HR策划和决策艺术文档格式.docx
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他们本身知识比较丰富，正是由于知识和信息的相互组合、相互联系，才能产生较好的点子，并引出好的策划。
一个管理者的点子多不多、好不好，实际上就是管理者的策划能力强不强的明显体现。
好点子应该实用，而且能依据此进行整体策划。
好点子的产生并不容易，它需要有多方面的知识能力的分析能力，并且还需要了解各地政治、经济、金融、人口、文化，地理等各种情况。
一般来说，点子在最初出现时轮廓较粗，经过思考后才逐渐清晰起来。
但在这一过程中，问题也接二连三的出现。
所以，此时既要考虑怎样解决问题，又需经过与同事、朋友进行严谨的商议、策划，以将清晰的点子逐渐形成一个完整的可行方案（注意：
如果是经营或有必要的情况下，应注意保密。
一旦泄露，它将非常容易地成为你竞争对手的王牌）。
（一）点子要切中要害
思考点子的时候，除了分析具体的要素外，关键是能否切中要害。
近年来倒卖火车票的现象比较严重。
一些大城市，尤其是北京对此类违法活动给予了严厉的打击。
但是由于倒火车票的利润较大，例票的不法分子屡打不绝。
怎样才能有效地制止倒票行为呢？
在这里关键的是有人买他的票。
所以在思考点上，一定要在“让买票的人不买他的票，或者不敢买他的票”上下工夫。
首先考虑飞机票的票价普遍比火车票要高得多，那么倒飞机票的利润会比火车票的利润高多，但是为什么没有人去倒飞机票呢？
按照这个思路延伸下去，之所以没有倒飞机票，至少有两个原因在制约着。
其中关键的是：
倒票的人不干这事儿；
乘飞机的人不买他倒的票，或者说即使是买了也没有用，乘不了飞机。
原因就是在飞机票上要打上乘机者的姓名。
而且在飞机场和上飞机前都还要审验飞机票和身份证是否一致。
否则不能上飞机。
而购火车票乘火车则没有这些手续。
既然是这样，控制倒火车票的方法基本上就出现了。
（l）各个售票点在出售火车票时，要登记乘车人的身份证号码或名字。
（2）将乘车者身份证号码的最后几个数字打在火车票上。
（3）进站时只验票，不验身份证（为节省旅客进站时间）。
（4）火车上验票时要求乘车人出示身份证，对照其号码与票上的号码是否一致。
（5）如果火车票与身份证的号码不一致，说明此票有问题，重罚持票者（比如罚款火车票的2倍等）。
因此，如果为制止倒火车票这类问题出点子，应该研究具体情况，再根据所掌握的信息进行分析，这样才可以找出解决问题的具体方法。
（二）策划要有远见
任何策划和实施都是由人来完成的。
它包括预测、分析、决策、推行和操作。
这需要两类人：
一类人有远见，能够预测可能发生的事件，准确地分析事件可能带来哪些机遇，并对此制定出完整的决策；
另一类人能够依据已做出的决策，按照计划步骤实施。
我国在一些重要项目的整体策划上与发达国家比还有较大的差距。
主要存在两大问题：
一是没有长远目标和长远打算；
二是不能根据经济规律进行规划和实施，而仅仅为了应付眼前需要。
管理者应具备的品格和威望
作为管理者，尤其是高级管理者，除了应该具有高出普通人的能力以外，还应具有较好的品格。
否则他就不能被称为成功的管理者。
（一）管理者的品格
1．品格的定义
《美国大学词典》定义为：
“使人与人之间有别之聚合的特质。
”
《美国英文词典》定义为：
“在一个人的生命中建立稳定的和特殊的品质，使他无论在什么环境下都有同样的反应。
正如HoraceGreeley所说：
“名望如烟雾，风头不过是意外，财富有翅膀，只有一样能长存，那就是品格。
一棵茁壮的大树，其关键在于这有强健的根部。
同样，一个管理者的成功，关键在于他有好的品格。
好的品格能带给人成就。
要在全球市场的激烈竞争中以高效率来达到更高的效益，管理者若能够守时、主动、果断不乱、谦虚尽职。
公司就可能达到效率的提升、成本的下降和效益的增加，以及更多的成就。
好的品格能营造人际关系。
管理者好的品格特质能使公司。
单位增进工作上的团队精神，促进单位内部关系的和谐，从而使这个单位的发展形成好的基础。
好的品格能促进健康。
一个单位的现状如何，发展如何，到这个单位看一看就可以知道。
这个单位的员工对工作反映出来友善的微笑、愉悦的话语、积极的心态和认真的行为等，都可以显示出这个单位管理者的品格对他们的正面影响力。
相反，如果一个单位的员工对工作反映出来的不耐烦、简单的解释、爱搭不理的心态以及不主动的行为等，也可以部分证明这个单位管理者的品格对员工所起的负面影响。
所以一个单位若要不断的发展并取得成功，其管理者一定要具备好的品格，并用良好品格的魁力去影响自己的员工。
2．品格的重要性
一个单位的发展要靠管理者带领员工去实现，而管理者只靠有远见是不够的，仅有好的谋略也不足以使他成为合格的领导，深刻的见解和好的技术也无法激励所有员工。
因为一般来说员工愿意跟随那些赢得他们信任的管理者，而好的品格正是管理者赢得员工信任不可缺少的因素。
一个成功的管理者，应该具有强有力的谋略和优秀品格的组合。
有的管理者品格很好，但是不会谋导；
有的管理者谋略高，但是品格不好。
要真正做到德才兼备也并不是件容易的事。
百事可乐的总裁CraigWcatherup曾经说:
人们可以忍受诚实的错误，但是一旦失去了对方的信任，想要重新得到他们的信任会是很难的一件事。
因此你应该把别人对自己的信任作为最宝贵的资产。
你或许可以蒙骗你的上司，但是你别想骗过你的同事和下属。
历史上伟大的人物也曾是普通人。
他们之所以伟大，是因为他们在面临意外的挑战时有着卓越、突出的表现，从而奠定了他们在历史上杰出的地位。
而使他们有这种突出表现的还是好的品格。
好品格能使人在任何场合下都按最高的行为标准去做正确的事。
这是内在动机。
好品格超越年龄、地位、贫富、种族、教育、性别的限制。
管理者尤其是高级管理者，首先要拥有好品格。
在好品格的基础上表现出的远见、决策能力等就可能被广大员工所认可，并愿意追随你共度难关，你才可能成为优秀的管理者。
有的管理者在一个单位任职的时间越长，员工对他的信任越高，以至于当他遇到困难时，员工都愿意出来帮他。
而有的管理者在一个单位呆的时间越长，员工就越讨厌他。
他失去了员工的信任，当他在位时，有些员工由于惧怕而服从他；
但是当他离开领导位置时，员工就不太愿意帮助他了。
这都是由于他们的品格所造成的。
3．管理者应具备的品格
作为管理者，尤其是中、高级管理者，应具备的良好品格主要有三种。
（1）管理者的品格主要包括有序、尽职、果断、忠诚、主动、谦虚和决心。
（2）远见者的品格主要包括明智、信心、明辨、谨慎、真爱、创新和热诚。
（3）协调者的品格主要包括专注、公正、亲切、敏锐、同情、尊重和友善。
如果一个管理者能够拥有80％以上的上述三种品格，其管理可以说是成功的。
（二）管理者的威望
企业领导的威望如何直接影响到企业的成功与否。
首席执行官（西方叫CEO，ChiefExecutiveOfficer）对一个单位的声誉和品牌具有极大的影响力。
据调查发现，在企业经营决策、市场导入、产品开发、科技投入等重大问题上，首席执行官所起的作用已被认为是极其关键、重要的。
首席执行官的威望已占企业整体形象的40％，首席执行官是企业文化的首席传播者，企业形象的塑造者，企业声誉的捍卫者。
他不仅仅是单位的经营管理者和技术带头人，更主要的是应该成为公司、单位的企业声誉执行官。
首席执行官的威望能使单位对突如其来的变化有及时有效的反应；
能吸引并保留一支高素质的精良队伍；
能够保持企业高标准的职业道德。
通过调查还发现，首席执行官的威望对于单位本身，无论是在顺境还是在逆境下都起着至关重要的作用。
所以，对首席执行官的威望也应该作为一个单位的品牌来加以管理。
当然，首席执行官也有失败的。
究其原因他们最大的失误是：
不能将合适的人选在合适的时间放在合适的位置。
特别是不知道怎样安排、处理手下那几个表现不好的关键人物。
有的首席执行官认为，我看准的人绝对没有错。
他们根本就不相信自己选的人会做错事、会砸锅，甚至将自己也套进去。
有的首席执行官认为，他是跟我最紧的，现在他出了点儿问题，那样处理有点儿过分了，我还是得讲点儿义气。
也有的首席执行官说：
他不会做这件事儿不要紧，我可以教他。
岂不知，在你的单位里还有其他人完全可以做好这件事，你却不用他们，这就会令他们伤心，对你失去信任。
有的首席执行官看到身边的人只有一种本事，就是溜须拍马。
但是也不想将他开掉，因为这种人可以在你犯难的时候，拍你、吹捧你，使你感到兴奋。
总之，失败的首席执行官大部分都是失败在用人上。
这是历史的教训。
质量、市场、品牌的运作
“全球一体化”的经济正在出现。
我们由以前的按部就班方式，已进入到生活经济化，经济市场化，市场国际化的程序。
由于这种局面的出现，就要求我们的企业迅速从以前的状态中分离出来，转入到现代状态中。
即：
由生产型（注重质量，不管市场的计划经济）向生产经营型（既注重质量更注重市场，开发、生产适合市场的产品）过渡，然后再向资本经营型（树立品牌，依靠发展战略，获取无形资产）进军。
品牌的效应和利益非常重要。
可口可乐，仅它的品牌就值130亿美元。
目前我国有相当一部分国有企业还没有进入到生产经营型里，而能进入资本经营型的企业就更少。
这就是说，我国的不少企业管理者们与真正的企业家标准还有较大差距。
企业面对的是市场。
企业要进入资本经营，最重要的是转变观念。
如果说“质量就是生命”，起点太低，这仅仅是生产者的意识，而不是企业家的意识。
企业家的意识应该定在：
“质量是基础，品牌是生命，人才是根本”的范畴。
企业要成功，需有两个能力：
一是策划能力，二是实施能力。
没有这两个能力，企业成功的可能性不大。
而策划、实施靠的都是高素质人力资源。
我国的企业与发达国家比，一是品牌不多，二是能进入到战略经营的就更少。
原因是我们缺少能策划、懂管理、会实施的高级管理人才。
（一）变被动为主动的策划
美国有一位老太太去麦当劳吃快餐时吃出一小块玻璃，划破了嘴。
她要求麦当劳赔偿1万美元。
麦当劳不同意，于是与她对簿公堂。
按说1万美元对麦当劳来讲不算什么，为什么还要去打官司呢？
这不是找事儿吗？
正是因为麦当劳有着非常出色的策划人，他们紧紧地抓住这个机会进行了策划，研究怎样利用这个机会为刚刚开业的几十个分店作宣传。
于是，他们与老太太在法院上打了40多天的官司。
而新闻媒体则每天都在报道这场官司的情况。
最后，麦当劳同意赔偿老太太，但不是1万美元，而是10万美元。
为什么要赔10万美元呢？
麦当劳回答老太太：
我们原定的目的已完全达到了。
果然不出所料，此后，几乎所有新开业的分店都生意兴隆。
据说有的顾客也想吃出一块儿玻璃，或者一个小铁钉、小木块儿等。
如果麦当劳是个生产型的企业，他肯定会狠抓质量。
而麦当劳恰恰是个生产经营型的企业，他不单抓质量，更会利用各种机会为自己的发展进行策划，使企业持续稳定的发展。
实际上，麦当劳的员工们也都在注视着新闻报道，他们在无形中也上了一堂产品质量教育课。
（二）从“生产型”向“生产经营型”转变
有报道某工厂的质量管理方法为：
“99＋l＝0”模式。
一个工厂在生产中应将质量放在第一位，严把质量关，不能出不合格的产品。
也就是说：
你生产了99个合格品，后来只生产出了一个不合格品，你就不行。
从理论上讲，这个提法没有错。
在它的实际管理运作中，也起到了非常重要的作用。
因为任何一个企业都应该重视质量。
不重视产品质量，企业的发展就会成问题。
但是这只能是质量管理的方法，而不能作为企业管理的方法。
质量管理只是企业管理中的一部分。
一个企业如果出现了一个产品质量的问题，从质量管理上一定要抓住不放，直到找出原因。
而如果从企业战略管理的角度上来看，则可以从企业战略管理角度来运作。
例如像麦当劳那样也可以出现另外一种效果。
世界上任何一个企业都不敢说自己的产品百分之百没有问题。
至少世界上的知名企业没有一家敢打这种保票，说自己的产品百分之百合格。
因为现在世界上对产品质量最高标准也是容许有不合格产品的。
要达到百分之百没有质量问题，几乎是不可能的。
根据麦当劳的启示，以及从“生产型、生产经营型、资本经营型”的观点分析，笔者认为：
如果你生产了99件合格品，后来偶然生产了一件不合格品，生产经营型的企业或资本经营型的企业应该根据这件不合格品进行整体策划。
这样，既可以发展品牌，又可以促进质量管理，两全齐美。
招聘、录用——什么位置用什么样的人
单位为了发展，首先是设法招到本单位所需要的人员。
按照六个“确”字的原则，将确当的人招聘到本单位来。
招聘应从“人和事”两个方面出发，挑选出最合适的人来担任某一职务，而录用则主要涉及到如何做出录用决策及最初的人力资源安排。
这些活动就是人们平时所说的“招聘”。
成功的招聘，可以使更多的人了解本单位，并且帮助他们决定是否来这个单位工作。
通过招聘录用，单位可以扩大知名度；
而有效的招聘录用则可获得优秀的人员，有效地提高单位人力资源的素质，为单位的发展打下了良好的基础；
有效的招聘录用在使单位得到了确当人员同时，也为单位人员的稳定打下了良好的基础，减少了单位因人员流动频繁而带来的损失，对单位人力资源管理的其他职能也有极大的帮助。
在人员的使用上还应该引起管理者注意的是，如何看待学历。
现在有些部门过分看重学历和毕业的院校。
其实学历仅是一个人受教育程度的标志，名牌大学培养的人才质量比较高，这是公认的。
但是名牌大学毕业的人并不一定都水平高，这也是有目共睹的。
有的名牌大学毕业生尽管理论上有一套，但能力并不强，而普通学校的毕业生，工作能力并不一定差。
另外，年龄和工龄对一个人的经验和见识确实有较大的影响，但是不能将它绝对化。
由于每个人的天赋、努力程度、思维方式、知识程度等不同，其成长和成熟的速度也不一样。
有的人即使到了5O岁，也只能做一些普通工作，要让他做领导工作不一定行。
其实，对一个单位来讲，谁能给单位带来发展谁就应该上。
但是在实际情况中；
还有许多不尽人意之处。
这一点，我国与发达国家之间还有相当的差距。
对人员的招聘录用有两种：
一种是内部招聘，一种是外部招聘。
（一）内部招聘
内部招聘是指在单位出现职务空缺后，从单位内部选择合适的人选来填补这个位置。
内部招聘主要有以下几种。
1、提拔晋升
选择可以胜任这项空缺工作的优秀人员。
这种作法给员工以升职的机会，会使员工感到有希望、有发展的机会，对于激励员工非常有利。
从另一方面来讲，内部提拔的人员对本单位的业务工作比较熟悉，能够较快适应新的工作。
然而内部提拔也有一定的不利之处，如内部提拔的不一定是最优秀的；
还有可能在少部分员工心理上产生“他还不如我呢”的思想。
因为任何人都不是十全十美的。
一个人在一个单位呆的时间越长，别人看他的优点越少，而看他的缺点越多，尤其是在他被提拔的时候。
因此，许多单位在出现职务空缺后，往往同时采用两种方式，即从内部和外部同时寻找合适的人选。
2、工作调换
工作调换也叫做“平调”，是在内部寻找合适人选的一种基本方法。
这样做的目的是要填补空缺，但实际上它还起到许多其他作用。
如可以使内部员工了解单位内其他部门的工作，与本单位更多的人员有深的接触、了解。
这样，一方面有利于员工今后的提拔，另一方面可以使上级对下级的能力有更进一步的了解，也为今后的工作安排做好准备。
3、工作轮换
工作轮换和工作调换有些相似，但又有些不同。
如工作调换从时间上来讲往往较长，而工作轮换则通常是短期的，有时间界限的。
另外，工作调换往往是单独的、临时的，而工作轮换往往是两个以上的、有计划进行的。
工作轮换可以使单位内部的管理人员或普通人员有机会了解单位内部的不同工作，给那些有潜力的人员提供以后可能晋升的条件，同时也可以减少部分人员由于长期从事某项工作而带来的烦躁和厌倦等感觉。
4、人员重聘
有些单位由于某些原因会有一批不在位的员工，如下岗人员、长期休假人员（如曾因病长期休假，现已康复但由于无位置还在休假），已在其他地方工作但关系还在本单位的人员（如停薪留职）等。
在这些人员中，有的恰好是内部空缺需要的人员。
他们中有的人素质较好，对这些人员的重聘会使他们有再为单位尽力的机会。
另外，单位使用这些人员可以使他们尽快上岗，同时减少了培训等方面的费用。
内部招聘的做法通常是企业在内部公开空缺职位，吸引员工来应聘。
这种方法起到的另一个作用，就是使员工有一种公平合理、公开竞争的平等感觉，它会使员工更加努力奋斗，为自己的发展增加积极的因素。
这无疑是人力资源开发与管理的目标之一。
（二）外部招聘
在许多情况下，内部招聘往往满足不了单位对人员的需求，尤其当一个单位在创业初期或者快速发展时期，或者因为扩大了业务范围、工作领域等，单位领导会把目光转向社会这个巨大的人才市场。
外部招聘的主要方法有以下几种。
1、广告媒介
许多单位通过媒体以广告的形式获得所需的人选。
好的广告一方面能吸引所需的人员前来应聘；
另一方面扩大了本单位的知名度。
在招聘广告中，除了介绍本单位及有关部门职位的情况。
职位的要求和待遇、联系方法及电话等外，一定要选择合适的媒体，以达到预期的目的。
如要招聘一名计算机业务人员，将广告登在电子或计算机类报刊上，就比登在农业或机械报上的效果好得多。
2、院校预定
每年都有成千上万的学生从大、中专院校毕业。
有的单位已经与有关院校挂钩，预定本单位所需的人员。
还有的单位甚至在相关院校设奖学金，为自己培养专业人才。
这种有目的预定方法，是与单位、企业的人力资源计划分不开的。
单位根据自身人力资源规划，在一两年甚至更长的时间以前，就同院校在培养人才方面进行了沟通，这样培养出来的大学生到了工作岗位后能较快地熟悉业务、进入状况。
这种招聘一般适于招聘专业职位或专项技术岗位的人员。
3、人才交流
随着经济的发展、社会的进步，人才流动的现象越来越普遍，越来越活跃。
为了适应这种需求，许多城市出现了人才交流中心或职业介绍所等。
由于这些机构扮演着双重角色，既为企业、单位选人，同时也为求职者选工作单位。
因此在这里几乎可以找到所有需要的人员。
尤其是一些大城市里出现了不少国外流行的“猎头公司”，更可以为企业、单位寻觅到所急需的各类管理人员、专业技术人员，甚至是总经理、副总经理等高级管理人员。
分数测评法（管理者和普通员工考核方法不同）
在建立内部机制时，应该采取多种形式，例如奖励就是一种。
尽管大多数单位都采用奖励的方法进行激励，但是有许多单位的奖励并没有起到应有的效应。
奖励的根本目的是调动组织的积极性，其次才是调动个人的积极性。
如果奖励的方法不对或者形式不妥，就会产生负作用。
首先是个人的积极性调动不起来，其后是组织的活力降低。
最典型的是有的管理者为了照顾方方面面的关系，在奖励时扩大奖励面。
这样就会出现问题。
一般来说，奖励集体产生的负作用会比奖励个人小一些。
但是奖励集体不容易被单独使用，因为一个优秀的集体里面肯定有比较优秀的人员在起作用，所以集体的奖励往往被作为个人奖励的补充。
有的管理者用扩大奖励面来安慰各方面的情绪，以避免出现负效应。
他们认为奖励的人数多了，闹意见的人就会少些。
而事实上却恰恰相反。
由于奖励的人数多了，使得更多的人认为自己也很优秀，为什么没有被奖励？
于是产生了负作用。
因为人们很愿意将自己同那些和自己在年龄、职务、能力、学历、职称上相接近的被奖励者比较，会认为自己比他们差不了多少，甚至比他们还好。
按照一般规律，一个100人的单位，如果年底奖励20人，占全体成员的20％时，剩下的80％人里面至少有60％会感到心里不平衡。
但是如果只奖励了一个比较优秀的人，剩下的99％人里至少有90％的人会认为自己确实不如那个优秀人员，而只有9％的人会感到不平衡。
一个是60％的人感到不平衡，而另一个是9％的人感到不平衡。
这就是因奖励面不同而产生的不同结果。
处理冲突——冲突时刻存在，引导不好就会出问题
在一个单位里常见的冲突有个体与单位的冲突，个体与个体之间的冲突，群体与单位的冲突，群体内部的冲突和部门之间的冲突，但最常见的是前两类。
个体与单位的冲突往往发生在个体的利益和需求受到来自单位规章制度的限制或影响，个体不愿意接受，从而在思想、行为产产生了与单位要求不相符的行为。
这类冲突往往影响较大，因为有时个体的利益代表了一部分人的利益，只不过是在某个个体身上表现出来。
对这类冲突如果解决不好，就会影响一批人，因此，管理者在遇到这类冲突时，一定要仔细分析其原因和来龙去脉，弄清其要害和本质，找到合适的解决方法。
具体解决方法已在第三章介绍。
对管理者来讲，如果遇到业务水平比较高，在员工心目中有一定威信，又不愿意服从管理的员工，确实是一件头痛的事。
但是当这个事实确实摆在你的面前时，想躲过去是不可能的。
惟一的方法是面对它，分析它，并想办法处理好。
首先，在单位的全体员工会议上强调加强管理，强调规章制度，强调单位的制度和纪律之间的关系，使员工认识到我行我素是不符合管理要求的。
管理者在对员工的要求上要一视同仁，要严于律已，以身作则。
这样，就会在员工的心目中树起一个形象：
每个人都得严格要求自己，这是为了单位的发展。
然后，你可以在适当的时间找他以聊天的形式谈话。
对这样的员工，采取正式谈话效果不一定好。
在聊天中，对他的业务能力给予肯定，对于他出色的工作给予表扬，同时告诉他，我需要你的支持。
在聊天中切记，不要说他的错误、缺点，希望他改正，等等。
因为像这类业务水平高，不愿被别人管的员工对自己哪些方面好、哪些方面差心理都有数，就是你找他聊天的目的他也很清楚，只是想看你到底会对他怎样。
而你这时对他要鼓励，在部门会议上表扬他的长处和业务成绩。
这样可以起到以下作用：
①可以使他感觉到你是真心诚意地对他；
②可以使他在业务工作上保持成绩，不会因为你强调了规章制度而消极工作；
③可以激发其他员工学习他在业务学习方面的上进心；
④他会意识到自己的能力得到了领导的重视。
这以后，你可以从其他方面与他接触，与他交流。
但管理者的心里一定要明确：
他是一个有能力、有影响的人，虽然有缺点，但却是急需要他为单位做贡献的人。
有时也会出现你做了许多工作但
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