事会，负责制定中长期发展规划和重大项目投资方案;第二层是由总经理领导的预算委员会，审议、确定预算目标、政策和程序方案，报董事会审批;第三层是集团总部财务部门，遵照董事会批准的目标方案，汇总整理各部门的基础资料、汇编年度总预算，并将总预算分解为单位或部门的责任预算。

总部在经营期间制定反馈制度，同时应定期进行检查，掌握执行情况。

5.社会性费用管理

社会性费用主要包括企业支付给政府部门、社会企事业单位的赞助、捐赠等与企业生产经营活动无直接关系的各项费用。

集团公司应将此项目纳入集团化财务管理，这有利于集团掌握此项费用的规模，提升集团整体效益。

6.审批事项管理

实施集团化财务管理除完善集团制度建设外，还应将诸如企业总经理的费用报销、企业对外单位借款等集团公司认为有必要审批的事项进行规范与管理。

7.企业集团会计管理

总部应根据国家有关法规明确会计管理的有关规定，以便各子公司、部门统一执行。

主要包括：

资金和资产核算、会计核算模式、成本核算模式、非生产性支出及损益核算、利润分配处理、实行责任会计、电算化、财务快报格式和时间、会计报表的种类、格式、说明及时间、经营业绩的会计分析等。

8.企业集团内部审计

内部审计对所有者负有监督的责任，是促进企业廉政建设的客观需要，也是降低财务风险的需要。

主要包括：

建立有关部门和专家组成的审计委员会及相应的审计机构;制定集团内部审计制度;组织子公司和部门之间交换审计;接受并全力配合国家审计部门和社会中介机构的审计等。

集团全面预算管理过程分析论文

集团全面预算管理过程分析论文

摘要：

全面预算管理是连接企业战略与具体生产经营活动的价值通道，将企业发展战略转化为年度经营目标，进而细化、分解、落实为各级预算责任主体的预算目标和具体行动的价值标尺和管控工具。

本文在介绍了全面预算管理对提升兖矿集团财务管理能力及价值创造能力所独具的重要作用的基础上，重点阐述了兖矿集团在全面预算管理过程中的博弈时遇到的瓶颈，并创新的提出了使用HU理论模型的思路来解决兖矿集团全面预算管理过程中博弈难题的重要意义。

关键词：

全面预算管理；博弈HU理论

一、开展全面预算管理对兖矿集团的重要意义

（一）全面预算管理是集团战略落地的工具全面预算管理是战略落地的工具，通过科学有效的全面预算管理平台切实的将集团的战略目标分解为年度经营目标，长期战略规划转化为具体的年度行动方案，支撑战略规划落地。

（二）全面预算管理是集团企业管理的系统平台全面预算管理是集团内部管理控制的切入点，是集团财务管理的系统平台，它是背靠内部管理体系。

兖矿集团通过预算分析、预算考核对接绩效考核、对标指标、目标管理等管理工具进一步发挥调动预算的规划、控制、沟通、协调和激励等功能，助推整个集团管理制度体系形成PDCA式的持续改善闭合循环，最终将全面预算管理做成兖矿集团财务管理，乃至企业管理的`系统平台。

（三）全面预算管理是企业生产经营活动持续优化的“指挥棒”企业逐步发展扩张的过程也是其生产经营活动持续优化的过程，全面预算管理通过预算指标，预算考核对接绩效考核，薪酬激励体系后，其作用重心就由初始的对生产经营活动事中、事后的管控，前置为引导企业生产经营活动持续优化的“指挥棒”。

二、兖矿集团全面预算管理中的博弈解析

全面预算管理的过程也是一个集团内部各利益相关方充分沟通、博弈的过程。

有效的全面预算管理，通过上下级之间、各平行部门之间充分、公平的博弈，最终将达成一个能够使“各部门之间活动协调一致，集团资源实现最优配置”的利益均衡共识。

兖矿集团下属的各子公司、分公司、矿、处等各级责任中心（以下简称责任中心）在全面预算管理中的预算指标编制、执行和预算指标考核等阶段存在以下利益博弈：

（一）在预算指标编制阶段的博弈各责任中心管理者基于自身利益最大化的出发点，常常会低估收入、高估成本，夸大完成预算目标的难度，以期争取较低的预算考核目标，并由此造成一些不能真正为集团创造价值的时间和资源的浪费。

（二）在预算执行阶段的博弈责任单位管理者在实际经营成果已完成预算考核指标，超额完成指标的激励力度又不具备足够诱惑动因的情况下，管理者为避免下一年预算考核目标被“加码”，常常会采取保存实力、预留利润空间的最优策略。

而当预算目标过高无法完成时，管理者则会干脆放弃当年的经营业绩，实行“硬着陆”，来换取以后年度较低的预算起点和稳健的经营业绩。

三、对兖矿集团全面预算管理工作改进的几点思考

参考文献：

[1]钱海针.联合确定基数法在预算管理中的具体应用[J].中国管理信息化，2012.

[2]卢炳根.联合确定基数法应用探讨[J].中国电力报，2005

（2）.

[3]周津淼.论全面预算管理的作用和做法[J].经济师，2009.1.

手机分销集团财务管理重点与难点

手机分销集团财务管理重点与难点本文关键词：

分销，难点，财务管理，重点，集团

手机分销集团财务管理重点与难点本文简介：

摘要：

手机分销集团公司处于手机生产厂家与手机零售商的中间环节，是手机销售渠道的重要组成部分，一般是手机厂商的国代或省代资格。

根据手机分销行业已经形成的营销惯例，需要全程参与手机的分销全过程，并按达成的方案完成目标任务。

但手机的末端销售直接面对的是终端消费者，除极少数的高端产品外，都属于价格敏感性的产

手机分销集团财务管理重点与难点本文内容：

摘要：

手机分销集团公司处于手机生产厂家与手机零售商的中间环节，是手机销售渠道的重要组成部分，一般是手机厂商的国代或省代资格。

根据手机分销行业已经形成的营销惯例，需要全程参与手机的分销全过程，并按达成的方案完成目标任务。

但手机的末端销售直接面对的是终端消费者，除极少数的高端产品外，都属于价格敏感性的产品。

而在分销的过程中，对于分销企业在财务管理的资金、流通、库存及往来款项、成本费用、税务的管理就提出了更高的要求，需要在财务管理的环节，做好统筹策划，降低分销环节的财务成本，提高企业的盈利能力和分销企业的市场竞争力。

文章以手机分销集团财务管理的现状为切入点，通过分析手机分销集团财务管理的重点和难点问题，从而提出加强手机分销集团财务管理的方法及措施，提高手机分销集团的财务管理水平，提升企业集团的盈利能力和市场竞争力。

关键词：

手机分销；集团；财务管理；重点；难点

一、手机分销集团财务管理的现状

手机分销集团的财务管理经过多年的发展，在目前财税政策不断更新的情况下，信息化、服务业的高速发展，对手机分销集团的财务管理带来了较大的冲击，原有的管理模式及处理方式就出现一些财务管理上的弱化和不足。

（一）财务管理手段还未完全信息化

手机分销集团的财务管理基本上都采用了带相应子模块的财务核算、管理软件，在财务的账务处理、成本的计算上、发票信息的自动推送等方面都实现了信息化的管理。

但在财务管理或财务管理紧密相关的流程上还未做到完全信息化。

1.合同管理的信息化程度还不高手机分销集团公司目前的手机分销业务为应对市场的快速反应，一般采用的是订单式的格式合同，基本上还停留在纸质确认阶段，个别开始通过网上订单的方式来确认。

在合同的后续跟进上，合同的发货及对方的签收情况、收款情况、开票情况与合同需要履行的义务需要通过人工去对比才能确认合同的实际履约是否完成，不利于提高合同管理的效率，也增加了在合同管理环节的财务管理成本。

2.收款管理的信息化程度还有待提高手机分销集团化管理的公司收款模式一般都是先款后货，只有少数采用的信用交易模式。

存在手机分销收款的笔数多，但在进行对应的订单核销时还是采取人工认领后由财务人员进行手工核销到对应销售订单的模式。

在认领不及时的情况下，会虚增应收账款和预收账款的金额，同时降低了收款核销的工作效率，提高了收款环节的财务管理成本。

3.开票管理的信息化还比较弱手机分销集团化管理公司的发票开具还再通过人工在税务系统的开票软件中开具，发票开具后再人工去财务系统中做手工核销。

部分信息化程度高的公司通过软件接口与财务系统衔接，将开票信息从财务系统直接推送到税务开票软件中进行发票的开具，但还不具有反写的功能，将税务系统中发票上的如开票日期、发票号码等财务系统中未有的信息反写到财务软件中的相应合同订单。

这样，对于加强发票的管理，防止发票的开具与财务系统的差异带来了财务管理上的难度，也不能及时有效的将发票和相应的订单、合同进行对应。

4.费用报销的信息化还未形成手机分销集团化的公司费用的报销大部分还是通过各级签字审批的模式，而费用在手机分销行业中又是一个发生比较频繁的事项，各级签批人由于签批的不及时，导致费用不能及时报销入账，真实反映企业的月度经营情况，也给各报销人员增加了费用报销环节的管理成本，影响费用报销环节的管理效率。

5.付款审批的信息化程度还不够手机分销集团化的公司由于手机采购分货的实效性比较强，而财务管理要求的内控制度必须完成所有的审批手续才能付款。

在付款审批环节上，为提高效率，除签字审批外，增加了OA审批或邮件审批的替代程序，但部分公司还需要后补签字程序。

即使不补签字程序的公司，还是需要将OA或邮件审批流程打印出来作为审批的附件，还未做到不再打印纸质的审批附件，直接通过关联电子的审批OA或邮件作为付款的依据。

（二）财务管理模式还未精细化

手机分销集团化的公司由于规模大，管理层