大学内部体制改革Word文件下载.docx
《大学内部体制改革Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《大学内部体制改革Word文件下载.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
2、当前我国大学管理体制改革的对策..................................................................6
3、结束语..................................................................................................................8
参考文献…………………………………………………………………………….9
论 文 提 要
近几年,高等教育管理体制改革已成为社会关注的热点问题之一.目前,现行的高等教育管理体制是在计划经济的形式下形成并建立的,由于经济体制由计划经济转为市场经济,导致现行的高教体制越来越不适应经济发展和社会进步的需要,因此,只有进一步的解放思想,转换观念,加大高校管理体制改革力度,更好的与市场经济相适应,才能增强高校自身生存和发展的能力,全面提高高校的办学效益和整体水平.
-1-
张玉敏
摘要能否建立或理顺大学管理体制，是大学的教育教学活动能否取得成功的一个重要环节。
本文在分析当前我国大学管理体制存在的问题的同时，阐发了大学获得自主权后，怎样进行内部管理体制改革的想法。
关键词大学;
自主;
管理体制;
改革
大学管理体制改革涉及两方面的内容：
一是大学内部组织结构的变动，它包括组织结构的增减、职能的变动及各组织机构间职责、权限、隶属关系的重新划分与界定等；
二是大学内部组织运行规则的改变，组织运行规则应组织结构的变动而变动，在组织结构不变的情况下，主要表现为组织规章制度的变革。
人们通常把组织的运行规则称之为“机制”，相应地把组织结构称之为“体制”。
组织结构的变动往往带来各组织间关系的重新调整，改变组织原有的运行规则；
而新的组织运行规则往往需要改变已有的组织结构，改变组织的人、财、物等资源的流向，改变人们之间已有的权力与利益的分配格局。
大学内部管理体制改革的根本目的就是根据时代发展的要求，重新调整大学内部的资源配置，从而为大学的发展扫除障碍，为大学的活力与创造性的迸发创造一个良好的环境。
一、当前大学管理体制改革的主要内容及存在的主要问题
1.大学内部管理体制改革的主要内容
自20世纪八十年代以来，大学内部管理体制进行了多方面的改革，主要集中在如下几个方面。
（1）精简机构
当前精简的主要是校部处级管理机构，使之减少到20个以下。
同时，许多大学也都强调校部机关的服务职能，即改掉其“衙门”作风。
我国大学内部组织机构从一开始就是与政府部门“对口”设置的，政府有哪些部门，大学内部也设有相应的组织，从而保证大学能够很好地贯彻政府的计划、方针、政策，也有利于政府职能向大学的延伸，加强政府对大学的控制。
但正如政府本身所存在的机构臃肿、官满为患、人浮于事、效率低下等弊端一样，大学内部也存在着同样的问题。
如今，数量上虽然减下来了，但与政府部门“对口”设置的状况并没有改变。
可以预见，随着政府机构改革的启动，政府职能的转变，大学内部的组织结构也将根据学校的具体情况而设。
（2）进行人事分配制度改革
当前，人事分配制度改革是大学内部管理体制改革的中心。
改革的主要目的是实行全员聘用合同制，破除领导干部和专业技术人员与学校之间的终身制，使学校与教师之间双向选择，教师由“单位人”变为“社会人”，从而使教师与学校之间的关系变为一种与市场经济相适应的平等的契约关系。
改革中，大学根据工作需要设置不同的岗位，根据岗位
-2-
要求聘任教师，每个岗位都有相应的职责与权利。
岗位职责不同，工作的内容及重要性不同，应得的岗位工资就不同。
分配制度改革除了将教师工资与岗位挂钩外，还与教师在该岗位上的工作绩效挂钩。
教师绩效工资的多少与其工作绩效有关，干多干少不一样，干好干坏也不一样，改变了以前教师工资根据工作年限、职称逐年递升的分配方法。
岗位目标责任制、聘用制、结构工资制等作法破除了论资排辈，可以从根本上激发教师的活力，调动教师的工作积极性。
人事分配制度改革关系到全校教职工的生存与发展，最容易引发问题。
为了保持稳定，减少改革所带来的震荡，许多学校都采取了一种短、平、快的方法。
即在原有的基础上设置岗位，进行岗位目标与责任的描述，并在此基础上拉开工资差距。
至于根据工作任务究竟应该设立哪些岗位，每个岗位应完成什么样的工作，工作的质与量怎样定，应该采取什么样的考核标准才能更好地激励与约束教师等，都是复杂的人力资源管理问题。
在这方面，大学无疑还有许多艰巨的工作要做。
（3）实行学院制
实行学院制后，大学内部的校、院、系三级管理体制取代了原先的校、系、教研室三级管理体制。
学院的成立，通常是把学科相近的几个系合并为一个学院，有的则是在原来系的基础上建立学院，成为系的翻版。
学院的成立，将相关的几个系合并，可以促进学科间的融合，可以减少管理幅度，整合资源。
实行学院制后，一个重要的问题是，校、院、系三个管理层次之间的责、权、利如何划分，哪些事情应由学校管，哪些事情应由学院和系里管。
从管理层次上说，学院位于中层，是学校的一个行政组织，又是一门或多门学科的汇集地，大学的教学、科研任务主要是在学院完成的。
从这个意义上说，学院是大学的“生产”单位。
那么，怎样才能保证学院更好地从事“生产”，以产出高质量的“产品”呢？
目前，一些大学为了减轻学校的经费负担，将本应由学校承担的校内工资下放给学院，由学院自己创收，自己解决。
结果学院领导的主要精力投入于创收活动，教师为创收而疲于奔命，这些作法严重冲击了大学的教学、科研工作，这不能不说是一种本末倒置。
（4）.建立董事会
目前，一些公立大学也成立了董事会，但它的职责、地位与国外大学的董事会很不相同，也与我国民办大学的董事会不同。
我国民办大学和国外的董事会一般都是决策机构，是学校的最高权力机关，代表着出资人或公众的利益。
董事会有权聘用大学校长，有权制定学校的发展战略规划，有权审核学校的预算、决算，有权决定有关学校发展的重大事项。
但在目前我国的公立学校，董事会只是学校与社会沟通的桥梁，是大学从政府和其它企事业单位获得资助的渠道，是大学的融资工具，对学校的重大事项不具有决策权，只起着咨询、顾问的作用。
这种局面主要是由于我国财政紧张，无法包揽大学的全部经费，从而使大学不得不加强与社会的联系，进行多渠道融资。
作为一个常设机构，在不改变大学现有领导体制的同时，建立董事会将为大学开辟财源。
2.大学内部管理体制改革存在的问题
高等学校内部管理体制在传统的计划经济影响下,已形成一个包含人事管理、教学运行、课程体系、教育教学评价、学校分配、认证、招生就业、学生管理、后勤服务等在内的完整的体制系统。
尽管改革开放给高等教育带来了全面的改革及发展，但高校内部管理体制在许多方面仍表现出不适应，改革没有得到突破性成效，仍然存在问题。
-3-
当前我国公立大学的内部管理体制改革普遍存在以下几个问题。
（１）人事体制及人力资源问题
人事制度相对滞后，论资排辈的现象较为严重。
想要做深层次的人事体制改革举步维艰，很多高校的人事管理体制仍落后于教育事业的发展，出现了“人员能进不能出，能上不能下”的体制痼疾。
不但人事政策与管理理念不能促进人才流动和利用，同时也不能促进人才培养和管理，反而阻碍和影响着高校事业的发展，其中，静态管理模式是目前高校内部人事管理体制的最大问题。
我们往往重在具体的日常管理事务，而对人力资源的开发重视不够。
在人力资源的开发上，我们很重视知名专家、学术带头人的作用，却忽视了团队的重要性，忽视了梯队建设。
这种情况一方面使学术带头人成为孤家寡人，另一方面也没有为后备力量的成长创造一个良好的环境。
从而使学术研究陷入一种单枪匹马的“游击战”，而不是整个团队的“阵地战”，不利于解决大问题，拿大项目。
（２）发展缺乏长远目标及有效的制度体系
从我国大学内部管理体制改革的主要内容及进程来看，各个大学之间表现出高度的同一性。
当精简机构时，大家都精简，而且都能成功地控制在20个以下；
说要成立学院，一下子又成立了很多学院；
说要进行后勤社会化改革，又都忙于将后勤与学校剥离。
教学管理体制缺乏竞争性、创造性，大部分高校还没有实行真正的学分制，多数还只是执行学年制。
对于学生来说，同时进校，同时毕业，修一样的课程，对于教师来说，教授的课程都不是自己选择决定的，而是按教学计划统一操作，教师的教学质量。
能力及学识水平都未能直接与报酬联系起来，只有教学量与教师专业技术的职务能体现出来。
这样造成学生之间、教师之间都没有竞争，教师如同工人，只要按时上下班，按时上下课，按实领工资即可。
如此的制度体系很难调动起教师的积极性与创造性。
（３）大学内部学术力量依旧薄弱
在计划经济体制下，在政府主导下，我国大学内部管理体制形成了两个鲜明的特点：
其一是权力集中在学校层面，学院、系的权力较小；
其二是学校内部行政人员掌握着绝大部分权力，而学术人员的力量相对很薄弱。
行政人员不仅可对行政事务行使决策权，而且对学术事务也可作决策。
不少学校虽然也设立了负责学术事务的委员会，但“这些委员会虽有审定职称、学位的权力，但在它上面，有行政性的领导小组，由行政人员预先规定不属于甚至有悖于学术性质的条条框框，使学术人员只能依这些条条框框投票审定，而审定的结果，不但需要行政审批方能生效，而且行政往往可以变更审定结果。
”随着大学自主权力的增大，强大的行政权力制约了大学的进一步发展。
因为大学之所以是大学而不是企业或其它组织，是因为大学是一个保存、选择、传递、发现知识的机构。
选择、传递与发现知识的活动构成了大学里的两大主体活动，即教学和科研。
承担这两大主体活动的是大学教师，是大学里的学术人员。
对学术事业的追求是大学学术人员工作的内在动力，也是大学学术事业兴旺发达的最重要原因。
与其它社会组织相比，大学从社会中取得自己所需要的人、财、物等资源，同时向社会输出自己的“产品”。
大学的“产品”是什么呢？
是人才，是科研成果，是有知识含量的各种服务，而这些主要是靠大学里的学术人员来完成
-4-
的。
大学里的各种行政活动是为大学学术事业的发展服务的，一个行政人员，无论他的级别有多高，如果他不是物理学家，他就不敢说自己像物理学家一样熟悉物理，因此，行政人员的职责只能是服务，而无权作决定。
欧洲的大学实行的是讲座制，有教授治校的传统，学术人员力量比较强大，尤其是大学教授，对基层和大学有很大的控制权。
在美国的大学里，虽然有代表社会利益的董事会和向董事会负责受董事会委托的以校长为首的强大的行政部门，但在学院和系一级，学术人员仍有较大的决策权。
学院里的各种教授会“如文理学院教授会，本科生院教授会和研究生院教授会等，这些机构不定期开会，听取各自的院委员会报告和院长的报告，并通过集体投票的方式进行决策。
”而我国大学的学术人员并没有这样的法定权力，也没有这样的传统。
大学里学术人员力量的薄弱使大学无法与外部集团和势力相抗衡，容易使大学为外部集团和势力所控制。
而大学要获得高度的自主权，在高度自主条件下管理大学内部事务，必然要依靠学术人员。
因为“所谓大学自主权，说到底，不是行政管理的自治，而是学术管理的自主、自由与自律。
”大学作为各门学科的汇集地，根据美国高等教育专家伯顿·
R·
克拉克的分析，大学的主要特征是“底部厚重”。
也就是说对于学术事务，最有发言权的是基层的学术人员。
大学里的学术事务理应由最了解学科发展情况的基层学术人员做出决定。
（４）大学内部各个方面的制度有待创新，以形成新的运行机制
当前，大学内部存在着许多矛盾和不尽如人意的地方。
例如，一方面大学里资金短缺经费紧张，另一方面却存在着许多挥霍浪费现象；
一方面大学在不惜巨资引进人才，另一方面引进的人才却又因各种条件的限制而无法很好地发挥作用；
一方面我们大力批判抄袭、剽窃等不道德的学术腐败现象，另一方面大学教师为了完成规定的科研任务指标而惶惶不安。
我们批判学术领域的近亲繁殖，却也没有做任何努力去建设一个富有凝聚力的学术团队，创造一个公平的、能够使年轻学者脱颖而出的环境。
一些大学的大楼一座座拔地而起，实验室和图书馆却破败不堪。
一些干部对自己的成绩津津乐道，职责范围内本应解决、并且能够解决的重要问题却依旧存在。
这些现象的产生与大学内部某些方面的制度不完善有关，也与制度间的冲突、不协调有关。
在大学的财务管理上，我们重权利而轻责任。
有财务管理“一支笔”决定公用事业费的用途，但究竟用在哪里，值不值得就无人问津了。
这样，在公立大学里，本来一万元可以办的事情，却要花上十万八万。
在大学的科研管理上，也许是因为科研成果的质量判定起来太烦琐，又容易引起争议，成本又太高，因此对科研任务的制定，科研成果的考核，我们总是重数量而轻质量。
这种方法虽然降低了管理成本，却使科研工作陷入了另一种困境。
为了完成数量指标，一些人不惜做“文抄公”；
为了打开销路，又不得不投入精力进行各种公关活动，从而导致非科研成本增加。
这些都是因为为了完成任务，不得不急功近利所致。
如果大学里的学术研究弥漫着如此浓重的浮躁情绪，谈何科教兴国呢。
-5-
二、当前我国大学管理体制改革的对策
１.明确高校发展原则
高校管理体制要明确发展目标，要不断改革与完善，摒弃落后与保守的思想观念，用超前的办学理念来引导管理体制的构建，使管理体制具有引导性、指导性与促进性。
高校必须重视自身的发展规划设计，学校事业与规模，师资队伍的建设，学术水平的提高，学生素质的发展与专业合理的设置、办学的特色等都要有自己的发展计划与蓝图，只有明确了发展目标，管理体制的完善才更具有针对性与服务价值。
２.树立“经营”观念，进行系统思考
当大学靠在政府身上，事事接受政府指令时，大学是不需要“经营”观念的，只要服从、执行命令就行了。
然而，大学一旦有了高度的自主权，成为一个名副其实的法人实体后，怎样利用大学能够获得的资源求得生存，大学应怎样发展，就成为一个现实的问题摆在大学面前。
“经营”首先要求大学对自身有清醒的认识，如对自己的历史与现实、优势与劣势都有清醒的认识。
“经营”要求大学对自己的行动负责，对自己的经营成败负责。
大学除了实事求是地分析自己，认清自己外，还要关注社会经济的发展趋势，关注市场变化对大学可能造成的冲击。
大学要“经营”好，就必须在综合内外条件的基础上，选择适合自己的发展战略。
学校的各种活动都必须与学校的发展战略相适应，为学校的发展战略服务。
在当前大学内部管理体制改革中，许多学校都提出“以学科建设为龙头”，但学科建设本身并不是目的。
大学抓学科建设就像企业抓产品生产一样，是非常必要的。
但学科怎么建设，最关键的一点是学校的定位及发展战略。
大学要“经营”好，就必须统筹规划内外资源，进行系统思考。
但在政府主导下，大学内部的各种改革呈现出一种头痛医头、脚痛医脚的局面，结果导致各种因素相互扯肘而裹足不前。
在政府主导下，大学内部许多血肉相连的工作却由于职能部门的分工而导致分家，呈现出一种各自为政的现象。
从而导致权力分散，使完整的信息被分割。
虽有利于政府控制却不利于大学统筹规划、系统思考。
３.根据实际设置大学内部组织结构
组织结构设计是大学内部管理体制改革的重要内容，反映了大学内部的工作分工及内容，也反映了不同团体间的利益格局。
大学获得高度自主发展的权力后，大学可以根据本校的实际情况进行设计，而不受政府干涉，也不必强求与政府职能部门“对口”设置。
大学可以将职能相近的部门合在一起，也可以按照学校的发展需要增加新的职能部门。
例如大学可以在内部引入参谋制，设立决策咨询结构，为学校内部的决策服务。
像日本的筑波大学，在学校内部就设立了一个参谋机构——“计划调查室”，“这一机构主要负责调查研究大学情况，提供咨询报告。
同时为各委员会提供参谋咨询。
”也可以在大学与社会之间成立一个决策咨询机构，有利于社会各界参与大学的管理，也有利于大学从社
-6-
会各界得到资助，了解社会需求，明确办学方向。
像目前我国一些公立大学所成立的董事会就有这样的作用。
当然，我们也可以仿照我国民办大学和国外的领导体制，实行董事会领导下的校长负责制。
这时，董事会不再是决策咨询机构，而是大学的最高权力机构。
董事会可以任命校长，并对学校的发展战略及重大事务作出决策。
无论设立什么样的机构，都要做到责任、权利与利益的统一。
即承担什么责任，就应享有什么权利，反之，享有什么权利，就应承担什么责任。
责任、权利与利益要统一于工作，统一于岗位。
这种统一是责任与权利的统一，也是利益与风险的统一。
各个部门和岗位之间，责、权、利都应界定清楚，以免出现政出多门或相互推诿、无人负责的现象。
针对目前我国大学组织结构中所存在的学术人员力量薄弱，校、院两级职责不清的情况，在组织结构设计上，我们应从体制上保证学术人员对学术事务的决策权，并划清学校与学院的权利与责任边界。
根据大学的特点，我们认为大学的主要责任是根据社会需求统筹管理全校的人、财、物等资源。
将人、财、物等资源的调配权收归学校所有，而不应下放给学院而导致学校资源的分裂，形成一种单位所有制现象。
也就是说大学里教师的聘用、工资的发放等都是学校的事情，还包括负责处理教师的投诉，裁决各种争议等。
在学术管理上，学校对学院的学术发展方向与规划，对学院各种学术事务的决策等，保留最终的审定权。
例如，学校可以根据本校的实际情况确定重点扶植的学科、专业，可以根据需要设立由多学科组成的研究所、研究院、研究中心等。
学科建设的具体任务应落实在学院一级。
除了院长、党委书记等行政人员外，学院应设立相关学科的学术委员会。
学术委员会对学院的学术事务，进行讨论，作出决策，然后由院长执行。
因为各专门委员会行使的是学术权力，学术权力的本质决定学术事务应通过民主的方式进行管理。
这样就从体制上保证了学术人员对学术事务的管理，保证了学术权力的顺利行使。
４.进行制度创新，建立新的运行机制
如前所述，与旧体制相适应的制度存在于大学工作的方方面面。
高度自主条件下，大学需要进行一系列制度创新，以建立一套新的运行机制。
其核心是建立一套大学自我发展、自我约束的机制。
在高度自主条件下，大学要“经营”，要进行学科建设，实现这一切的关键因素是人。
传统的人事管理重在事务性管理，没有把大学的人事工作提高到人力资源管理的高度，提高到关系学校兴衰成败的人才战略的高度。
因此，大学进行制度创新，首先应集中在人力资源的管理上。
从人员的引进、岗位的设置到工作业绩的考评等各个环节都应加强。
为此，传统的人事部门应转变职能，成为人力资源管理与开发部门，承担起更大的责任。
在人力资源管理中，最重要的是要建立一套对教师的激励机制与约束机制。
激励机制可以调动教师的工作积极性，激发教师的创造性，解放教师的生产力。
约束机制则使教师遵守契约，不损人利己，不做对学校有害的事情。
当前，一些学校将拉开收入分配差距作为一项调动教师积极性的激励机制，但收入分配怎样才能起到激励作用并不是一个简单的问题。
而且除了物质层面的因素外，大学教师
-7-
所看重的还有学术环境的好坏、个人成长发展的空间的大小及精神的愉悦与否等。
当然，不同年龄的人所看重的因素可能不一样。
因此，在激励机制中，至少有两点是值得我们认真思考的：
一是对于功成名就的专家，我们应提供什么样的条件让他们能充分发挥自己的作用，学校怎样才能做到以事业留人，以感情留人。
二是对于正在成长中的年轻学者，我们怎样为他们的成长创造一个良好的环境，使其感到有足够的发展空间，从而在学术上奋发图强、蒸蒸日上，心甘情愿地为学校做出更大的贡献呢？
三、结束语
大学管理体制改革是我国高教体制改革的重要组成部分，是提高教育质量和办学效益的强大动力和必然要求。
随着社会激励和保障制度改革的进一步推进，大学管理体制改革已驶入快车道，高校内部管理体制改革必将面临更大的挑战和机遇。
高校只有制定出科学、合理、适宜的管理体制，才能为新时期的大发展提供足够的、制度上的保障。
我们要振奋精神，开拓进取，抓住时机，务求实效，在实践中统一认识，在实践中完善政策，在实践中校正失误，将大学管理体制改革推向新阶段。
-8-
参考文献：
［1］潘懋元主编.多学科观点的高等教育研究.上海教育出版社，2001，309.
［2］
王承绪主编.
学术权力——七国高等教育管理体制比较［M］.浙江教育出版社，
1989，109.
［3］别敦荣著.中美大学学术管理［M］.华中理工大学出版社，2000，序言.［4］吴志功著.现代大学组织结构设计.北京师范大学出版社，1998，205.
-9-
升级会员 