组织过程的组织发展方案文档格式.docx

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本组所研究之应用案例-奇异医疗系统公司的精进会议（Awork-ourmeetingatGeneralElectricMedicalSystemsBusiness），则是针对第一类型的组织发展方案，作更深入的探讨。

2、针对「组织冲突对立会议」作进一步探讨

「组织冲突对立会议」是设计用来动员整个组织资源，以确认问题、设定优先次序与行动目的、以及开始处理所确认问题的一种组织发展方案。

贝克哈德最早所发展的组织冲突对立组织发展方案可以随时运用，特别是当组织陷入紧张或高层与组织其他层级之间存有隔阂时，更有成效。

奇异公司的「精进计划」（work-outprogram）是一项最近有关冲突对立会议如何调整适配于现代组织的例子，虽然最早的模式只包含管理与专业人员，但目前也已成功地使用在技术员、文书与装配工作人员。

「精进计划」是一项结合相关人员讨论重要议题与发展明确行动计划的过程。

此计划有四个目标：

运用员工的知识与精力改善工作、减少不必要的工作、藉由容许与鼓励员工无畏地表达的程序以建立信任、致力于组织准备处理之未来事务的建设。

组织冲突对立会议通常包括以下步骤：

1.安排一个所有参与者都能出席的团体会议时程，并在一个适当地点举行。

通常这项工作是为了确认工作环境的问题与组织效能。

2.由所有组织部门指派的代表组成团体，意即每个团体包含一个或数个来自于营销、授购、与质量保证部门成员。

当然，部属不应与他/她的老板在同一个团体中，高层管理者应形成他们自己的团体。

团体的规模可从五人至十五人，依组织的大小与可利用的会议场地而有所不同。

3.强调团体必须开放、坦诚与用心地确认他们在组织中所看到的问题，不会有任何团体因提出问题而受到批评。

事实上，团体将依其会议的执行能力受到评断。

4.给予团体一或二个小时确认问题。

此时，组织发展的实务专家通常游走于所有的团体之中，鼓励其开放与协助团体达成任务。

5.所有团体在一个中心的会议场所再次齐聚一堂，每个团体报告其确认的问题，有时甚至提供解决方案。

由于每个团体能听到其他团体的报告，大量的信息在这个步骤得以分享。

6.紧接着，将主要的问题清单区分为一些类别，这项工作可由参与者、会议主持人或管理者与其员工来执行。

这个过程减少问题的重复或重迭，并能将问题依据功能或适当的领域加以区分。

7.依据问题的类别，将所有参与者划分为几个问题解决团体，通常问题解决团体可以有别于原来问题确认团体的组合。

例如：

所有的操作问题，可由那个次级单位的员工来掌控，或由跨部门的适当代表进行任务编组。

8.每个团体评定问题的等级、发展策略性的行动计划，及确定完成各阶段的适当时间表。

9.每个团体定期向管理者或更大的团体报告其优先次序的清单与行动计划。

10.安排定期的追踪会议（通常为每月）的时程。

在会议上，团队领导者向高层管理者、其他的团队领导者、或整个团体报告团队的进度与未来行动计划。

将追踪会议成为正式制度的一部分，确保持续行动，并在必要时修正执行的优先次序与时间表。

1.奇异公司简介

奇异历史可追溯至发明大王爱迪生（ThomasA.Edison）于1878年创立的爱迪生电灯公司。

爱迪生电灯公司于1892年与汤玛士休斯顿电器公司（Thomas-HoustonElectricLightCompany）合并，改组成为今日的奇异公司。

从一个小小灯泡，到目前十二个多元化事业群的国际性企业集团，产品包含了国防、电力、医疗、民生、金融、传播…等领域，一百多年来，奇异一直是个多角化服务、技术及制造公司。

1896年，道琼工业指数（Dow-JonesIndustrialIndex）成立，奇异成为上市公司，直到今日，他还是唯一当年道琼成立至今还在上市的公司。

而其成立以来，总共经历九位执行长的领导，其中，又以第八任执行长杰克·

威尔许成就最大，他将原本庞大的奇异公司，结合相关的经营理念，将奇异营造成一个精简、迅速、绩效佳之企业，带领奇异公司进入高峰阶段，成为最受尊崇的企业、最佳公司治理绩效、最具投资价值以及史上最具影响力的企业领袖-威尔许。

这些佳绩皆是威尔许任内所创下的伟大事迹。

2.产生问题

美国一些著名的大企业都会面临生产力停滞与全球竞争的挑战。

威尔许意识到这些改变会威胁到公司的存亡，因此，开始承认奇异的弱点，积极重建公司的长处。

内部顾问与整个奇异医疗系统公司组织的管理者也进行广泛的面谈，面谈结果显示对现有系统有相当多的不满意，包括绩效管理（评量过程太多、未能聚焦在顾客、奖酬制度不公、与目标不切实际）、生涯发展及组织气候。

营收甚至呈现负成长、组织架构的官僚制所引发的问题等等。

威尔决心在其任内，共分成三个阶段来进行组织再造，希望能够彻底改善公司的本质。

3.变革三部曲

自从威尔许上任之后，便敏锐地嗅到全球商业竞技场的火药味越来越浓厚，但是，当时几乎所有的美国企业只将眼光放在本土市场，奇异也不例外，因此，威尔许体认到奇异内部需要一番革新，以迎接经济上的暴风雨与充满竞争的挑战。

因此，像奇异这样的百年老店，更是需要改革的决心，需要全新的视野与全新的企业战略。

是故，在其上任初期，提出了一连串震撼的改革手段，几近革命式的改革。

✧变革一部曲：

组织觉醒

✩时间：

1982~1985年

✩背景因素

从外部因素而言，1980年代，美国经济萧条，加上许多海外企业积极进攻美国市场。

因此，许多美国企业面临到生产力、技术和全球竞争的挑战，奇异也不例外。

在此恶劣环境之下，奇异也首度出现营收负成长的问题。

就内部因素可分为两点来说明：

（1）奇异从创建以来便是以官僚制度为其组织架构，这样的组织架构，造成了监督、规章制度和稽核人员的浮滥，使得奇异成本偏高、组织整体运作牛步化，无法与外国企业相互竞争。

（2）奇异是一个多角化经营的大型企业，大体来说，奇异仍将重心放在传统产品上，却未在新兴科技上有所发展。

✩变革内容

首要目标是要达成「组织扁平化」，因此从三个层面来着手，包括组织结构、事业重组与人事方面，皆有重大的改变，具体策略如下：

（1）重新建立组织制度

✪将策略规划的功能交给各事业单位主管。

✪去除妨碍各事业间与总裁间直接接触、沟通的障碍。

✪扩大控制幅度，每位主管的管辖范围扩大，从以往平均六人增加到十二人以上，如此一来可以促进员工充分授权，以及去除不必要的工作。

（2）重组事业单位、经营项目

✪市场数一数二原则

威尔许认为在全球化竞争的时代，提供平凡产品和服务的公司，在商场上无没有生存的空间，因此，他坚信投入什么行业就要主导什么行业，要求奇异旗下的事业皆要能在该行业中不是第一就是第二。

唯有如此，才能为奇异带来财务弹性，丰厚收入与主导市场的地位。

✪改革、出售或关闭

威尔许于1982年订出奇异旗下主要事业单位，分别是核心事业、科技产业与服务事业，在圈圈内共有十五个决定奇异未来的发展的事业。

威尔许坚信唯有在圈圈内的事业是我们真正要培养的，才能带领奇异进入二十一世纪。

至于圈圈外的，威尔许提出「改革、关闭或出售」的口号（董更生译，2000），认为如果能够将某个事业加以改造，达到一定的营运绩效，便可以进入圈圈内，反之，则将其卖给更适合奇异的公司，藉此还可获得投资资金，增加公司的实力。

至于关闭事业则是最下策的作法。

（3）裁员

员工薪资是奇异第二大成本项目，仅次于原料和供应品，占年度费用41%，因此，威尔许更是坚信唯有透过裁员，才能降低成本，使组织更加精简敏捷。

威尔许采用「曲线制」评估员工表现，所谓「曲线制」是指：

表现属于前10%者列为甲等；

其后的15%属于乙等；

中间的50%属于丙等；

再下来的15%是丁等；

最后的10%是要被炒鱿鱼的末等生。

✧变革二部曲：

展望

1986~1990年

威尔许在变革第一部曲中，以强硬的手法进行革新，虽然达到组织扁平化的目标，然而也因此引起许多主管、员工的反弹声浪，虽然有怨言，也不敢表达，或者是表面上赞同威尔许的作法，但在实际执行上却仍旧维持以往的旧方法。

再者，威尔许发现到经过几年变革，奇异的生产力仍旧只有2%左右的成长率，不甚理想。

因此，基于上述的两个因素，威尔许决定进行第二阶段的变革。

（1）企业引擎（thebusinessengine）

威尔许认为个别事业就像活塞一样，在资本额谨慎配置之下，共同来推动整个奇异引擎的运转。

在这样的企业引擎构造之下，人人都扮演关键性的角色。

此外，威尔许也在1986年成立「企业主管会」（CEC），是由奇异十三个事业的最高负责人和一些资深的幕僚组成，负责探讨重大问题，虽然缺乏正式权力，但已成为奇异的神经中枢，结合奇异旗下所有事业成为一个共同认同单一整体。

再者，企业引擎也用剩余的现金发放股利，作为股东的报酬，并当作并购其他事业之用。

因此，虽然奇异每项事业的功能不一，相对独立，但是彼此相互支持、协助。

（2）全球化的经营策略

在全球化的激烈竞争之下，威尔许认为唯有「提高标准」，要求成员达到超乎预期的标准，并设定出四大领域，要求员工必须达到第一流的水平，如下：

✪产品与服务方面，以世界上最好价格，提供最好的设计与技术。

✪组织方面，整合世界性的采购、制造、分配与营销网络。

✪人力资源方面，发展奇异所称的具有「全球头脑」世界观的主管，并且能够了解尊重不同地区、文化的差异。

✪联盟方面，想办法和对自己有利的企业公司合作。

（3）创造企业文化-克罗顿威尔（Crotonville）

创造企业文化，是变革二部曲中最核心的任务。

威尔许认为企业理念光是靠演讲是不够的，身为一位执行长要确定自己的讯息真正被员工所接收，而广布理念最好的方法便是藉由学习中心将自己的理念传达出去。

并透过理念的传达，型塑成独特的企业文化。

因此，克罗顿威尔学院在威尔许任内时，扮演举足轻重的角色。

其具体作法，如下：

✪课程设计方面：

提供的课程包括有经验的管理人、新管理人、高级财政学…等许多专业性的课程，其主要功能是在培育主管的领导能力，可说是企业内部专业经理人的训练中心。

✪进行「洼坑」式对话：

洼坑是一个大型演讲听，其位子设计十分特别，听众的座位高高在上，而演说者必须要仰者头对听众说话，在这里，可以直言不讳，相互对话辩论，畅所欲言。

✪透过克罗顿威尔式的学习过程，奇异的高阶主管皆可以意识到变革的重要性与急迫性，进而身心力行。

✧变革三部曲：

企业文化改革+质量

1991~2001

前两次的变革改善了奇异的生产效率，使奇异的生产历年成长4%~5%，较以往足足高出了两倍。

而奇异的事业重组、裁员风波也渐渐平息，但是，威尔许却发现到公司内仍然存在着阶级的观念，部门之间没有进行对话、沟通的机会与管道，基层人员仍受到传统官僚体制的束缚，没有权力参与奇异的改革行列，因此，员工们的心态是消极被动的，威尔许认为前两次的改革虽然有所进展，但是整体而言是不够的，唯有改造公司的「软件」，也就是引导员工的企业文化，这才是大幅度提升生产力的关键因素。

因此，在第三阶段中，威尔许是以「企业文化改造」以及「加强质量」为这个阶段的变革重点。

（1）企业文化改革计划─解决问题、彻底讨论（work-out）

此计划可以使员工更融入整体企业文化，并体认到变革的重要，进而身心力行将变革成为奇异生活方式中的一部份，主要是培养员工具有不断寻求改进的文化态度。

（2）加速改变计划（ChangeAccelerationProgram,CAP）

CAP的概念是将奇异累积有关改革本身的所有知识和智能，全部教导予高阶领导者，包括：

如何发动改革、如何加速改革、以及如何维持改变。

此计划是期望培育出新的奇异主管类型，威尔许希望奇异所有领导者，都是专业的改变者，而不只是经理人。

透过该计划，可以使得该组织本身具备更强烈的改革动力，是内发、主动的，非外铄、被动的。

（3）去除藩篱（boundaryless）

威尔许认为「无藩篱障碍」是提高奇异生产力的不二法门。

建立无藩篱障碍的公司必须去除部门、阶层以及区位间的障碍，破除阶级观念，而且要接近重要的供货商，就是建立内部与对外沟通皆无碍的公司，如此一来便可以快速响应、满足顾客的需求。

（4）六个标准偏差（sixsigma）

✪六个标准偏差之观念与作法是源自于Motorola，GE在90年代后期向其取经，并在自己公司内大力推行，威尔许并要求员工在五年内就要完成。

✪为了不让这项计划流于形式和口号，威尔许将主管升迁、员工认股、薪水制度与的40%红利，都与六个标准偏差相关连，结果在短短两年内，所有的员工皆积极学习与执行这项活动，也使奇异在数年内，节省了七十亿到一百亿的营运成本。

✪原则：

真诚关心顾客、根据资料与事实管理、以流程为重、主动管理、协力合作无界限、专求完美，但同时容忍失败，从错误中学习经验。

✪推动六个标准偏差之作法

威尔许最常采用之作法为「DMAIC」，如下：

→界定（define）：

界定核心流程与关键顾客，从中找出最关键之质量要素。

→衡量（measure）：

找出关键评量标准，建立基本的衡量步骤。

→分析（analyze）：

探究误差发生的根本原因。

→改善（improve）：

找出最佳解决方案，并拟定行动计划，加以执行。

→控制（control）：

确保所做的改善能持续下去，避免再犯同样的过错。

从奇异公司的变革三部曲中，我们可以发现到威尔许在变革一部曲中，较着重在组织的硬件层面，也就是十分强调组织的精简，如人事部分、组织结构趋向扁平化、重整事业单位等手段，是十分独断的手法。

在变革二阶段中，威尔许开始注意到顾客的心理层面，也意识到全球化的竞争压力，因此，在这个阶段的变革，在学习与成长方面，威尔许加强了克罗顿威尔训练中心在企业中所扮演的角色，并经常性亲自向来自全球各地的奇异经理人宣扬新的经营理念，并散播改革的种子，但仅局限在高阶的主管人员，忽略了基层员工。

为了因应全球化竞争，在内部流程方面，特别着重网络营销的理念，以及要求更迅速、简化的工作流程，以符合顾客的需求。

第三阶段的变革，和前两次变革相比，是偏重组织的软件层面，威尔许认为唯有将价值观深入员工内心，如此一来才能持续奇异良好的生产力，因此，在学习与成长、创新的层面，在此阶段着墨甚多，也发挥了实质的效果。

再者，这个阶段里威尔许对质量的坚持，提出六个标准偏差计划，的确大幅提升奇异的获利。

4、

结论

组织变革的野火从七○年代开始，烧遍全世界的组织，我们每一个人都脱离不了组织，好比学校也是一个组织，传统对于学校组织的领导，多半以校长的领导和学校行政人员的行政业务处理为主，平日只要依循既定之行政运作即可。

现在很多学校里也都包含了家长会议、师生会议，此种传统的学校行政运作及领导模式，已因为学校组织的变革而有所转化，特别是采取传统威权式的领导模式已逐渐式微，学校校长也必须调整自身的角色与领导风格。

否则，将因组织变革而遭到淘汰。

组织环境变动剧烈，就连学校这种「传统式」的组织也无法幸免，更何况是已知名的大企业。

每一个企业的成功，皆是经过一次又一次的变革，不断的创新与改变，才得以今日家喻户晓的地位。

奇异医疗系统公司的精进会议非常成功，乃变革的最高境界，目标为营造员工勇于发言的工作环境，建立员工的信赖感。

同时也赋予员工权力，强调权责相称。

更是消除不必要的工作，以减轻员工过重的负荷。

这样一切为员工着想的公司，员工必然更加努力为公司付出心力，使公司绩效更上一层。

而这样的目标，不但让员工之间建立良好的信赖感，并改变成员工们做事情的方法，处底打破人与人之间的障碍，使组织有了创造性的氛围。

这样优良的会议，却难以用财务绩效衡量它的影响。

全球化的浪潮下，任何组织皆必须意识到唯有进行组织变革，才有机会立于一席之地，企业界的改革案例比比皆是，但并非所有企业的改革都达到最佳的成效。

然而，奇异公司不断的改革，也让我们有所体认，唯有壮士断腕的决心加上适宜的经营策略，如此才能真正因应外在环境的变化，永续经营下去。