采购及招标工作实施细则试行Word下载.docx

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支出资金获得实体商品或者服务，包括但不限于公司所有的材料物资、设备、终端、地产、广告、工程服务、财务、法律咨询、办公用品、以及工程电路等的租赁。

采购按采购金额分为3个类别A类：

50，000美元以上，B类：

10，000-50，000美元，C类：

0-10，000美元。

月度内多个采购项目需要同样产品，金额应该累加计算。

从库存管理角度，分为库存类采购和非库存类采购。

原则上，重要和常用的物资，应通过集中采购建立库存，以提高物资供应效率，控制采购成本。

具体采购项目的库存计划应综合考虑需求和预算后提交审批确定。

下表列举（不完全）出各种类别的采购项目：

购类别

采购项目

库存类

技术部电缆、油机维修及维护配件耗材等；

车辆维修和保养配件及消耗品；

长期性的广告宣传品；

办公用品；

日用品；

后勤维护用品；

常用表格票据等。

非库存类

油料，临时性的广告宣传品，临时需要的物资采购以及外包服务等

4采购申请审批流程及权限定义

各部门须严格遵守采购申请审批流程，未经审批的采购申请，采购部门有权不予执行。

4.1采购申请审批流程

需求部门提出采购需求，逐级报相应审批权限的业务领导进行需求审批；

业务领导审批通过后，根据审批权限提交财务部门领导进行预算审批；

财务部门领导审核通过后，根据审批权限提交总经理进行审批后，转交采购部门执行。

采购审批流程按照本细则第9条采购审批流程图进行。

4.2审批权限

采购审批的权限参照《CCT财务货币资金支出制度》中规定的货币资金支出权限设定。

4.3报批报备要求：

采购部门在接收到A类采购需求后需要向董事会汇报后才能执行；

采购部门在接收到B类采购项目需求后，需及时向董事会办理报备并执行。

B类采购项目的执行应走洽谈程序，洽谈程序按照本规定第7条进行。

4.4招标要求：

A类采购需求必须通过公开招投标的方式执行，参加投标的供应商至少为三家（含）以上，公开招投标的具体操作按照本规定第8条和第10条招标流程图进行。

如果采购项目有特殊情况不允许按照公开招投标的方式执行，或者参加投标的供应商不到三家，采购部门必须提交书面报告，详细说明具体原因，在总经理和财务总监分别签署意见后提交董事会审批。

免招标项目的执行应走洽谈程序，洽谈程序按照本规定第7条进行。

4.5快捷程序

对于经常性大宗采购或长期采购，可以采用年度或半年度招标的方式，一次性招标作为协议供应单位。

对于此类采购，采购部门根据单次（单月）金额，区分AB类采购，根据本制度4.3条报备报批后，直接执行采购。

5采购流程和管理

采购流程按照本细则第11条采购流程图进行。

CCT采购管理按照流程分为四个环节：

需求管理、价格管理、订单执行管理和供应商管理。

如下表所示。

采购管理

需求管理

价格管理

订单执行管理

供应商管理

5.1需求管理

需求管理包含需求提出、采购申请和需求审批。

5.1.1需求提出

需求部门在提出采购申请时应充分考虑需求的合理性和计划性。

部分采购需求（包括分公司）应通过对应的接口部门进行汇总后，由接口部门统一提交采购申请。

各种需求的具体接口部门参照CCT组织机构和部门职能设置。

举例如下：

1）行政后勤服务类需求（如驻地和办公室的维护、设施添置、维修和安装等）统一向行政后勤部门提交，后勤部门对需求进行处理，并向库房管理部门申请领用材料。

后勤部门对需求进行统计和汇总，若库存不存在或不足时，对临时需要采购的物资由后勤部门提交零星采购申请，对频繁使用的物资制定库存计划和采购申请，提交审批后转采购部门执行。

2）办公用品和驻地日用品。

此类需求应按照统一格式每月定期向相应库存管理部门提交申请，由库存管理部门汇总提交审批后，转采购部门执行。

3）车辆的维修、保养由用车部门统一向车辆管理部门提交申请。

车辆管理部门按照车辆维修、保养流程进行处理，经审批后，向车辆配件库房申请领用。

若库存不存在或不足时，车辆管理部门提交配件采购申请，经审批后转采购部门执行。

4）国内采购。

采购供应科是国内采购接口部门。

国内采购需求须在需求审批之后，向采购供应科提交采购申请，由采购供应科统一向国内发出采购任务。

5.1.2采购申请

采购申请的提出要求具体、明确、规范。

采购需求申请的内容包括但不限于：

申请原因、采购预算和计划、采购项目的数量、规格型号、质量或服务要求、交货时间等，如果有优质供货商和产品可以直接推荐备选。

采购申请必须按要求填写《请购单》，请购单按以下规则命名：

《请购单_年年年年月月日日_部门_请购项目》。

5.1.3需求审批

各级领导及时对《请购单》进行审批，审批意见应客观、明确。

部门的年度预算和实际支出情况纳入年度考核。

部门领导对部门考核结果负责。

《请购单》经过最终审批后，转给采购部门执行。

5.2价格管理

价格管理包含询价、价格审批和价格更新。

采购部门负责价格数据库的建立和维护。

5.2.1询价

采购部门收到审批通过的《请购单》后，进行询价。

原则上，单价在100美元以上的新采购项目最少需要3家供货商进行询价，询价时应优先选择协议供货商。

5.2.2价格审批

采购部门进行询价议价后，向财务总监、总经理提交《价格审批单》进行审批。

对于已通过价格审批的采购项目，按照审批价格进行采购。

对于B类金额采购按照洽谈流程确定供应商和价格。

A类金额采购按照招标流程确定供应商和价格。

5.2.3价格更新

采购部门每6个月对价格进行摸底调查，必要时重新进行价格谈判。

根据摸底情况向财务总监和总经理提交《价格审批单》，申请价格重新确认或变更审批。

5.3订单执行管理

订单执行管理包含：

订单制定和发放、订单跟进、订单验收和评价、商品移交和付款。

5.3.1订单制定和发放

采购部门根据《请购单》和《价格审批单》进行采购订单的制定和发放（或供货合同的签订）。

5.3.2订单跟进

订单确认后，采购部门负责订单执行的跟进。

订单执行过程中，采购部门负责协调需求部门与供货商的沟通，确保遵守质量和交货期的要求。

5.3.3订单验收

订单完成时，采购部门负责组织相关部门进行检查验收，填写《采购验收单》。

若验收时发现质量、服务等方面问题，验收人应及时将情况反馈给采购部门，由采购部门根据情况向供货商进行索赔或退换、进行投诉以及供应商的评价管理。

5.3.4移交

订单确认验收后，由库存管理部门进行入库登记，出具入库单作为报销依据。

采购部门通知请购部门进行申领。

对于无法或不便进行入库的采购项目，直接移交给验收人，由验收人在报销单据上签字确认验收或补办入库手续。

5.3.5付款

采购订单验收移交后，采购部门根据发票和验收证明向财务部门申请报销或付款。

5.4供应商管理

供应商管理包含：

供应商开发、供应商评价、分级和供应商发展。

供应商管理由采购部门负责，各需求部门协助并进行监督。

采购部门负责供应商数据库的建立和维护。

5.4.1供应商开发

采购部门根据需求分析进行供应商搜寻和筛选。

对于大额和长期采购项目，采购部门负责组织相关部门对供应商进行资质审核和认可。

5.4.2供应商评价、分级

订单执行完成后，采购部门根据订单执行的情况，从价格、质量、交货速度、服务、诚信和长期合作意愿等方面对供应商进行评价。

需求部门配合提供反馈信息，协助进行供货商评价。

采购部门根据供应商评价结果，对供货商进行分级，并提出申诉、警告以督促供应商改进商品和服务质量，对于不符合要求的供货商进行淘汰。

5.4.3供应商发展

采购部门负责寻找和培养合格供应商，帮助供应商提高质量和服务水平，维护供应商关系，发展协议供应商，从中长期考虑发展战略合作供应商。

6职责

6.1需求部门

根据部门业务需要，提出采购需求，包括：

申请原因、技术要求、服务要求、采购预算和计划等，如果有长期合作单位也可以直接推荐备选供应商。

需求部门在提出需求时，应综合考虑本业务部门历史需求数据、年度业务计划和财务预算等情况，注意需求的完整性、合理性和计划性。

必要时可以参与招标工作，作为招标小组成员，参与招标策划，协助提供供应商信息等。

协助采购部门进行供应商认可和评价、样品确认、验收、移交等工作。

6.2审批人

采购需求审批人负责对需求的合理性、计划性以及预算和支出合理性进行审批。

6.3采购部门

根据采购金额和本制度规定的报备报批金额要求，完成报备和报批工作，并负责采购需求在报备报批后的洽谈、招标、合同签订、执行等工作。

采购部门负责对各种需求进行分析、分类整合，制定并实施采购计划。

负责供应商的开发和管理。

签订采购合同后，需进行采购跟踪、验收、付款、移交等合同执行工作。

负责对采购和招标数据（包括但不限于供应商信息、价格信息、订单信息、合同信息等）统一进行管理、更新和维护。

负责采购价格信息库的管理和维护。

负责供应商信息库的管理和维护，在更新后报总部董事会备案。

负责电子化采购系统的规划和建设协调、实施过程监督指导。

按季度整理提交本季度的采购业务发生明细表，总额需要和季度财务报表相关统计数据一致。

负责招标项目的组织、管理，招标资料的归档。

6.4董事会：

负责采购招标计划、预算以及采购合同等的审核或审批工作。

7洽谈程序

7.1洽谈方式

洽谈可以是面谈、传真、电话（或电话会议）、邮件等。

7.2组建洽谈小组

洽谈小组至少包括：

采购部门负责人或其指定人员、采购需求部门负责人或其指定人员、财务总监或其指定人员等3人，也可以根据情况聘请外部专家参加，由采购部门负责人或者其指定人员担任组长。

7.3洽谈策划：

洽谈前需进行洽谈策划，通过分析材料特点、市场信息、成本核算，与竞争对手的价格对比等，制定书面洽谈策略和洽谈目标，内容包括但不限于：

洽谈物料名称、计划采购数量、洽谈供应商名单、洽谈顺序、洽谈目标和降幅，并明确主谈人员、辅谈人员、洽谈记录员、洽谈时间等。

7.4洽谈记录

项目洽谈必须有完整书面，包括：

邮件、洽谈记录、传真等，全体参加洽谈人员签字确认。

7.5纪律要求

洽谈成员需要严格履行职责，不得越权或泄密。

7.6洽谈结果审批和执行

A类项目洽谈结果由财务总监和公司总经理签署意见后报董事会审批后执行。

B类项目洽谈结果由财务总监和公司总经理审批后执行。

8招标程序

招标工作流程分为以下几个阶段：

招标立项、组建招标小组、招标策划及方案的制定、编制招标文件、发标、技术及商务澄清、回收标书、制定评标标准、开标、评标洽谈与定标、招标结果审批、项目执行、资料归档与管理。

8.1招标立项

除经总经理申请，经董事会同意后可进行议标的采购项目外，所有的A类采购项目需要进行招标。

8.2组建招标小组

招标小组的构成：

公司采购负责人，采购需求部门负责人或相应专家、公司总经理或总经理指定人员、公司财务总监或其指定人员，也可以根据情况聘请外部专家参加，招标小组成员不得少于4人，由采购部门负责人担任组长。

招标小组中各成员的意见权重如下：

招标小组成员

采购部门

需求部门

财务部门

总经理

意见权重

25%

20%

30%

8.3招标策划及方案的制定：

招标项目须进行标前策划，招标小组组长组织小组成员集体策划招标项目方案，通过分析采购项目特点、市场信息、预算等，制定书面招标方案，招标方案至少应包含以下内容：

项目名称、项目金额、计划数量、供应商资源、供应商资格审核原则、评标标准、项目进度计划、洽谈策略、特殊注意事项等。

8.4编制和发放招标文件：

招标文件应至少包括如下项目：

-投标邀请书

-投标人须知

-截标时间安排

-项目说明及要求（品种、数量、质量、规格、技术要求等）

-报价清单（包括付款条件）

-品质及服务承诺

在招标小组对招标文件一致确认后，方可发出标书。

8.5技术及商务澄清

在招标项目截标之前，招标小组可以根据具体项目需要，与投标商就项目相关的技术问题、商务问题等进行澄清和沟通，确保投标商理解标书的内容及各项具体要求。

交流方式可以是会议、电话、传真或电子邮件等。

与投标商进行技术、商务沟通必须由招标小组统一规划安排。

进行技术及商务澄清时，必须对参与投标的各个供应商一视同仁对待。

8.6标书的回收

供应商以书面文件形式进行投标，并加盖公章密封于不透光材料袋中，由招标主管统一接收保管。

在开标前如发现任一份投标文件的信息已暴露，该投标文件或招标项目无效。

超过投标截止时间送达的投标书以作废处理。

投标截止日期前，投标人可以修改、补充其投标书内容。

在标书发放之后，原则上不允许更改截标时间，若因特殊原因招标小组在原截标时间前需对截标时间进行更改的，招标小组一致同意后，经董事会审批通过，方可更改截标时间并及时通知所有供应商。

8.7制定评标标准

在招标项目开标前须制定评标标准，制定评标标准时可采用以下评价方式:

综合评标法：

根据采购要求综合评价投标人的产品质量、技术、交货保证能力、价格、售后服务、规模实力、发票类型、结算方式等因素，价格权重不能低于50%。

最低价评标法：

对于技术要求简单或者行业技术成熟或市场竞争充分的招标项目，可根据投标人的投标价格确定中标方案。

8.8开标

招标小组应当在投标截止日后二个工作日内组织开标。

开标必须由招标小组全体人员集体参与。

8.9评标、洽谈、定标

评标依据评标标准进行，评标人员独立出具评标建议。

以书面形式进行招标的项目，商务评标由招标小组统一核算、评分，招标小组将最终的技术评标意见和商务评标结果进行汇总并提出定标建议。

如果招标结果不能满足招标项目要求，须安排标后洽谈，标后洽谈按照本规定第7条进行。

8.10招标结果审批

采购负责人需将招标方案、评标过程文档和招标结果提交至董事会审批。

8.11项目执行：

招标项目审批通过后，招标小组将招标资料交采购部门执行。

采购部门应在招标结果审批完成后5个工作日内与中标供应商签订采购合同，特殊情况不应超过10个工作日，采购部门必须严格执行招标结果。

招标结果在执行中由于实际情况需要调整的，需财务总监、总经理签署意见后提交董事会审批。

8.12招标、洽谈纪律

参加洽谈人员应恪守工作职责，不得有超出职责范围行为或分工越权工作。

参加洽谈人员应尊重和平等对待各供应商。

参加洽谈人员有为供应商保密和为公司保密的义务，任何人员不得以任何方式，擅自对公司内部无关人员或对外界透露可能影响公平竞争的任何信息，包括但不限于供应商的数量、名称、实力、价格、洽谈过程等。

任何人员不得以任何方式阻碍供应商与洽谈成员的信息沟通，任何人员不得中途拦截、扭曲或篡改供应商反馈的任何文件和信息。

洽谈过程中，洽谈小组成员对所有供应商发放和传达的信息、资料应该完整和均等。

任何人员不得以任何不合理的条件限制或者排斥供应商，不得向供应商故意隐瞒或歪曲传达信息，不得对供应商实行歧视性待遇。

9采购审批流程图

10招标流程图

11采购流程图

12资料归档及管理

采购部门负责采购项目（包括所有招标项目、洽谈项目）资料的归档和管理，包括但不限于书面委托资料、招标（或者洽谈）策划方案、招标文件、投标文件、评标标准、洽谈记录、定标报表、结论审批表等。

归档资料保存时间要求不少于十年。

13其他

本制度中金额指美元（包含所有税项）。

本制度中所有邮件确认同书面签字同等有效。

本制度所有需要董事会审批的环节，董事会必须在收到审批材料后两个工作日内反馈意见。

附录：

表格

《请购单》

《价格审批单》

《采购验收单》

《评标单》

《招标项目结论审批表》