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企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要选择出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发觉当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。
价值流程图的历史
1980年代，丰田公司的首席工程师TaiichiOhno与senseiShigeoShingo领先运用去除生产白费的方法来猎取竞争优势，他们的要紧动身点是提高生产效率，而非提高产品质量。
之因此这么做，是因为他们认为生产效率的提高将有助于精益制造，从而能够暴露出系统中的深层的白费问题和质量问题。
因此，对白费问题发起的系统性攻击也确实是对质量问题的深层缘故展开攻击，对全然性的治理问题展开攻击。
丰田生产系统中认定的七种常见白费（括号中内容为Jones的表述）：
１。
生产过剩（快于必要的速度）；
２。
等待；
３。
运输（搬运）；
４。
不当流程；
５。
不必要的库存（超出的库存）；
６。
不必要的行动；
７。
次品（改正错误）。
价值流程图的七种工具
流程活动图（ProcessActivityMapping）。
起源：
工业工程。
供应链反应矩阵（SupplyChainResponseMatrix）。
时刻加速与后勤学。
生产多样性漏斗（ProductionVarietyFunnel）。
运营治理。
质量过滤图（QualityFilterMapping）。
需求扩大图（DemandAmplificationMapping）。
系统动力学。
决策点分析（DecisionPointAnalysis）。
有效消费者反应/物流学。
物理结构图（PhysicalStructureMapping）。
价值流程图（VSM）分析
缩短产品的生产周期是迅速适应市场需求的关键，而价值流程图（VSM）分析方法正是了解产品生产周期的有效工具。
VSM（ValueStreamMapping，价值流程图）分析方法诞生于20世纪90年代中期的美国，是一种能系统改善信息（情报）流程、实物流程的方法。
VSM分析的两个流程
第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购打算和生产打算的过程；
第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。
VSM分析的对象：
白费
VSM分析的主旨是立即暴露存在的白费问题，并完全排除白费。
只有识不了问题，才能改善，专门多不熟悉精益生产的人之因此会遇到一大堆难题，是因为他们没有找到问题点。
因此，要改善企业组织生产过程中的白费问题，首先要认识白费。
1.什么是白费
在JIT生产方式中，白费的含义与通常所讲的白费有所区不。
关于JIT来讲，凡是超出增加产品价值所绝对必需的最少量的物料、设备、人力、场地和时刻的部分差不多上白费。
因此，白费不仅仅是指不增加价值的活动，还包括所用资源超过“绝对最少”界限的活动。
其中，随着企业治理水平的逐步提高，“绝对最小”的界限是不断下降的。
2.价值流程图分析关注的八大白费
价值流程图分析关注的八大白费包括：
不良/修理的白费、过分加工的白费、动作的白费、搬运的白费、库存的白费、制造过多/过早的白费、等待的白费以及治理的白费。
这些白费差不多上与JIT生产方式相违背的。
八大白费并不是在有VSM之后提出的，以丰田为代表的企业早在20世纪60年代就提出了这一概念。
其中，治理的白费直到上个世纪90年代才真正得到人们的重视。
精益生产治理的着眼点与目标取向
∙精益生产治理的着眼点
精益生产治理的着眼点之一是制造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务（情报）流程环节、实物流程环节全部删除。
通过解决重复、停顿现象去发觉问题，使得治理流程的价值最大化。
因此，推行JIT要以价值为关注焦点开展革新活动。
精益生产治理的另一个着眼点是缩短时刻。
缩短时刻确实是从市场需求开始，一直到生产打算制定、采购打算制定、生产的组织、仓储以及生产制造和成品出货的全部过程L/T的缩短，从而降低成本，提高反应速度。
因此，应在不增加资源投入的情况下，以缩短信息/作业时刻为改善的着眼点，查找快速完成业务和生产的方法，始终把缩短L/T作为改善变革的驱动力。
∙精益生产治理的目标取向
精益生产治理的目标取向即不断设置更高的目标以求达成。
如图1-4所示，分不以精益生产关注的生产组织过程时刻及价值损耗为横坐标和纵坐标，可见，旧的流程的价值损耗比较高、生产组织过程的时刻比较长，而新流程的生产组织时刻与价值损耗都有专门大的缩减。
精益生产治理要解决的问题确实是如何制造价值并缩短时刻。
因此，在改善活动中应以此来指导企业的日常经营，把时刻短、损耗小，下次时刻更短、损耗更小作为持续的治理目标。
图：
精益生产治理的目标取向
价值流程图案例分析
案例一:
2002年11月某企业在推进JIT改善活动时，总经理发出指示，要求在全公司内开展全员参与的改善活动，以对市场变化做出快速反应，由于企业生产的产品种类特不多，同时大多数产品的主流生产过程大同小异，为此，企业在改善过程中选择了一个典型产品进行分析。
如下图所示：
销售金额大、生产数量多、生产周期长的一种零件被选择出来进行分析。
如此，分析调查就有针对性，便于经常性调查，验证起来也比较容易。
对这种零件进行详细的调查后发觉，这种零件的差不多资料为：
P/O每月4次，订单量每月约14000Pcs，每月进行3次生产，日产量约3600Pcs，每周送货两次。
相关人员据此画出了企业的信息（情报）流程和实物流程的现状图，如第9页图所示。
从现状图中粗虚线以上部分能够看到：
客户向香港的分公司发出订单，香港分公司再以E-mail或传确实形式传到深圳的这家工厂。
工厂接到订单后花了两天时刻制定生产打算，又花了两天分不向两家供应商发送原材料采购订单。
整个信息流L/T是8天时刻，海外材料到货L/T则是60天。
现状图中粗虚线以下部分为实物流：
提早3～5天把原料领好后，在工厂的二栋二楼中开始组织生产。
生产完成后由品质治理科开始检验，停留1天后更换场地进行包装，在包装区域内停留十几个小时。
包装完成后，品质治理科每隔6小时抽检一次，然后进行组装。
组装完成后再由品质治理科进行确定，确定后的成品在库房中放置14天后开始出货。
整个实物流L/T折算下来需要23～28天的时刻。
工厂设想的信息（情报）流和实物流的理想状况如第下图所示。
从理想状况图中能够看到：
接到紧急订单后，只需要花费2天时刻就可形成生产打算；
在最紧急的状态下，只需要花费6天的时刻即可完成实物流。
因此，从领料开始算起，这家工厂设计的理想的信息流L/T为2天，理想的实物流L/T为6.05天。
通过信息（情报）流程和实物流程的现状图与理想状况图的比较，这家工厂组织人员开展了热烈的讨论，通过讨论发觉专门多问题点：
第一、信息流通过香港分公司周转后周期长、成本高；
第二、原材料订购时刻需要60天，延缓了周转速度；
第三、在产品生产过程中，生产L/T时刻长，中间的在库量太大，重复的搬送和停顿特不多；
第四、成品的在库量太大，时刻长达14.6天。
暴露出问题点后，工厂制定出了相应的改善目标，开始着手解决问题。
通过从接订单、调度、生产到制品出货位置的流程改善，缩短全体L/T。
这家企业完成了以下目标：
情报处理L/T从原来的8天缩减为4天，材料接收L/T从60天缩减为30天，生产L/T由23.28天缩减为11.8天，在制品库存量从15184个/月缩减为7592个/月。
案例二:
据统计，某企业处理订单平均需要9天的时刻。
这家公司接到某个订单后信息流处理过程如下：
客户下达订单后，6月13日销售部对订单进行登记，并开始合同评审。
由于财务部门的经理出差，6月18日才完成财务评审。
同一天将合同转交给技术部评审，技术部依照产品的技术要求规范，将确认条件写出来。
6月19日合同转给采购部，采购部计算出耗量、控量等成本指标后，开出采购订单交给公司副总经理审批，6月22日得到批准。
7月1日各车间得到生产打算。
整个订单处理过程花费了整整19天时刻，比客户要求的出货时刻延误了10天。
从这家企业的信息流处理过程能够发觉专门多问题点：
第一、信息属于串联式，在财务部门没有审核之前，其他部门毫不知情，无法预先做出预备；
第二、产品的技术与BOM（物料消耗清单）要求没有数据库，每次都需重复编写；
第三、任何一个部门经理不在,信息就断流；
第四，由于信息流时刻长，当生产打算明确后，留给生产组织的时刻变短，因此就需要物料、半成品提早做库存来满足交货。
为了缩短信息流处理时刻，这家公司采取了一些有效的改善方案：
第一、将所有客户、产品进行编码，产品实现标准化，包括规格、尺寸、材质等技术要求，制定消耗量标准BOM（物料消耗清单）构成表；
第二、建立关键产能数据库。
如下图所示，通过如此的改善之后，当客户下达订单后，销售部门只需要输入产品的编码，就能够从数据库中获得所有的相关信息，不需要再找技术部门。
假如客户对产品提出新的要求，则能够通过技术部门对该产品重新编码，更换物料消耗单。
销售部门通过产品编码就可获得完整的虚拟订单，立即就可生成生产打算以及详细的原材料采购订单。
通过如此的处理后，整个信息流的处理时刻仅仅需要2天！
由此可见，企业需要建立一个简捷的信息流，把企业中特不繁杂的东西解放出来，用精益信息流指挥实物流。
因此，需要认识：
第一、必须进行标准化，当企业无标准时，每个人都会有适应做法，且适应做法因人而异，无法做到统一一致；
第二、信息标准化本身不合理，把某个部门权利当作最高准则是失败的开始；
第三、打破“部门壁垒”，以最快方式得到正确的信息来梳理“信息”。
如此的JIT才是企业最需要的。
价值流（ValueFlow）
什么是价值流
价值流是指从原材料转变为成品、并给它给予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。
一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输，生产打算的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。
价值流的特点
（1）隐蔽性，价值流是在整个供应链的运作过程中，需要有关人员去挖掘；
（2）连续性，价值流是在供应链上连续不断地进行的；
（3）周期性，产品有其生存周期和生命周期，产品的生产、销售随着季节不同有其周期性，体现出了价值流运作的周期性。
价值流对治理的启发
一、连续流淌性
连续流淌性是指价值流在供应链上连续不断的进行，企业只在合适的时刻，按合适的数量生产所需要的产品。
价值流治理把企业生产与超市治理相结合，建立产成品超市，即产品实物流淌的终点确实是超市的货架，一旦客户从货架上将产品挑出来拿走，企业就会生产同样数量的商品来补充存货。
产品在被拿走之前是可不能被替换的，当客户订购了一些产品之后，这产品才会被拿走，这确实是拉动价值流系统的起点。
企业确定生产需求后，就要从原材料供应到生产出产成品等环节进行一系列连续精确的价值流淌，按照事先确定的生产节拍，各环节都应实现最理想的连续流淌，确保上游的作业决可不能生产出比下游作业所需要的更多的产品，同时使这种流淌长期地保持下去，在企业内部形成永不间断的价值流淌系统。
企业要实现理想的价值流淌，就要将各项作业从外部结构上改造成若干个包含几项增值作业的自我治理生产单元，在一个生产单元内，设备和人力按照加工的顺序来进行安排。
包括为完成一件产品或一道要紧生产工序所必需的全部作业。
然后，在一个价值流淌内平均地分配工作要素，以满足生产节拍的要求，实现均衡生产。
假如不能实现这种连续的均衡生产，那么某些生产单元的生产进度就可能会落在后面，导致下游工序出现闲置时刻，而另外一些时候。
这些生产单元又可能停工待料。
企业生产实现连续流淌之后，便可缩短订货提早期，大幅度降低在产品存货，能尽早的发觉并解决问题，使企业生产打算有条不紊，持续不断地进行。
因此，在价值流治理中，首先应保证生产作业的连续流淌性。
二、价值流图分析
实现精益生产治理，最差不多的一条确实是消灭白费，而在企业的生产经营活动中，要消灭白费，就必须判不企业生产中的两个差不多构成：
增值和非增值活动。
统计研究发觉，企业生产活动中，增值活动约占企业生产和经营活动的5％。
必要但非增值活动约占60％，其余35％为白费。
价值流治理确实是通过绘制价值流图，进行价值流图分析来发觉并消灭白费、降低成本，赢取最高的边际利润。
价值流确实是将一种产品从原材料状态加工成客户能够同意的产成品的一整套操作过程，包括增值和非增值活动。
价值流图是一种使用铅笔和纸的工具，用一些简单的符号和流线从头到尾描绘每一个工序状态、工序间的物流、信息流和价值流的当前状态图，找出需要改善的地点后，再描绘一个以后状态图，以显示价值流改善的方向和结果。
价值流图分析确实是先对运作过程中的现状进行分析，即对“当前状态图”进行分析，从顾客一端开始，首先了解顾客的需求情况和节拍，然后研究运作流程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供应商。
分析每个工序的增值和非增值活动，包括预备、加工、库存、物料的转移方法等，记录对应的时刻，了解分析物流信息传递的路径和方法，然后依照分析情况来判不和确定出白费所在及其缘故，为消灭白费和持续改善提供目标。
最后依照企业的实际情况，设计出新的价值流程，为以后的运作指明方向。
三、标准化作业
为了能够在生产过程中的价值流内部实现连续流淌，工人按生产节拍生产出产品，同时利用所分配的工作要素取得一致性的周期时刻，就必须把每一项工作按生产节拍以一定的标准确定下来，使每个人都能以同样的方式去做同样的工作，如此就产生了标准化作业。
标准化作业是指已取得了一致意见的一套工作规程，它确定了每一项生产或装配过程中的最佳方法和操作顺序，是企业最佳的工作流程，最佳的人员培训，最佳的工作方法标准化工作渗透在企业生产和治理过程中的每一个环节，需要所有的人都来参加，以实现最大化的消灭白费。
在实施标准化过程中，要遵循三个指导原则：
一是与操作人员一起努力，共同确定效率最高的工作方法，并确保对此达成一致意见。
二是利用标准化工作组合表来理解过程周期时刻与生产节拍之间的关系。
它显示了一个过程中物资和人员的工作流程，讲明了每一项作业中每个工序的准确时刻。
三是遵守生产节拍，这是标准化工作的一个关键计量指标，不要试图通过对每个人的工作负荷做一些实质性的改变来适应生产节拍的变化当生产节拍缩短时，应对各项工作进行合理化改进，必要时可增加庭员，当生产节拍加长时，可给生产过程分配较少的雇员。
实施标准化工作能够最大限度的发挥人力和机器的效用，与此同时还能确保安全的工作条件。
只要从价值流的这三个方而去理解和实施价值流活动，就能达到消灭白费，降低成本，优化资源配置。
提高运营治理水平的目的。
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