六西格玛在中国企业的实施Word文件下载.docx
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它是一种商业战略和哲学，它基于一个理念：
公司可以借助于减少生产和交易流程中的缺陷来获得最强大的竞争优势。
在6σ的大框架下，任何阻碍或抑制流程和服务的事物都是缺陷。
例如，一名机械操作手偶尔的换档失败，即使并没有导致产品出现质量问题，也是对生产流程的一个负面影响。
【案例】
1987年摩托罗拉公司为了减少废品，降低提高产量所需要的投入质量成本，率先采取了6σ管理战略，为公司带来了数十亿美元的收入；
1992年霍尼威尔公司（过去的联信公司），把6σ作为主要的运营战略之一，使得公司的股票在近10年内成倍地增长，而且大大提高了公司的生产能力。
1995年，通用电气公司开始在公司内部全面推广6σ战略，从根本上彻底地改变了公司的企业文化，不仅使公司得到了上百亿美元的回报，而且为通用电气公司向新世纪的迈进，奠定了坚实的基础。
用杰克·
韦尔奇的话来说，6σ是通用电气公司有史以来一项最重要和影响最深远的战略举措，它的实施教会了公司全体工作人员一种重新思考问题的方式。
现在越来越多的企业，尤其是位居世界500强的企业，都已经开始实施6σ战略，例如花旗银行、柯达、西门子等。
6σ的实施，为这些公司带来了丰厚的利润和其它的各种高效益。
质量发展的历史
从数量到质量
1．重数量的时代
第二次世界大战之后相当长的一段时间内，是一个重数量的时代。
当时的观点是以生产为导向。
企业生产出什么样的产品，顾客就购买什么样的产品，顾客基本上没有太多的选择余地。
在这种情况下，企业主要考虑的是如何尽最大可能地使生产规模扩大，以求得更大的利润。
例如福特汽车，它发明了专业化的生产，其主要目的是强调提高生产效率而不是强调质量。
在这一阶段，企业生产强调的是数量而不是质量。
体现在销售上，竞争往往是通过价格来竞争，而不是靠质量的优异来取胜。
2．重质量的时代
20世纪70年代以来，随着经济的进一步迅猛发展，同行业的企业之间的竞争越来越激烈，产品在市场上的竞争，逐步由价格竞争转为质量竞争。
产品种类的丰富，使得消费者选择产品的余地增加了，消费者更愿意接受价廉物美的产品，产品质量的重要性逐渐得到了企业的重视。
一家企业的产品质量能否满足顾客的需要，直接影响着企业的效益。
质量低劣的产品很难在激烈的市场竞争中生存。
质量是产品的生命，也是企业的生命。
质量的发展
1．数量管理和全面质量管理之间的差异
◆日本企业生产的产品以高质量的优势进入了美国市场
第二次世界大战后，以美国制造业为代表，一贯奉行的是数量管理。
美国企业生产的高质量的产品由于成本高昂，因此价格昂贵。
而日本接受了全面质量管理的观点，在企业中全面地推行全面质量管理，大幅度地提高了产品的竞争力。
最后，日本产品依靠低成本、低价格和高质量的优势，全面地进入了美国市场。
此时，美国企业才不得不认识到全面质量管理的重要性，并开始研究、推行全面质量管理，以提高企业的竞争力。
◆全面质量管理是一种新型的质量管理方式
与数量管理相比，全面质量管理是一种新型的质量管理方式。
它通常被表述为企业全体员工和有关部门同心协力，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售客户满意的产品及服务的管理活动。
◆数量管理与全面质量管理之间的区别
数量管理与全面质量管理在管理方式上的差异具体见表1－1。
表1－1数量管理与全面质量管理的比较
考虑因素
数量管理
全面质量管理
导向
以生产为导向
以客户需求为导向
成本
基本不考虑成本
低成本
强调
强调效率和规模
强调质量
质量与价格
高质量就要求高价格
高质量，但价格低廉
产品竞争力
产品竞争力差
产品竞争力强
2．如何进行全面质量管理
◆全面质量管理的核心内容
全面质量管理主要强调的是以客户为导向、全员参与和持续不断地改进。
客户需要什么产品，企业就生产什么产品，一切都按照客户的需求进行生产。
质量是所有员工的责任，包括制造、研发、服务、销售等各部门以及企业的领导，全体员工都应被要求参与质量改进活动。
此外，公司要在质量管理上不断地追求更高的目标和进行改进。
公司的全体员工明确了全面质量管理的要求之后，最重要的是通过什么方法来达到这些要求。
6σ正是在全面质量管理发展的背景下应运而生的。
一些企业在以前的基础上，不断地摸索着新的有效的管理方法，逐步总结出了6σ的管理方法。
◆不断扩大的质量概念
目前质量的概念在不断地扩大。
过去的质量概念是能满足规范的要求，而现在仅仅满足规范的要求是远远不够的，还需要让客户满意，甚至还要让客户达到愉悦，这就是质量不断地向更高层次发展的体现。
以生产一支笔为例，过去可能只需要按照规范，满足颜色、尺寸和能使用等方面的要求就可以了，但随着质量概念的发展，较高的要求是让顾客在使用笔时觉得好用，发展到更高的层次后，有些顾客可能就喜欢用“英雄”品牌的笔，因为顾客在使用过程中逐步偏爱这种笔，觉得使用起来感觉愉悦。
胡先生有一次居住在香港的一家五星级酒店——香格里拉饭店。
在这家饭店中有洗衣的服务项目。
当时胡先生的衬衫掉了一粒扣子，胡先生外出时只能用领带遮住。
后来，饭店服务生帮他洗完衬衫，并把衣服送回来。
胡先生发现，掉的扣子已经被缝上了。
由于衬衫的扣子是特制的，无法找其它扣子来代替，饭店服务生将胡先生衬衫下面的扣子拆下来，缝到上面的位置。
这样既美观，又不影响衬衣的穿着，胡先生以后出去时不再需要用领带来遮挡了。
这件事给胡先生留下了非常深刻的印象，对饭店的服务觉得非常满意和愉快。
这就叫客户的高兴或愉快，超出了客户的期望，正好又满足了客户的要求。
粗放管理和精细管理的比较
粗放管理的特征
过去的很多企业（甚至目前的部分企业）在管理中采用粗放管理的形式，使得企业的生产效率、产品质量和服务都无法提高。
粗放管理的特征具体表现为以下几个方面：
1．追求由投资和需求所拉动的规模增长
粗放管理追求由投资和需求所拉动规模的增长，而不是有计划、长足的发展。
在我国，随着从计划经济向市场经济的转变，市场需求迅速增大。
很多国有企业凭借其得天独厚的条件而迅速发展壮大。
其中有些国有企业的员工甚至能从十几个人发展到几千人，销售收入在两三年内就能急剧扩展到十多个亿。
但随着市场的逐渐饱和以及市场竞争的日趋激烈，这些企业由于缺乏长期规划而很快衰败了，这就是粗放型管理企业的明显特征。
2．热衷于哲学层次上的管理思路和经营战略的思考
粗放型管理的另一个重要特征是企业领导层热衷于哲学层次上的管理思路和经营战略的思考。
将精力过度集中于空泛、高深的理论之上，而十分缺乏对具体管理方法的研究，企业缺乏行之有效、可操作性强的管理思想。
例如，很多企业的高层领导者比较乐意探讨如何从《孙子兵法》和《易经》等古代文学巨著中获取管理企业的灵感。
3．管理实践中的形式主义
粗放型管理在管理实践过程中经常出现形式主义。
很多企业往往片面地追求建立自己的企业文化，例如“质量重于泰山”等口号，而实际上却并不实行。
质量管理虽然是公司管理的一个非常重要的方面，但不是公司管理的所有方面。
企业抓质量时，质量重于泰山；
抓安全时，安全重于泰山；
抓增长时，则又增长重于泰山，这些都是形式主义，没有太多的实际意义。
4．管理浮于表面化
管理浮于表面化是粗放管理中的常见现象。
很多中国企业的硬件设施与国外企业相比一点也不差，如国内很多企业建立了最先进的信息管理系统，但是服务质量却无法与国外企业相提并论。
与软件相比，硬件就是表面化管理，表面上看似乎已达到世界一流水平，但实际在软件管理上却没有达到国外同行的水平。
简单地说，成本与效率之间不成正比，企业竞争力依旧没有实质性的提高。
5．管理停留在“差不多”的层次
粗放管理充其量也不过是一种“差不多”的管理，而根本谈不上是准确、科学的管理。
很多企业领导张口就是企业将实现10%的增长，但实际上却没有任何有说服力的依据。
这种“差不多”的管理在措辞中往往带有差不多、大概等字样。
企业在进行质量管理时，常常自我感觉良好，而实际上却对产品合格率、每道工序的能力和成本等情况如何都知之甚少。
粗放管理在实际上是一种短暂的管理，企业事先并没有进行足够的长期规划，企业政策往往是朝令夕改，不稳定性极大，抗风险能力低下。
粗放管理不利于企业的长期发展。
精细管理的特征
随着市场竞争的日趋激烈和企业对管理认识的不断深入，越来越多的企业意识到粗放管理的诸多弊端和对企业的不良后果，纷纷向更为科学、有效的精细管理方式转变。
精细管理是一种高效、节约的企业管理方式，它具有以下特征：
1．以建立完美的流程为中心，强调不断地改善
国内与国外的市场存在着本质的差别。
我国经济体制从计划经济过渡到市场经济之后，市场需求急剧地增大，为国内企业迅速成长创造了良好的机遇。
企业迅速成长后，应当清醒地认清现实，抓住机会以加强对企业的管理，使管理精细化、节约化。
像通用电气这样的公司经历了世界大战，企业都没有垮掉，这正是精细化管理增强了企业抵御强劲风险的能力。
对于一家完全靠需求而发展起来的企业来说，当企业达到一定规模而需求开始下降时，企业不可避免地势必会陷入困境。
企业应随着不断变化的外部环境而相应地也随之而变化，以建立完美的流程为中心，强调不断地改善，降低外界环境变化对企业发展所造成的影响。
2．强调数量化、精确性
精细化管理强调数量化和精确性。
在这样的背景下，严谨成为了一种习惯性的行为。
管理者对成本情况、材料来源和增长趋势等方面的因素都必须有充分的了解和足够的依据来支撑自己的判断。
强调各类数据的重要性、准确性，将管理数量化并提高管理的精确性作为企业管理的目标。
产品的高质量不是靠企业夸夸其谈所吹出来的，而是要通过具体的指标来体现。
精细管理不再像粗放型管理那样采用“差不多”的说法，而更多的是要依靠严谨的行为。
精细管理通过对数据的分析研究，来确定具体如何操作。
3．关注企业的财务状况
实行精细化管理的企业，十分关注企业的财务状况，尤其是成本和各个重要的周转指标。
公司关注企业的财务指标、收入、成本、利润和资金周转等状况。
提高产品质量是为了最大限度地能使客户满意，销售是为了增加公司的收入，公司不能为了改进质量而改进质量，而应想尽各种办法地尽量降低成本，提高生产力，进而改善企业的财务状况。
通用电气采用6σ的战略，是因为它提高了公司的生产力，它能给公司带来价值，为股东带来价值。
归根结底，对企业来说，最重要的是财务。
采用什么样的管理，主要看它是否能为企业带来价值。
4．强调对领导力的建设
精细管理强调对领导力的建设，精细管理能很有成效地帮助企业建立学习型的组织。
人出生以后，首先是生存，快速的成长，长大以后开始学习，开始关注自身的健康情况以及个人的发展前景。
企业和人一样，也必须有自己学习的能力，从自己失败的教训中吸取经验，从而求得进一步的成长。
因此，强调对领导力的建设，建立学习型组织也是精细管理的一个重要特征。
表2－1粗放管理和精细管理的主要差异
粗放管理
精细管理
管理形式简单、粗略
管理集约化、经济化
缺乏长期的发展规划，管理高度不稳定性
长期规划企业发展，管理有所侧重点
管理浮于表面化
管理深入、到位
管理目标混乱不清晰
管理目标明确，十分关注财务状况
“差不多”现象严重，缺乏严谨的态度
强调指标化、数量化、精确化
效率低下，企业竞争力不高
效率高，竞争力强
日本的欧姆龙公司，主要的产品是继电器。
进入这家公司在上海的工厂可以发现，所有的标识非常清楚，不合格的继电器按照顺序码放在小盒子里，搁在红线区域之内。
在生产过程中，有一道焊接工序：
将继电器放在焊接液中，两秒钟之后取出。
为了准确控制焊接所需最佳时间，特意设置了一只表，两秒钟后自动报时。
所有产品的生产过程把握都非常准确，环境整洁有序，这就是制造业中的精细化管理。
在美国的霍尼威尔公司，每一位员工都有自己的年度目标，部门也有部门的年度目标，这些目标都已经被量化。
这样，从公司总的目标，精细化到每一位员工都有自己的目标。
霍尼威尔公司的产品的交货期不是以天数计算，而是以小时来计算。
例如，一批货物下午四点钟必须要到达报税仓库，因为要准时装上五点钟起飞的飞机飞往欧洲。
这就要求所有的成品在两点钟前必须到达公司的成品库，三点钟装上卡车，四点钟到达报税仓库，五点钟飞往欧洲，第二天该公司所组装的产品就能及时地直接出现在市场上。
目前，很多跨国公司的精细化管理已经到达了十分细致的地步。
与其它企业相比，跨国公司的产品是一样的，但是管理却不一样，所以企业的利润也大不一样。
1．激烈的市场竞争
随着中国市场经济体制的确立和完善，企业的数量越来越多，同一类型的产品自然也相应的越来越多，市场竞争日益加剧。
粗放型的管理已经不能再适应激烈的市场竞争，这在客观上要求企业的管理必须转型。
此外，随着中国加入世界贸易组织（ＷＴＯ），国际之间的竞争也更加激烈，国内企业在面对本地竞争的同时，还要接受国外跨国公司的更大的挑战。
国外公司在管理上更是十分严格，如果我国的企业想在竞争中占据主动，更应严格要求企业管理必须改变粗放管理的模式，实现向精细管理的过渡。
例如在中国国内市场上目前充斥的外国品牌的洗发水就是一个惨痛的教训。
2．趋于成熟和复杂的消费群体的诞生
趋于成熟和复杂的消费群体的诞生，也迫使企业管理必须向精细管理转型。
现在的消费者群体不像计划经济年代那样，有商品就买。
由于产品种类越来越丰富，顾客可供选择的余地越来越大，顾客心理日趋成熟。
顾客的要求越来越复杂，甚至还有个性化的趋势。
例如现在的牙膏品种越来越多，分别针对老人、儿童或者妇女的不同要求而各自专门设计生产。
现在已经很难想象过去全国只用单一的“中华”牌牙膏的那种没有竞争的“和平”景象了。
因此，企业为了生存，为了符合顾客的需要，不得不向精细管理转变。
3．趋于成熟的投资者和公司的监管机制
趋于成熟的投资者和公司的监管机制，也都迫切要求企业进行精细化管理。
在计划经济年代，企业都是政府和国家的企业，企业是好是坏与个人的关系不大。
而现在的很多企业是民营企业和外资企业，这些企业必须要对投资的股东负责。
股东追求的是投资回报和企业的经济效益，他们需要准确的数字来衡量企业的经营状况，“差不多”之类的估计无法满足他们的要求。
股东真正关心的是回报率、销售收入、成本和利润。
因此企业管理必做于细，企业需要新的管理思维和逻辑，要从粗放管理迈向精细管理。
什么是流程
1．流程的定义
流程（ｐｒｏｃｅｓｓ）的定义是：
一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。
简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。
公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。
流程是单个或一组活动，先获取输入，再向内部或外部用户提供输出。
不管公司规模的大小，它每天都利用成千上万的流程创造产品和服务。
企业流程有很多种类，包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。
生产流程是指依靠机器生产，对原材料进行物理加工，并把最终产品交付外部用户的过程。
它不包括货运、配送或促销等各种过程。
交易流程则为生产流程提供支持，或者也可能作为一个独立、单一的流程而存在，例如订购原材料，整理工资单或处理客户订单等。
2．流程的三个基本要素
图3－1流程的三个基本要素示意图
流程具有三个基本要素：
输入、活动和输出。
输入情况会影响输出情况，输出的是令客户满意的方式，输出的时间要尽可能的越短越好。
如果要让客户满意，即客户得到一个满意的输出，人们就必须有好的输入和活动的方式。
通过调整输入和活动的方式，就可以拥有好的输出了，这是一个完整的流程，流程是企业进行具体管理的着眼点。
3．常见流程举例
人们已经知道，流程是指将输入转化为输出的一系列活动。
通俗地讲，流程就是做事的步骤，第一步干什么，第二步接着干什么。
每个流程都可以用流程图将整个过程清晰地表示出来。
◆从生病到康复的流程图
例如：
生病了要去医院看病，就构成了如图3－2所示的流程图。
图3－2从生病到康复流程图
◆某企业的设备维修流程图
又如：
某企业的维修流程如图3－3所示。
该流程通过相关的五项活动，修复了顾客设备的故障，恢复其原有的功能。
图3－3设备维修服务流程图
公司的流程管理
为什么要进行流程管理
企业是一个从投入到产出的转换系统，它将多种输入转换为多种输出，如将原材料、半成品等经过生产转换成对顾客有价值的产品或服务。
这种转变过程实际上就是一个大的流程。
因此有必要加强对公司的流程管理，其原因主要有以下两点：
1．公司的产品或服务要通过流程来实现
流程控制是公司整体功能中最重要的部分，因为只有抓好每一个细节，才能取得良好的结果。
在精细管理中，只有每位员工和每个部门都尽职尽责，公司才会有较好的经济效益。
因此，公司必须将着眼点放在流程管理上。
流程是连接企业生产和客户需求的纽带，流程的输出来自于客户的需求和公司的目标，人、资金和材料等方面的输入通过某些步骤转化为输出。
低成本输入，高质量输出，需要通过一系列的流程来实现，如果没有流程，材料永远无法成为产品。
图3－4流程是纽带
2．流程的好坏直接影响着产品或服务的质量
产品或服务需要通过一系列的流程来实现，公司产品和服务的优劣差异体现在顾客的满意程度上。
通常各公司的流程都有所差别，造成的结果可能完全不同。
成功的公司，其赢得顾客好评的原因往往就是对细节问题的重视。
细节问题一点儿也不能马虎，其产品的合格率或服务的满意度自然要比一般的公司要好得多。
因此，流程控制的好坏是衡量公司管理水平的一个最佳的标准。
关注细节，流程控制得好的公司，其管理水平一般也必然比较高。
中国的空调企业海尔公司的产品和服务质量享誉海内外。
消费者对海尔公司的满意度比较高，究其原因，是海尔公司的上门服务流程做得好。
顾客购买海尔空调后，就可以与公司预约时间，海尔公司会主动地派人上门安装。
服务人员进门后的第一件事是换鞋套，然后检查空调配件是否齐全，接着才去安装空调。
安装完空调后，用水平尺测量是否安装平齐了。
并且还会询问顾客对服务是否满意，请顾客填写相应的调查表，直到顾客完全满意后才离去。
这是海尔公司上门服务流程的完整过程。
相比较而言，其它的很多公司却不注重这些细节。
服务人员进门不穿鞋套，安装时也不注意卫生，安装以后话也不说就走人。
其它公司的流程差就差在这三点细节上，导致了做事的结果就完全不一样了，所以一家公司的管理水平的高低往往正体现在流程的细节上。
公司各部门协作过程中的常见问题
一家公司是由多个部门所组成的，公司在具体事务的运作上，不可避免地要涉及到员工与员工之间、部门与部门之间的协同配合。
在这些流程中，最常见的问题是不同部门之间如何更好地相互配合，如何共同实现公司制订的目标。
1．常见问题
很多公司在体制上存在职责上的重叠以及职责不明确的问题。
没有明确界定各部门之间的权限，导致处理事务时出现互相推诿、扯皮的现象。
此外，不同部门中存在着部门的本位主义。
在处理公司事务时，只考虑本部门的利益而缺乏全局观念。
2．产生的根源
产生以上问题的根源在于公司的组织结构。
公司按照功能划分为销售、制造、服务和人力资源等各个部门。
这样的划分方法对于提高公司的效率显然是合理的。
销售部做好销售业务，制造部做好生产工作，而总体上加以协调，这一体系被称为命令执行制体系，是一种直线型的思维。
在直线型思维的主导下，各部门各管各的，从而不可避免地在不同部门之间产生了壁垒，通常被称为边界。
直线型思维的致命缺陷在于将过多精力消耗在公司内部的争吵之中，而恰好忘了客户的需求这一件最重要的事情，最终导致客户的不满意。
3．解决的方法
为了更好地满足客户的需求，保证整个“战役”的胜利，必须“牺牲”一些局部的利益。
在这种情况下，直线型的纵向思维是不足以解决问题的，应该更多地采用横向思维，通过控制流程而将各个部门密切地串联起来，盯住供应商和客户，从而较好地满足客户的需求。
现在的企业内部，已经到了环环相扣的地步，已经是一个完整的系统，不再是单个部门的问题，而是系统化的问题。
从系统方面着眼，每一个人的工作都会影响到别人，同时自己的工作又受别人工作结果的影响。
因此，人们需要从过去的直线性思维，变成系统性思维；
从过去的纵向思维变成横向思维。
如何进行流程管理
公司需要管理的流程很多，包括销售、采购、研发、制造、服务、人力资源和财务等各种流程。
如何改进这些流程，使得这些流程更有效率，是一个很值得研究的课题。
流程改进分为五个主要步骤：
图3－5流程改进的五步骤
1．定义核心业务流程
首先要定义企业的核心业务流程，并且要使之标准化。
粗放型管理的公司在很大程度上是一家人治的公司，公司的运作过度地依赖于领导者的个人能力。
国外的公司如通用电气公司在韦尔奇离职后，由于有基础流程作为保障，因此公司能依旧照常运作。
而国内的很多企业由于没有定义核心业务流程，无法做到这一点。
因此，企业必须对核心业务流程进行有效的定义，形成标准化的文件。
如果没有形成文件，一个过程只能停留在某个人的记忆水平上，经验教训没有积累和分享，公司很有可能一遍又一遍不断地重复着同样的错误。
2．衡量阶段
流程改进的第二个阶段是衡量阶段。
在第一个阶段中，将核心流程定义清楚，形成了标准化的文件。
但是流程的好坏和运作情况需要通过测量的结果来检验，要用量化的方法去测量流程的状况。
3．分析
得出流程运行情况的测量结果后，应对结果进行认真的分析，找到影响流程的根本原因，从而确定流程进一步改进的方向。
例如如果制造流程的分析结果不理想，那么公司流
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