营销管理制度及工作流程Word文档格式.docx

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一十九、代理商发展及项目授权管理办法.............................................................36

二十、客户接待流程.............................................................................37

附件一：

投标计划相关表单................................................38

附件二：

投标流转单......................................................43

附件三：

项目备案注册表..................................................44

附件四：

项目任务书........................................................45

高压营销管理部职能分工及人员安排

岗位名称：

营销管理部经理（由总监助理兼）

上级岗位：

营销总监

现任职能：

工作职能：

1、负责高压部各项市场管理制度的执行，保障销售流程的实施；

2、负责本部各类商务合同的初审及处理（包括销售合同、代理商合同及项目代理合同等）；

3、负责各类投标申请及技术支持申请的审批；

4、负责高压CRM（客户关系管理）的整体构建与维护；

5、负责高压部市场推广体系的构建及开展对外宣传活动（包括网络推广、广告制作、软文）；

6、负责高压产品各类宣传资料的制作及客户线索的收集；

7、负责市场及竞争对手的信息收集、反馈；

8、负责本部市场推广费用的预算及使用控制；

10、负责本部大区经理，销售人员月报的收集和汇总提交，以此审核《资金计划表》。

岗位名称：

商务专员（南北各一人）

上级岗位：

总监助理（营销管理部经理）

现任职：

1、投标管理：

月度投标计划的收集，启动《投标流程单》并安排；

2、技术支持申请处理：

月度技术支持计划的收集，负责处理各技术支持申请；

3、代理商认定管理、项目备案、项目授权；

4、项目注册的管理、CRM上的项目备案注册；

5、客户接待：

公司来访商务客户的接待；

6、差旅管理：

负责所有出差报告的收集和汇总；

7、客户管理：

客房线索收集汇总通知；

8、礼品及宣传资料管理：

负责处理宣传资料和礼品的申请及发放；

9、统计工作：

收集月报并进行统计。

按下月预计投标情况做好投标计划表抄送投标部：

下月预计需技术支持（售前技术支持计划、安装计划、调试计划）作好技术支持计划表交主管签字后并抄送技术支持部助理。

其中深圳总部高压商务专员同时兼有如下工作职能：

1、合同管理：

负责完成商务合同和技术合同的处理、存档及合同执行进度表；

2、项目任务启动：

确认合同各类条件达成，处理项目启动及生产任务；

3、应收账款管理：

应收账款和应付账款的计划表；

4、财务费用管理：

收集整理各大区周报、月报、季度业绩及提成表；

5、发货管理：

负责发货时间确认和发货通知单的下达；

6、已投运设备运行情况表（每月初提供）；

7、营销管理部ERP模块数据录入及维护。

一、销售人员管理条例

1、准则：

销售人员应遵守职业道德，保守公司商业机密（商业机密包括但不限于业务底价、尚未分开的项目报价、客户或合作伙伴名单等），全体销售人员应做到廉洁、勤勉、守纪、高效。

2、所有公司销售人员，报销前须提交出差报告（附件二十三）及客户基本资料表（附件二下四）（在外地工作须在当日内完成登陆CRM相关记录），一式二份，上报营销管理部备案一份，自己留一份。

3、各大区每月自行组织召开一次月工作会议，如必要需通知营销总监、副总监或总监助理参与；

每年召开一次年度销售会议，全体销售人员及营销管理部人员参与。

4、除公司直接负责的重大项目外，各区域内的业务应由各区域销售人员负责，跨区域销售的，由各区域负责人协商并报营销管理部备案，特殊情况须服从公司统一安排。

5、报价权在公司销售人员按照公司报价权限内执行，所有项目投标报价须经大区销售经理同意，并在营销管理部备案；

超出营销总监权限的由主管副总监签字审批；

6、销售人员（正式员工）三个月未成单给予警告，三个月没有新的跟踪项目或六个月未成单将交人事部门调整岗位。

7、每年年底，销售人员须向公司述职，公司综合评定考核，评定考核主要含四大内容：

业绩及回款情况、业务扩展及产品推广情况、业务能力、纪律现团队协作情况。

8、销售人员未出差时应在公司按时上下班，如需临时外出，应向营销管理部登记。

9、本制度经总经理办公会通过，总经理签署后，于年月日开始实行，原相关制度同日作废。

深圳市英威腾电气股份有限公司

2008年月日

二、销售提成管理办法

1、制度宗旨

1.1、以当年度销售目标合理分解各地区销售人员保底业绩及公司其他部门配套工作计划。

1.2、以提成支付办法为销售人员奖金分配提供依据，及时、有效地激励销售人员多出业绩、出好业绩。

1.3、重视销售、尊重营销工作、鼓励全员参与营销。

1.4、认真严肃对待合同条款。

2、制度适用范围

本制度适用高压部销售人员。

3、制度相关定义

、区域划分

a、南方区：

华东、华中、华南、西南

b、北方区：

西北、华北、东北

、销售人员组织结构及层级划分

、销售合同及合同额定义

3.3.1、公司有效销售合同是指商务合同及技术协议两者同时订立的合同。

3.3.2、销售合同额是指依据合同形成实际销售所得净额，即：

扣除项目明确代理费和在合同形成后的预期代理佣金。

、销售方式定义

公司鼓励全员营销，主要销售方式有直接销售及代理销售，代理销售遵守《代理商管理办法》。

、销售提成及费用定义

3.5.1、销售人员对其所做业务有权支配的提成点指收益及费用；

费用指与销售相关的所有费用（代理费用及代理佣金除外）。

3.5.2、销售管理人员提成奖励办法

3.5.2.1、销售管理人员：

指公司营销副总经理，高压部销售总监，销售副总监，总监助理，各大区经理。

3.5.2.2、管理效益提成：

是由公司按当年合同净额的一定比例计提用于奖励销售管理人员的费用，但销售管理人员同时也应对区域销售经理的发生的不良费用承担连带领导责任。

3.5.2.3、管理效益提成＝提成基数（注释见a）×

计提比例。

2008年度计提比例暂定为％，（以后年度计提比例由各年年初计划会议讨论后决定）。

a、销售管理人员直接项目按本办法计提项目费用提成。

b、管理效益提成总额为％，其中：

营销副总经理按％比例计提，营销总监%，副总监，总监助理各按％比例计提，各大区经理按％比例计提。

c、管理效益提成范围：

各管理人员所辖管理区域内的合同净额（各管理人员自身销售业绩及自身所辖代理业绩按照销售业绩计提成，不计入管理效益提成）

3.5.3、管理效益提成发放办法：

管理效益提成每半年计算一次，按实际回款结算，支付应结算额的80％，年终所辖业务员发生坏帐，20％不予发放。

4、经营目标及考核提成办法

（一）销售任务

公司确定当年考核业绩及具体区域分解，由各区域负责人分解本区域销售任务至相关销售人员，报公司营销管理备案。

财务部配合考核。

（二）费用及提成支付原则

相关说明：

（A）业绩超额累进计算，利润率按项目计算。

（B）纵坐标代表业绩上升区间，提成比例还将与业绩递增而逐步上升。

（C）横坐标代表销售合同额毛利率及上浮区间。

（1）A点――B点区间：

合同净额在公开价在4折上至折，则提成比例为1％。

（2）B点――C点区间：

合同净额在公开价在折上至5折，则提成比例为％。

（3）C点――D点区间：

合同净额在公开价在5折上至折，则提成比例为％。

（4）D点――E点区间：

合同净额在公开价在折上至6折，则提成比例为3％

（5）E点――F点区间：

合同净额在公开价在6折上，则提成比例为4％

（6）合同净额为A点以左区域的，在制度试行半年内执行1%提成标准，试行期后报销该项目的合理费用（由营销副总经理审批），并发放资金作为奖励（由总经理审批）

（7）合同净额为F点以右区域的，公开价在6折（F点）以左部分按照提成比率计算，F点以右部分的提成比例按超出金额的30％计提。

（D）费用提成原则：

鼓励做出利润率及业绩，支持高额利润项目。

5、提成费用发放办法

原则

（1）、严格按合同约定回款期执行。

（2）、月度兑现，业绩季度考核。

（3）、项目小组成员分享共同利益，内部形成分配意见，报营销管理部，逐级审批执行。

（4）、公司销售人员所有提成及费用须提供合理票据（财务部负责解释）以报销形式提取，若无票据直接领取的，则由公司代扣缴个所得税。

具体规定

a、营销管理部于每月28日按合同统计下月回款计划，每月考核销售人员回款情况，计算销售人员收益及费用，与每末次月工资同时发放。

b、按四、（三）条款规定比例计算当月度总收益（参考费用使用情况，如按级别在合理范围内，不做扣除）。

（此比例由总监或区域负责人合理提具，财务审核出入将处罚相关责任人）。

c、每次支付当月应付总收益及费用的75％。

d、项目合同款收回率达90％时，发放比例将达80％，余款收回，发放剩余部分。

6、罚则

（1）、免责约定

、合同约定收款期限未回款将视情形给予1－30天免责期，当月应收款任务未完成，核算提成或发放工资按项目责任人提取500－1000元不等的应收款风险金（扣除顺序提成、奖金、工资），款项在免责期内收回的，返还应收款风险金。

免责期后收回的，不予返还。

（处罚权在营销管理部，财务部为监督责任部门，下同）；

、当月应收投标保证金（不具备收款条件的除外，由销售总监审核）不适用免责条款，当月未完成任务将扣除当期绩效工资50％－100%；

、所有合同须经公司评审后方可签订；

合同未经公司评审擅自签订，由销售人员自行承担相关经济法律责任；

7、其他规定

（1）、公司低于市场基本价、非标商务合同须经公司总经理认可；

（2）、非标技术协议须公司技术总工认可；

（3）、相关制度《代理商管理办法》、《销售费用开销管理办法》、《财务报销借支请款实施办法》；

（4）、本制度经2008年月日总经理办公会通过，于2008年月日总经理办公会修改再版，于2008年月日执行，原考核制度同日废止。

2008年月日

三、销售佣金管理办法

1，为明确公司销售佣金管理制度，规范销售过程佣金的支付金额、比例、方式等，参考行业状况并密切结合公司实际情况，特制定本办法；

2，销售佣金的原则是：

总额控制，根据项目执行与回款情况综合考虑支付；

3，付款方式：

承诺销售佣金考虑的因素包括：

合同总额：

即与客户签订的合同总额：

（一）项目毛利：

合同总额减去公司基准价得出的项目毛利情况，基准价采用财务部发布的基准价体系表，每半年更新一次，项目毛利与基准价对比的口径应一致，即包含的范围内相同；

（二）付款方式：

项目所签订的付款方式及实际回款率；

4，销售佣金的洽谈：

合同佣金统一由营销副总监及以上人员与客户洽谈，统一由营销副总向总经理汇报申请，获准后向客户承诺，同时抄送财务部备案。

5，销售佣金的支付方式可以采用现金、报销费用等多种试进行，其中销售佣金以现金方式结算的，需扣除所支付现金部分的8％的税款，由经办人员填列下表，经审批后从财务部门支付；

见附表：

项目佣金批准单

项目名称

经手人

佣金支付比例（或金额）

支付方式

佣金扣除的费用

审批人

备注

销售佣金发报销费用等方式结算的，可由相关人员提供合法单据报销后支付。

第一条销售佣金的管理按代理商销售佣金和直营佣金区别进行。

代理商的销售佣金款支付总额应与回款率相挂钩，严禁垫资支付销售佣金的事项发生。

直营佣金原则上分两笔支付，即第一笔款收到后支付50%，第二笔款50％，佣金已经支付完毕，但合同款未全额收回，销售经理应对未回款相对应比例的销售佣金承担连带责任，销售经理离岗的，由其主管领导承担连带责任。

第二条本办法自总经理办公会批准之日起试行，由营销管理部负责解释。

四、销售费用财务审批流程

1、原则：

（1）、总额控制，逐级审批，支付比例现回款比例一致；

（2）、所有费用均需计划列报，批准后开支。

（3）、总额内按月申请资金计划，计划内资金总经理授权营销副总经理一支笔开支。

2、相关定义

（1）、本办法中所称销售费用主要包括营销部门费用（以下简称“市场费用”）、营销管理部费用、技术支持费用。

（2）、每年底根据公司下年度经营目标，制定下年度可用于支付的费用预算总额，报财务部审核，经总经理办公会议通过后于下年度实施。

（3）、各类费用定义：

a市场费用指营销部门发生的所有与业务相关的费用（佣金除外，由《佣金管理办法》进行规范管理），分为固定费用和变动费用两部分，分别采用不同的核算方式和审核流程。

a－1固定市场费用指销售人员基本工资（含营销管理部、营销部门所有人员工资、三险一金）、业务开展的所需房租水电等办公支出、通讯费补贴、交通费补贴、固定资产摊销费用、项目中标服务费等。

a－2变动市场费用是指根据公司业绩按比例支付的项目费用的开支。

b营销管理部费用主要包括营销管理部人员工资（含通讯、交通补贴等）、技术支持人员费用。

3、市场费用支出管理细则

（一）固定市场费用支出审批权限设置

（1）、当月工资由营销总监于每月底提交营销副总经理批准后交人事行政部当月执行。

（2）、通讯补贴、交通补贴按公司政策由经手人报销总监审批后交财务执行。

（3）、营销部所需支付的房租、水电、物业、固定办公电话等办公费用，由年初经营计划会议确定总额，具体合同由营销总监报总经理批准后，各部门提交有效文件交财务部按月执行。

（4）、固定资产申请及摊销费用

a、营销部办公设备购买申请经营销总监审核后报营销副总经理批准，交由采购执行，特殊需要报总经理批准。

b、按此类办公设备使用年限计算营销部应摊销的固定资产费用纳入市场费用总额。

（5）、中标服务费

根据招投标情况中标合同需支付的中标代理服务费，由营销总监签字后财务执行。

（二）、变动市场费用审批权限设置：

1、项目提成收益及费用：

执行《高压变频器产品销售人员考核办法》相关规定，按月由项目经办人提出申请，营销管理部统一汇总，报营销总监审核，报营销部经理审批，交财务部复核，报总经理签字后支付，区域间争议解释权归总经理。

所有项目费用分类成失败项目费用、成功项目费用、跟踪项目费用；

失败项目费用纳入考核指标，严重超标情况将应转入到成功项目中进行分摊，跟踪项目费用允许在6个月内挂账，超过6个月没有成