化工生产集团有限公司公司管控手册Word格式.docx
《化工生产集团有限公司公司管控手册Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《化工生产集团有限公司公司管控手册Word格式.docx（207页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
3.2.3关键管控环节管控标准 65
4.股权投资管理 66
4.1权限与职责 66
4.2流程图 68
4.3关键管控环节管控标准* 72
5．财务管理 75
5.1预算管理 76
5.1.1权限与职责 76
5.1.2流程图 78
5.1.3关键管控环节管控标准* 83
5.2担保管理 85
5.2.1权限与职责 85
5.2.2流程图 87
5.2.3关键管控环节管控标准* 90
5.3筹融资管理 91
5.3.1权限与职责 91
5.3.2流程图 92
5.3.3关键管控环节管控标准* 93
5.4资金管理 94
5.4.1权限与职责 94
5.4.2流程图 96
5.4.3关键管控环节管控标准* 102
5.5财务报告与披露 103
5.5.1权限与职责 103
5.5.3流程图 105
5.5.4关键管控环节管控标准* 109
5.6存货管理 111
5.6.1权限与职责 111
5.6.2流程图 113
5.6.3关键管控环节管控标准 118
6.采购管理 120
6.1权限与职责 120
6.2流程图 121
6.3关键管控环节管控标准* 123
7.营销管理 124
7.1权限与职责 124
7.2流程图 126
7.3关键管控环节管控标准 130
8.固定资产与产权（土地使用权及知识产权）管理 132
8.1固定资产管理 132
8.1.1权限与职责 132
8.1.2流程图 135
8.1.3关键管控环节管控标准* 140
8.2产权（土地使用权及知识产权）管理 142
8.2.1权限与职责 142
8.2.2流程图 143
8.2.3关键管控环节管控标准* 147
9.科技研发管理 148
9.1权限与职责 148
9.2流程图 150
9.3关键管控环节管控标准* 151
10.生产运营管理 153
10.1权限与职责 154
10.2流程图 156
10.3关键管控环节管控标准 162
11.合同管理 164
11.1权限与职责 164
11.2流程图 166
11.3关键管控环节管控标准* 167
12.职业卫生与安全环保管理 168
12.1.1权限与职责 168
12.1.2流程图 171
12.1.3关键管控环节管控标准* 180
13.风险控制管理 183
13.1权限与职责 183
13.2流程图 186
13.3关键管控环节管控标准 191
14.监控管理 192
14.1纪检监察管理 193
14.1.1权限与职责 193
14.1.2流程图 195
14.1.3关键管控环节管控标准 198
14.2内部审计与内部控制评价管理 199
14.2.1权限与职责 199
14.2.2流程图 201
14.2.3关键管控环节管控标准* 204
附录：
手册适用范围以外二级单位的管控权限 206
序章
本管控手册主要描述化工生产集团（以下简称“建峰集团”或“集团”）与下属二级单位的管控界面划分、管控流程及管控标准，适用范围不在适用范围内的二级单位的管控权限参见附录。
为建峰集团以及所属全资、具有绝对控制权或能实施有效管理的公司（以下简称二级单位），其中，参股公司仅适用“外派人员”流程，其他流程中的二级单位均指全资及控股二级单位，不包括参股二级单位。
本管控手册未尽事项，或者与国家相关法律法规相冲突的，按照国家相关法律法规执行，或参照国家相关法律法规制定补充规定或细则。
本管控手册由建峰集团负责解释、修订。
当建峰集团管控模式发生变化需要调整和优化时，本管控手册也将随之进行相应的更新。
RCDI模型名词解释
下文中的权限按照RCDI模型，即“提交权”、“审核权”、“审批权”、“知情权”四种权进行划分部分权限与职责表中出现“参与”权限，是指按照本单位或部门的职责权限进行参与、配合并提出相应意见和建议。
。
提交权（Responsibility）：
代表决策事项审批流程的初始或发起的权力，包括提议、提案、推荐、上报等。
提交权作为一项权限，并不简单等同于事项的最初始工作，而应授予具有一定层级的部门和人员，授权对象的岗位和级别应与所授权事项的重要程度和复杂性相适应。
另外，具有该项权限的人员也有责任在事项得到最终审批后对事项的执行情况进行跟进，以保证其按照审批者的要求得到执行。
提交人员对提议、提案、推荐和上报内容的准确性、真实性、完整性负责，对提交物的及时性负责。
审核权（Consult）：
代表在最终审批之前存在一级或多级的复核，包括审查、核对、审议、核签、会签、联审等。
审核权分专业审核和领导审核，既包括单独管理层级的审核，也包括以会议讨论、会审形式的审核，目的是为最终决策提供信息和技术支持。
专业审核人员从专业领域对提交物的合规性、准确性和合理性负责；
领导审核人员从全局对提交物的准确性和完整性负责。
审批权（Decision）：
代表最终审批的权力，包括决定、批准、裁决、否决等。
具备审批权的授权对象有责任对整个决策事项承担领导责任，对同意的事项做出批准、决定，对否定的事项做出否决。
知情权（Informed）：
代表决策事项执行过程中或决策事项经最终审批后，被告知的权力，包括备案、监督、通报、通知、参会等。
具有知情权的授权对象也有责任在获知决策事项后按照各事项的需要向适当的部门和人员进行通知、传达和发布，以保证决策事项能够得到顺利的实施。
1.战略管理
本文所指战略管理系集团致力于愿景和使命的实现，在分析内外部环境和自身竞争力的基础上，为集团长期生存与发展所做出的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和实施方案；
系集团指引和调控经营管理工作的最高行动纲领，保证集团在确立愿景的基础上，根据外部环境和内部条件设定战略规划目标，不断提升核心竞争力，实现国有资产的保值增值，增强国有资本的活力、控制力和影响力，维护国家经济安全，履行社会责任。
建峰集团行使集团战略管控职能，制定集团整体战略规划，主要关注以下方面：
§
业务的发展方向，确定主营业务和重点业务；
业务的行业、地区分布及与集团管控能力的匹配；
业务协同，集团应对各业务进行有效整合，使之达到一定的平衡。
集团对二级单位战略进行审核并出具股东意见，并对战略执行情况进行监督。
各单位按照集团整体战略制定单体战略并负责战略实施。
集团层面设立战略与投资委员会，为董事会提供专业建议；
规划发展部负责对国家、市相关政策、公司战略环境和行业信息进行研究和分析，为管理层决策提供支持；
集团各相关部门从各职能出发，在战略实施过程中履行相关职责。
1.1权限与职责
业务名称：
战略管理
序号
批准事项
相关角色
化医集团
党委会
董事会
战略与投资委员会
总经理办公会
规划发展部
相关部门
二级单位
1
战略规划制定
1.1
集团整体战略规划
知情
审议
审批
审核
提交
1.2
职能战略规划
1.3
二级单位战略规划
2
战略规划监控与调整
3
战略规划实施评价
注：
1.重大事项需经党委会，以党委先议的方式进行讨论研究，提出意见和建议；
2.集团对战略规划进行管理的二级单位包括A、B类二级单位及C类二级单位中的控股二级单位，C类二级单位中的参股二级单位自行管理本单位战略规划事项。
1.化医集团：
a）知情建峰集团发展战略方案、发展战略调整方案；
b）知情建峰集团的战略规划实施评价结果。
2.董事会：
a）审批集团发展战略、职能战略规划、经营方针、中长期发展规划等重大事项；
b）审批二级单位战略规划的监控结果与战略规划调整；
c）审批二级单位战略规划实施评价结果。
3.战略与投资委员会：
a）对集团战略目标、发展规划提出建议；
b）对集团整体业务组合和核心业务的确定提出建议；
c）审核二级单位战略规划；
d）研究讨论二级单位战略规划的监控结果与战略规划调整；
e）研究讨论二级单位战略规划实施评价结果；
f）指导集团重大战略问题的研究。
4.党委会：
a）对集团战略发展相关事项进行研究讨论，提出意见和建议。
5.总经理办公会：
a）对需提请董事会审批的战略发展相关事项进行讨论研究；
b）组织实施战略规划编制、实施与监控、战略调整、战略评价等工作；
c）布置当期战略发展主要工作任务，监督相关工作及落实情况
d）审批二级单位战略规划。
6.规划发展部：
a）收集和研究国家、市相关政策，对公司战略环境进行分析，包括政治形势、法律环境、经济环境、社会文化环境及行业环境的分析等，为管理层决策提供支持；
b）编写集团整体战略规划；
d）监督集团以及二级单位战略的执行，必要时组织战略调整工作；
e）对二级单位战略实施情况进行评价。
7.A类、B类、C类二级单位：
a）为集团制定整体战略提供相关信息；
b）依据集团整体战略制定单体战略计划；
c）根据市场情况进行产品组合管理和产品与服务的创新；
d）执行战略并定期上报集团战略实施情况；
e）协同配合集团及其它二级单位，辅助集团进行制度与措施的优化。
1.2流程图
1.3关键管控环节管控标准*
控制编号
关键管控环节
管控标准
（1）建峰集团规划发展部在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标，根据发展目标制定战略规划。
明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
（2）建峰集团严格审议提交的发展战略方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。
如果发现重大问题，责成规划发展部对方案作出调整。
（3）集团整体发展战略方案最终经董事会最终审批通过后，上报化医集团，经化医集团审批后执行。
（4）根据集团整体发展战略，集团总部相关职能部门编制相应的职能战略规划，报集团董事会批准并发布实施；
A、B、C类二级单位编制二级单位战略规划，报集团规划发展部批准后发布实施。
战略规划监控
（1）根据发展战略规划确定不同发展阶段的具体目标、工作任务和发展路径，形成年度业务计划目标，制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实。
（2）集团规划发展部对战略规划的实施情况进行监控，定期收集和分析相关信息，形成《战略规划实施评估报告》。
（3）战略执行过程中，发生宏观经济形势变化或其它突然情况对战略实施产生影响时，规划发展部或战略规划执行责任单位及时说明突发事项、对战略实施的影响、拟采取的解决措施等向总经理办公会、党委会、董事会进行报告。
二级单位战略规划调整
（1）当出现经济形势、产业政策、技术进步、行业竞争事态及不可抗力等因素发生较大变化，对公司发展战略实施有较大影响，或公司内部经营管理发生较大变化，确有必要对发展战略做出调整时，及时采取措施调整、优化发展战略，以促进公司内部资源能力和外部环境条件保持动态平衡。
战略调整流程同战略编制流程。
4
二级单位战略规划实施评价
（1）每年末，规划发展部根据相关部门提供的数据及战略规划责任单位的总结，对战略完成情况进行评价和分析，形成战略评价报告。
总经理办公会对评价报告进行研究后经党委会审议，报战略与投资委员会讨论并向董事会报告。
规划发展部将有关意见反馈给责任单位，由其进行战略执行改进。
*本流程涉及制度：
1.《战略规划管理办法》
2.人力资源管理
人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置；
调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益，确保企业战略目标的实现。
本文的人力资管理流程包括人力资源规划、二级单位领导班子人员管理、外派人员1外派人员指由集团向其参股二级单位指派的董事、监事及股东代表。
管理以及二级单位（企业负责人）绩效考核四项管理内容。
2.1人力资源规划
2.1.1权限与职责
人力资源规划
人力资源部
A类二级单位
B类二级单位
C类二级单位
薪酬总额预算
作为年度预算编制的一部分，参见“5.1预算管理”
薪酬总额清算
人员总编制
董事长
总经理及分管副总
提交并审批
集团年度培训计划
审批审核
总经理分管副总
2.集团对人力资源规划进行管理的二级单位包括A、B类二级单位及C类二级单位中的控股二级单位，C类二级单位中的参股二级单位自行管理本单位人力资源规划事项。
1.董事会：
a）审议集团年度薪酬总额预算分解方案（作为预算编制的一部分）；
b）董事长审批集团年度薪酬清算方案及各二级单位单位年度薪酬清算表。
2.党委会：
a）审议集团年度薪酬总额预算分解方案（作为预算编制的一部分）。
3.总经理办公会：
a）审核集团年度薪酬总额预算分解方案（作为预算编制的一部分）；
b）审核集团年度薪酬清算方案及各二级单位单位年度薪酬清算表；
c）总经理、分管副总审核集团及A、B类二级单位人员总编制；
d）分管副总审核、总经理审批集团年度培训计划。
4.人力资源部：
a）审核二级单位年度薪酬总额预算方案，提交集团年度薪酬总额预算分解方案（作为预算编制的一部分）；
b）拟定集团年度薪酬清算方案，审核二级单位年度薪酬清算表；
c）审核A、B类二级单位人员总编制建议，提交集团人员总编制；
d）汇总提交集团年度培训计划；
e）指导二级单位的人力资源工作。
5.二级单位
a）A类二级单位:
提交年度薪酬总额预算方案、提交薪酬提取方案，提交本单位总编制（调整）申请，提交纳入集团年度培训计划的本单位培训计划；
b）B类二级单位：
c）C类二级单位：
提交年度薪酬总额预算方案、提交薪酬提取方案，提交纳入集团年度培训计划的本单位培训计划。
2.1.2流程图
2.1.3关键管控环节管控标准*
薪酬总额管理
（1）各二级单位根据年度全面预算工作安排，结合本单位经营实际及预算年度利润制定薪酬方案。
人力资源部根据化医集团批复的薪酬预算总额，结合集团整体状况及各单位预算数据，编制年度薪酬总额预算分解方案纳入年度预算编制并提交审批，审批流程参见“5.1预算管理”。
（2）年底市场与企管部对二级单位进行绩效考核仅出具考核结果，人力资源部根据二级单位绩效考核结果按照相关制度管理办法确定二级单位的可兑现的薪酬总额，提交总经理办公会审核、董事会审批，通过审批后组织各二级单位开展薪酬清算工作。
（3）为增强集团人力资源管理的公平性，提升员工积极性，集团应建立科学系统的绩效考核体系与薪酬体系。
绩效考核结果在二级单位薪酬总额的确定过程中应占决定性比重，集团应尊重二级单位的自主经营权，不得对二级单位的薪酬总额进行人为的干预及调整。
确定二级单位薪酬总额的过程及结果必须透明，薪酬总额兑现方案通过审批应以正式发文的形式在全集团范围内进行通知，通知内容应包括薪酬总额兑现方案及其计算过程。
人员总编制管理
（1）A、B类二级单位根据单位战略及业务规模提出本单位总编制（调整）申请，人力资源部根据提交的申请，结合集团编制管理要求，进行编制需求分析，提出沟通意见，并对申请内容进行审核后编制批复草案，报分管副总及总经理审核后，由董事长审批。
审批通过后，人力资源部下发批复文件，二级单位单位按照下发批复的总编制人数，据需要新增的岗位数量及要求制定招聘计划，招聘及录用完成后，更新本单位人员编制表，报人力资源部备案。
（2）C类二级单位人员编制发生变动后，更新本单位人员编制表，上报集团人力资源部备案。
（1）纳入集团年度培训计划的培训是指由集团人力资源部及下属培训中心组织的，培训经费每年由集团划拨的各类培训。
（2）每年初各二级单位根据本单位的实际情况和集团的要求，提交需纳入集团年度培训计划的本单位培训计划，集团人力资源收到各二级单位的计划并结合集团总部的培训计划汇总制定集团年度培训计划，计划报分管副总审核、总经理审批。
人力资源部及下属培训中心按照批复的集团年度培训计划开展培训工作。
2.2二级单位领导班子人员管理
2.2.1权限与职责
二级单位领导班子人员管理
党委工作部
二级单位领导班子人员任免
总经理及分管领导
参与
二级单位领导班子绩效考核
二级单位领导班子综合考核
1.重大事项需经党委会，以党委先议的方式进行讨论研究，提出意见和建议。
2.此处C类二级单位仅指C类控股二级单位，C类参股二级单位的外派人员管理参见“2.3外派人员管理”。
1.党委会：
a）推荐、考察二级单位班子人选，并提出任免意见；
b）审批二级单位领导班子人员综合考核。
a）审批二级单位领导班子绩效考核。
a）总经理及分管领导审核二级单位领导班子人员任免；
b）审核二级单位领导班子绩效考核及综合考核考核结果。
4.党委工作部：
a）提出二级单位领导班子人员选拔建议，组织执行选拔程序；
b）对候选人进行考察，提出任用建议方案；
c）组织执行综合考核程序，提交考核结果。
5.人力资源部：
a）组织执行绩效考核程序，提交考核结果；
b）参与二级单位领导班子人员选拔。
6.相关部门：
a）按照部门职责参与绩效考核与综合考核，提供考核相关数据。
7.二级单位
a）对本单位领导班子人员履行相应的法定聘任程序；
b）提交述职报告，参与考核程度，执行考核结果。
2.2.2流程图
2.2.3关键管控环节管控标准*
（1）二级单位领导班子人员选拔任用，主要采取组织选拔、竞争上岗和公开招聘等方式。
选拔标准应符合《建峰集团中层管理人员管理办法》中规定的任职资格。
拟进行领导干部选拔时，党委工作部制定选拔方案，并组织考察和选拔。
各二级单位可根据需要对班子的组成提出人选建议。
（2）党委工作部汇总考察情况，形成考核意见报告，并提出拟任意见建议，最终经党委会审批后，正式发文向二级单位提出任命建议。
二级单位接到任命建议后进行任职前公示，集团董事长与党委书记与通过公示的人员进行聘任前谈话，二级单位履行相应的法定聘任程序。
二级单位领导班子人员考核
（1）二级单位领导班子人员考核分为绩效考核与综合考核两条线，绩效考核由人力资源部负责，考核结果与二级单位领导班子人员薪酬挂钩；
综合考核由党委工作部负责，考核结果与干部退出机制及奖惩机制挂钩。
（2）综合考核中业绩考核的部分直接运用绩效考核数据，数据由人力资源部提供。
（3）二级单位领导班子中如有集团总部中层干部兼任的，其考核纳入集团总部中层干部的考核范围内。
对于此类人员进行的绩效考核及综合考核中，其兼任职务的二级单位业绩及其在二级单位的履职情况应占相应的比重。
163
2.3外派人员管理
2.3.1权限与职责
资产与风控部
外派人员
二级
单位
外派人员任命
外派人员（新任、连任、继任、改任）任命、推荐或更换
外派人员履职
2.1
工作报告（定期）
2.2
年度述职报告
2.3
二级单位重大事项报告（及时）
2.4
二级单位股东会、董事会议题报告（会议召开前5日）-人事议题
2.5
二级单位股东会、董事会议题报告（会议召开前5日）-非人事议题
2.6
二级单位股东会、董事会追加临时议案报告（及时）-人事议题
2.7
二级单位股东会、董事会追加临时议案报告（及时）-非人事议题
外派人员考核与结果运用
2.外派人员指由集团向其参股二级单位指派的董事、监事及股东代表，向控股二级单位派出的外派人员管理参见“2.2二级单位领导班子人员管理”。
a）审批外派人员的委派、推荐/更换事项；
b）审批二级单位股东会/董事会
升级会员 