营销活动策划方案Word格式文档下载.docx
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新产品成功推广的核心，在于让更多的客户在较短的时间内，获得新产品体验。
不同的产品会根据行业的不同和消费者偏好等选择不同的活动方式。
通常有产品体验活动、新品发布会、行业展会等形式。
宝洁早期在推广海飞丝、潘婷等洗发液时，创造性的采用了小包装销售或赠送的形式，在短期内获得了大量的体验人群，加上电视台和平面媒体大量的广告轰炸，迅速建立了一个忠实的消费者群体，为其牢牢占领洗发液市场打下了坚实的基础。
一些服务行业，如：
spa馆和美容美发机构，也常常以较低的“体验价”向客户推广新的服务项目。
新品发布会能让观众现场感受产品的特色和功能，更能够在较短时期内通过众多的媒体发出一样的声音，迅速把产品信息传播出去，因此成为新品推广最常用的活动形式之一。
为了强调新产品的重要和与众不同，企业高层常常亲自出马做演讲和介绍。
并且场地的选择也常常经过精心策划。
如：
2007年海尔推出tt系列防电墙热水器，选择在钓鱼台国宾馆；
东风汽车2008新品发布，活动放在人民大会堂举行。
二、树立品牌形象
良好的品牌形象是企业成功之本，正如可口可乐所言：
即使一把火烧掉了它的所有资产，只要品牌存在，可口可乐依然可以快速恢复如初。
提到“建立品牌”，很多人的第一印象就是打广告，而且是狂打广告，只要有勇当cctv年度标王的勇气，就一定能建立品牌。
实际上，品牌的建立不是靠广告堆，更要有具体的内容去充实，去支持它的外在形象。
因此，组织系列与品牌主题相关的市场活动，丰富和充实品牌性格，是企业建立品牌的重要内容之一。
amd是全球两大cpu制造商之一，在与intel的竞争中长期处于弱势地位。
面对intel
强大的“cpu权威技术发布者和制造商”的品牌形象，amd自知难以匹敌。
如何在cpu市场争得一席之地呢?
amd瞄准了个人装机市场。
amd注意到，在广泛的个人装机市场中，有一批狂热的游戏爱好者，他们追求顶级cpu配置，沉迷于3d游戏带来的超强刺激和快感，并且常常互相交流经验和体验，构成了个人装机市场的意见领袖群体。
amd将目标用户锁定在这部分人群，决定将自身打造为“狂热游戏爱好者的朋友和技术支持者”，其营销活动也始终围绕这一主题进行。
2005年，amd利用其双核产品上市之际，精心策划了一系列活动，使得其品牌形象和市场份额得到了迅速提升。
这次营销活动的起始，源于2005年5月amd的双核处理器新品发布会。
在这次发布会上，amd高调强调amd的处理器为“真双核”架构，以与英特尔的产品进行区分。
此言一出，立刻激发了媒体和技术爱好者对于amd和intel技术领先性的广泛关注。
2005年6月7日，amd大中华区高层进一步表示:
在双核处理器方面amd的架构与英特尔的架构并不相同，amd的产品在架构上的优势更为明显，性能更强；
矛头直指竞争对手。
2005年8月，amd开展了声势浩大的活动，在《华尔街日报》、《今日美国》、《圣荷西水星报》、以及《旧金山纪事报》等刊物上公开挑战intel，要求对两家产品性能进行公测；
对此intel并没有应战。
对于外界人士而言，无论事实如何，amd从气势上已经先胜一筹。
经过媒体长达半年的追踪报道，amd和intel的真假双核之争已经激发了大众广泛的关注，人们热切想用自己的感受来判断到底谁的性能更胜一筹。
2005年12月中旬，amd以迅猛的气势发起“我为双核狂”amd真双核体验风暴活动，面向全国市场公开招募体验者。
为了使活动的影响力和关注度得到最大，amd还参考了“超级女生”选秀活动的模式，将一场普通的体验活动转变为了一次大型体验竞赛。
“我为双核狂”要求参赛者完成8项规定的任务（多媒体应用，数字内容创制，3d性能测试,游戏，杀毒等）；
在全国分多个赛区进行竞赛，分区的优胜者之间再进行比赛，最后，全国的顶尖高手进行终极pk。
该活动一经推出，吸引了上万名选手报名，最终吸引到多达40万消费者各种形式的参与。
而amd并没有就此收手，随后又在2006年和2007年开展了“我为双核狂第二季”“我为双核狂第三季”活动。
在第三季“我为双核狂天龙争霸赛”活动中，amd规定的竞赛内容是运用双核平台制作视频短片的pk，以及让玩家获得终极网游体验快感的天龙八部打怪pk，进一步强化了其“游戏爱好者的最佳伙伴和技术支持者”的品牌形象。
由于有了前两季活动聚集的人气，此次活动在短短的6个星期内吸引了多达500万消费者的参与。
这次漂亮的系列营销战不仅使amd在个人装机市场销量大增，更在一向缺乏话语权的品牌机市场斩获颇丰：
被方正、惠普、联想、同方选为年度暑期促销主打机型的标准配置cpu，市场份额全方位得到了提升。
三、争夺市场占有率
当企业短期内缺乏重量级新产品推出的时候，改变竞争态势，提升企业利润水平的主要方法，就在于扩大现有产品的市场占有率；
因此，企业常常会推出一些促销活动以促进
消费者购买或者争夺竞争对手市场份额。
企业采取的促销活动通常有以下两类：
1．降价。
降价的目的是提高产品性价比，以达到促进消费者购买的目的。
由于绝大部
分企业促销时都会首选降价手段，此类营销活动对于消费者的影响力越来越弱，以至于常常出现企业市场份额没有上升，利润反而下降的局面。
2．关联产品绑定。
比如：
手机服务商为吸引客户，推出的“签约送手机”活动。
消费
者只要签约成为某种手机套餐服务的客户，承诺在未来的1－2年内每月消费的手机花费不低于一定标准，就可以得到时尚精美的手机。
这种活动形式的多方参与者：
活动主办方，关联合作伙伴以及消费者都能够得到收益，已经越来越成为营销领域推崇的一种营销方式。
北大教授王建国对此进行了深入研究，并推出1p理论，详细论述了“partnership”这种战略营销资源在未来营销领域的应用。
在此我们不详细论述。
四、处理库存
目前中国企业的物流控制还处于一个比较初级的阶段，中国的制造业普遍以加工组装为主，还没有形成自己的技术研发体系，同一行业的产品功能大多雷同，因此产品积压情况比较普遍。
企业往往需要策划一些营销活动，以在新产品上市之前清空老产品的库存，或者尽快处理积压产品，回笼资金。
清理库存的最通常做法是产品打折。
比如在服装领域，每到换季的时候，各大商场的名牌服装就会放下高贵的姿态，打出诱人的高额折扣广告，吸引消费者购买。
有些消费者也瞄准了这个规律，专门等换季的时候大采购，可以省下不少的真金白银。
而服装厂家也可以利用收回的资金，进行下一季产品的设计和原材料购买。
但是价格打折是一柄双刃剑，它可以在短期内促进产品的销售，也可能对品牌造成一定的伤害，尤其是对于已经购买了企业产品的消费者来说，是一种伤害。
企业的竞争对手也可能借机散布负面消息，给消费者留下“产品滞销”、“不受欢迎”等印象。
因此，当企业的确因为产品积压的原因要实施降价时，一定要精心策划，通过一场积极的正面的营销活动，赢得市场的同时，还要赢得品牌形象。
在这方面，长虹公司1996年掀起的“彩电大降价”行动堪称典型案例。
1996年，中国政府宣布彩电的进口关税从35.9%降低到23%，使得进口彩电凸现性价比优势，国产彩电的销售顿时陷入了停滞状态，长虹公司作为国产彩电的大户，库存彩电已经高达100万台，总值超过20亿元，到了“每个月建仓库都来不及堆放的地步”。
如果再不采取措施，长虹就将陷入现金断流的危险境地。
此时，时任长虹掌门人的倪润峰毅然作出了降价的决定，以清理旧库存，回笼资金。
但是，倪润峰非常聪明的一点在于，他并没有简单的降价了事，而是推出了一场轰轰烈烈的“国产品牌挑战进口品牌”的运动。
在这场运动中，长虹打出的口号是：
“长虹以产业报国、以民族昌盛为己任”，促销活动的目标不是“降价清库存”，而是代表国产品牌，向进口品牌发出挑战。
长虹彩电的宣传册上清楚的写道：
“凡是国外产品有的功能，我
们都有；
凡是国外产品具备的品种，我们都具备；
凡是国外产品提供的服务，我们都提供；
但是，在同等功能和同等质量下，我们的价格比国外产品低30%.”
在长虹高调宣布全国性降价不久，tcl，康佳等知名国产品牌彩电纷纷跟进，于是，一场以消化企业库存产品为初始目标的市场活动，最终策划成为了一场“民族品牌挑战进口品牌”的全国性运动。
到1996年底，在全国彩电市场上，长虹、康佳、tcl、海信等国产品牌已占到71.1%的市场份额，“洋强国弱”的格局被全面打破。
长虹宣布降价后的一个月里，其全国销量就翻了一番，到年底，长虹市场占有率从22%猛增到35%，牢牢占据了彩电老大的位置。
从长虹降价的案例可以看出，无论营销活动的初衷如何，“立意”是非常重要的。
这就要求策划人员能够以积极的心态看待企业面临的各种困难，从“创意”的角度，把挑战变为机遇。
五、反击竞争对手
市场竞争中一个重要原则是“人不犯我，我不犯人；
人若犯我，我必犯人”。
企业不能树敌太多，否则难免有闪失；
而企业受到恶意攻击时，必须予以强力回击，让对手下次不敢再次冒犯。
如果一味退让，会让对手觉得软弱可欺，反而会容易招致一而再，再而三的攻击。
在2007年“惠普全球移动技术峰会”上，就发生了这么一个故事。
一向以“高尚、正直”形象出现世人面前的惠普公司，为显示惠普笔记本结实耐用，现场踩踏并拆装包括联想、戴尔等品牌在内的多家竞争对手的笔记本产品，此举一出，现场一片愕然。
被媒体问起为何不避嫌，惠普全球信息产品及商用渠道集团执行副总裁toddbradley表示，这种对比测试可以有效体现惠普产品与对手产品的差异与优势！
对此，联想进行了坚决的反击：
惠普新品发布会不久，联想针对性的召开了笔记本新品发布会；
在众多媒体见证下，由职业赛车手驾驶一辆四轮沙滩越野车，从四台开机状态的昭阳k系列笔记本电脑上依次轧过，经历了重达300公斤重压之后的联想笔记本依旧正常运转，用事实证明了联想笔记本的稳固性，对惠普进行了有力的回击。
此事经过媒体的广泛报道，广大消费者在对联想持同情态度的同时，更对联想产品的牢固耐用留下了深刻印象。
可以说，联想虽然后发制人，其精心策划的活动巧妙地实现了借力打力，反而有效的实现了自我宣传的效果。
如我们所能看到的，营销活动是一场耗资巨大的行动：
广告、人力投入、经销渠道的动员、一线销售员的培训、产品的预先库存―――；
“开弓没有回头箭”，营销活动一旦启动，就很难收回，如果前期策划不慎重，会导致企业巨大的损失。
因此，企业高层在决定组织大型营销活动时，一定要对活动的目的进行认真的思考，进而根据企业自身资源，策划出有企业独特风格的营销活动；
只有这样，营销活动才具有了成功的基础。
郑旭，亚太精英教育培训中心（）首席学者，营销培训专家;
郑旭先生有着多年的教育培训领域工作经验。
他曾先后在海信集团，新加坡国立大学和美国马里兰大学从事营销管理工作，对于企业战略和市场营销有着深入的研究；
郑旭拥有新加坡国立大学和北京大学双学位mba学历，并多次在《经理人》与《成功营销》等杂志发表文章分享经验。
电子邮件:
zhengxu@
【篇三：
营销策划书范文】
营销计划书
2008-05-3115:
06
一、计划概要
1、年度销售目标600万元；
2、经销商网点50个；
3、公司在自控产品市场有一定知名度；
二、营销状况
空调自控产品属于中央空调等行业配套产品，受上游产品消费市场牵制，但需求总量还是比较可观。
随着城市建设和人民生活水平的不断提高以及产品更新换代时期的到来带动了市场的持续增长幅度，从而带动了整体市场容量的扩张。
湖南地处中国的中部，空调自控产品需求量比较大：
1、夏秋炎热，春冬寒冷；
2、近两年湖南房地产业发展迅速，特别是中高档商居楼、别墅群的兴建；
3、湖南纳入西部开发、将增加各种基础工程的建设；
4、长株潭的融城；
5、郴州、岳阳、常德等大量兴建工业园和开发区；
6、人们对自身生活要求的提高；
综上所述，空调自控产品特别是高档空调自控产品在湖南的发展潜力很大。
营销方式总体来说，空调自控产品销售的方式不外三种：
工程招标、房产团购和私人项目。
工程招标渠道占据的份额很大，但是房产团购和私人项目两种渠道发展迅速，已经呈现出多元发展局面。
三、营销目标
1.空调自控产品应以长远发展为目的，力求扎根湖南。
2008年以建立完善的销售网络和样板工程为主，销售目标为600万元；
2.挤身一流的空调自控产品供应商;
成为快速成长的成功品牌；
3.以空调自控产品带动整个空调产品的销售和发展。
4.市场销售近期目标：
在很短的时间内使营销业绩快速成长，到年底使自身产品成为行业内知名品牌，取代省内同水平产品的一部分市场。
5.致力于发展分销市场，到2008年底发展到50家分销业务合作伙伴;
6.无论精神,体力都要全力投入工作，使工作有高效率、高收益、高薪资发展；
四、营销策略
如果空调自控产品要快速增长，且还要取得竞争优势，最佳的选择必然是——“目标集中”的总体竞争战略。
随着湖南经济的不断快速发展、城市化规模的不断扩大，空调自控产品市场的消费潜力很大，目标集中战略对我们来说是明智的竞争策略选择。
围绕“目标集中”总体竞争战略我们可以采取的具体战术策略包括：
市场集中策略、产品带集中策略、经销商集中策略以及其他为目标集中而配套的策略四个方面。
为此，我们需要将湖南市场划分为以下四种：
战略核心型市场---长沙，株洲，湘潭,岳阳
重点发展型市场----郴州，常德，张家界，怀化
培育型市场-----娄底，衡阳，邵阳
等待开发型市场----吉首，永州，益阳，
总的营销策略：
全员营销与采用直销和渠道营销相给合的营销策略
1、目标市场：
遍地开花，中心城市和中小城市同时突破，重点发展行业样板工程,大力发展重点区域和重点代理商，迅速促进产品的销量及销售额的提高。
2、产品策略：
用整体的解决方案带动整体的销售：
要求我们的产品能形成完整的解决方案并有成功的案例，由此带动全线产品的销售。
大小互动：
以空调自控产品的销售带动阀门及其他产品的销售，以阀门及其他产品的项目促进空调自控产品的销售。
3、价格策略：
高品质，高价格，高利润空间为原则；
制订较现实的价格表：
价格表分为两层，媒体公开报价，市场销售的最底价。
制订较高的月返点和季返点政策，以控制营销体系。
严格控制价格体系，确保一级分销商，二级分销商，项目工程商，最终用户之间的价格距离级利润空
间。
为了适应市场，价格政策又要有一定的能活性。
4、渠道策略：
（1）分销合作伙伴分为二类：
一是分销客户，是我们的重点合作伙伴。
二是工程商客户，是我们的基础客户。
（2）渠道的建立模式：
a.采取逐步深入的方式，先草签协议，再做销售预测表，然后正式签定协议，订购第一批货。
如不进货则不能签定代理协议；
b.采取寻找重要客户的办法，通过谈判将货压到分销商手中，然后我们的销售和市场支持跟上；
c.在代理之间挑取竞争心态，在谈判中因有当地的一个潜在客户而使我们掌握主动和高姿态。
不能以低姿态进入市场；
d.草签协议后，在我们的广告中就可以出现草签代理商的名字，挑取了分销商和原厂商的矛盾，我们乘机进入市场；
e.在当地的区域市场上，随时保证有一个当地的可以成为一级代理的二级代理，以对一级代理成为威胁和起到促进作用。
（3）市场上有推，拉的力量。
要快速的增长，就要采用推动力量。
拉需要长时间的培养。
为此，我们将主要精力放在开拓渠道分销上，另外，负责大客户的人员和工程商的人员主攻行业市场和工程市场，力争在三个月内完成4~5项样板工程，给内部人员和分销商树立信心。
到年底为止，完成自己的营销定额。
5、人员策略：
营销团队的基本理念：
a.开放心胸；
b.战胜自我；
c.专业精神；
（1）业务团队的垂直联系，保持高效沟通，才能作出快速反应。
团队建设扁平。
（2）内部人员的报告制度和销售奖励制度
（3）以专业的精神来销售产品。
价值=价格+技术支持+服务+品牌。
实际销售的是一个解决方案。
（4）编制销售手册；
其中包括代理的游戏规则，技术支持，市场部的工作范围和职能，所能解决的问题和提供的支持等说明。
五、营销方案
1、公司应好好利用上海品牌，走品牌发展战略；
2、整合湖南本地各种资源，建立完善的销售网络；
3、培养一批好客户，建立良好的社会关系网；
4、建设一支好的营销团队；
5、选择一套适合公司的市场运作模式；
6、抓住公司产品的特点，寻找公司的卖点。
7、公司在湖南宜采用直销和经销相结合的市场运作模式；
直销做样板工程并带动经销网络
的发展，经销做销量并作为公司利润增长点；
8、直销采用人员推广和部分媒体宣传相结合的方式拓展市场，针对空调自控产品，我们可以采用小区推广法和重点工程机项目样板工程说服法；
9、为了尽快进入市场和有利于公司的长期发展，应以长沙为中心，向省内各大城市进军，其中以长沙为核心，以地市为利润增长点；
10、湖南的渠道宜采用扁平化模式并作好渠道建设和管理，在渠道建设方面可以不设省级总经销商，而是以地市为基本单位划分，每个地级市设二个一级经销商，并把营销触角一直延伸到具有市场价值的县级市场，改变目前湖南其他空调自控产品品牌在地级市场长期以来的游击战方式，采用阵地战，建立与经销商长期利益关系的品牌化运作模式，对每个地区市场都精耕细作，稳扎稳打。
11、为了确保上述战术的实现，特别是为了加强渠道建设和管理，必须组建一支能征善战的营销队伍：
确保营销队伍的相对稳定性和合理流动性，全年合格的营销人员不少于3人；
务必做好招聘、培训工作；
将试用表现良好的营销员分派到各区担任地区主管；
12、加强销售队伍的管理：
实行三a管理制度；
采用竞争和激励因子；
定期召开销售会议；
树立长期发展思想，使用和培养相结合。
13、销售业绩：
公司下达的年销任务，根据市场具体情况进行分解。
主要手段是：
提高团队素质，加强团队管理，开展各种促销活动，制定奖罚制度及激励方案。
14、工程商、代理商管理及关系维护：
针对现有的工程商客户、代理商或将拓展的工程商及代理商进行有效管理及关系维护，对各个工程商客户及代理商建立客户档案，了解前期销售情况及实力情况，进行公司的企业文化传播和公司2008年度的新产品传播。
此项工作在6月末完成。
在旺季结束后和旺季来临前不定时的进行传播。
了解各工程商及代理商负责人的基本情况进行定期拜访，进行有效沟通。
15、品牌及产品推广：
品牌及产品推广在2008年执行公司的定期品牌宣传及产品推广活动，并策划一些投入成本，较低的公共关系宣传活动，提升品牌形象。
有可能的情况下与各个工程商及代理商联合进行推广，不但可以扩大影响力，还可以建立良好的客情关系。
产品推广主要进行一些“路演”或户外静态展示进行一些产品推广和正常营业推广。
16、终端布置，渠道拓展：
根据公司的08年度的销售目标，渠道网点普及会大量的增加，根据此种情况随时、随地积极配合业务部门的工作，积极配合经销商的形象建设。
17、促销活动的策划与执行：
根据市场情况和竞争对手的销售促进活动，灵活策划一些销售促进活动。
主题思路以避其优势，攻其劣势，根据公司的产品优势及资源优势，突出重点进行策划与执行。
18、团队建设、团队管理、团队培训
六、配备和预算
1、营销队伍：
全年合格的营销人员不少于3人；
2、所有工作重心都向提高销售倾斜，要建立长期用人制度，并确保营销人员的各项后勤工作按时按量到位。
3、为适应市场，公司在
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