#海问分钟寺轻工商业区规划第四篇 战略导向组织设计第17章 组织设计环境Word格式文档下载.docx
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银行利率等因素，在很大程度上影响着企业集资的规模和速度。
★市场。
市场变化是影响企业生产经营的重大因素。
在市场收缩的情况下，企业要么跟着收缩，要么就要开拓新市场。
当市场发生结构性疲软时，企业必须及时调整产品结构，以适应市场需求；
当市场需求在快速扩大时，企业也必须采取相应对策，迅速扩大供应，以满足顾客的需要，否则，将失去原先在行业中所占的地位。
★政府。
在市场经济条件下，企业仍不可能完全脱离政府的影响、约束和控制。
政府的法律、法令、规章和政策，无一不对企业的行业产生作用。
★技术。
技术是指那些生产产品或提供服务所必需的知识、技能和装备。
技术的复杂程度，影响着企业为应用该技术所必须具备的技能素质和合理规模。
而新技术的发展越来越成为影响企业生存和发展的重要因素。
一项新技术的发明和应用，可以成功地提高企业的产品质量、生产效率和经济效益；
同时也会使那些技术上落后的企业被淘汰出竞争场所，甚至还有可能促进整个行业走向兴盛或衰落。
★经济形势。
经济形势是指企业所在地区的总体经济健康状况。
最有代表性的综合经济指标是国民生产总值、经济增长速度、就业率、通货膨胀率等。
经济形势的好坏不仅可以影响到行业竞争的剧烈程度，而且同各种资源的供给状况及市场需求的旺盛与否都有极其密切的关系。
政府的预算安排也取决于经济形势的状况。
企业所关心的不只是某个年度、季度的经济形势，而且是该国家或地区经济发展的长期趋势及稳定程度。
一般说来，企业领导者更喜欢提供企业以中等程度的发展速度。
而经济环境的剧烈动荡会限制企业的投资与发展。
★社会文化。
主要是指社会的教育程度、文化水平、宗教、风俗习惯以及价值观念等。
社会文化影响着产品的功能和发育方向。
企业所在地区的历史传统、风俗习惯，特别是被公认接受的价值观念，往往对企业文化的形成有着极其深刻的影响。
社会文化的各个方面在很大程度上也反映在企业与这交往的供应厂商、协作单位、消费者，甚至政府有关部门的观念、作风和行为中。
二、环境的不确定性
组织设计的重要任务之一，就是要使企业内部结构的特征适应于外部环境的性质。
企业环境的性质可以按不同标准划分不同的类别。
对企业的组织结构设计工作来说，最为重要的是环境的不确定性。
所谓环境的不确定性，即企业能够确切了解并适应环境因素的程度。
企业的环境不确定程度高，则决策者难以获得确切可靠的环境因素的有关信息，无法把握外部条件的变化方向和速度，因而企业生产经营活动的风险性很大；
反之，企业环境不确定程度低，则外部环境的变化不大，或者比较容易了解和把握外部因素对企业的影响，因而企业经营的风险性较小。
衡量环境的不确定性，可以归纳为两个指标：
环境的复杂性和环境的稳定性。
（1）环境的复杂性，是指关系到企业运营的环境因素的多寡。
影响企业的外部因素多，而且各因素之间又相互影响，这样的环境是复杂的；
假如影响企业的外部因素只有少数几个，而且相互间较为独立，这样的环境则是简单的。
（2）环境的稳定性，是指环境因素在时间上的变化状况。
假如环境因素在较长时间内没有什么变化，那么这种环境是稳定的；
假如环境因素瞬息万变，难以预料，这样的环境自然就是不稳定的。
根据这两项指标，可以把企业环境的不确定性，划分为四种类型。
如表17－1所示。
表17－1 环境不确定性分类
稳
定
简单＋稳定＝低度不稳定
1、外部因素的数量少
2、各因素保持不变或变化缓慢
复杂＋稳定＝中低度不稳定
1、外部因素的数量多
不
简单＋不稳定＝中高度不确定
2、各因素变化频繁，不可预见，且会产生反作用
复杂＋不稳定＝高度不确定
简单
复杂
环
境
的
性
环境的复杂性
★在“简单＋稳定”象限中，环境的不确定程度很低，企业对环境的预测和适应是比较容易的。
这类企业生产的品种比较单一；
客户常常是少数的固定的几家，往往签订固定供货合同；
所需原材料的品种也较少；
它们的竞争者也有限；
而产品的需求量是比较容易掌握的，因而这类企业的环境因素比较简单，而且在多年中保持相对稳定。
煤炭和矿石的开采企业也可归属于这一类。
★在“复杂＋稳定”象限中，环境的不确定程度有所提高，这主要是由于影响企业的外部因素增加了。
尽管影响的范围有一定增大，但由于这些因素变化缓慢，因而预测并适应环境还不是很困难的。
这类企业的产品品种花色多；
所需原材料也各不相同；
供应商来自多方面；
市场面多种多样，同行业的竞争者也较多。
但是由于人们的生活习惯相对稳定，因而市场需要也比较稳定，能够比较准确地了解顾客需求的花色和数量。
★在“简单＋不稳定”象限中，环境的不确定程度进一步提高。
影响企业的外部因素虽然不多，但这些因素变化快，难以预测，而且由于企业为适应环境而采取的行动会引起环境因素的反作用。
如需求弹性大的产品提价后需求量会相对萎缩；
企业如采用降价竞争策略，会引起竞争者的连锁反应等。
这类企业生产的品种单一，生产量大，原材料供应渠道固定。
顾客市场面和竞争者是有限的。
但这种行业的外部环境因素变化较快，往往由于相关的可替代食品业的兴起而引起需求的变化，而且很难事先准确预测。
★在“复杂＋不稳定”象限中，环境不确定性达到最高程度。
企业的外部因素错综复杂，而且这些因素很不稳定，变幼莫测，因而风险性很大。
这类企业产品品种、规格、花色多样；
顾客、供应商和竞争者很多；
由于顾客爱好、技术发展等因素，市场变化极快而又难以预测其变化的方向和速度。
因而这类企业的环境不确定程度最高。
第二节 企业技术特征与组织设计
技术是指企业把原材料加工成产品并销售出去这一转换过程中，有关的知识、工具和技艺。
技术对组织结构的影响，应当分别从不同层次加以分析。
一是整个企业的技术特点（又称企业级技术或组织级技术）对组织结构的影响；
二是企业内部不同部门的技术特点（又称部门级技术）对组织结构的影响。
一、企业级技术对组织结构的影响
（一）伍德沃德关于企业技术类型的研究
英国工业社会学家伍德沃德最早对工业生产技术与组织结构的关系进行了有影响的研究，又称南艾塞克斯郡研究（SouthEssexStudy）。
她的研究表明，工业企业的生产技术同组织结构及管理特征有着系统的联系。
伍德沃德指出，每一种有着类似目的和类似技术复杂程度的生产系统，都有其独特的组织模型及管理特征。
第一组是单件小批生产。
这类企业通常是按照顾客的特殊需要接受订货，加工和装配少量产品。
顾客的要求就是标准。
这类企业的技术主要依赖于操作者本人的技艺，所以机械化程度不高。
第二组是大批大量生产。
这类企业的制造过程的特点是长期生产标准产品和零部件。
成品通常作为存货储备，随时满足客户的需要，因为产品是标准化的。
第三组是连续生产。
这类企业的整个制造过程都是机械化的，生产过程连续性高，其机械化程度和标准化程度又比汽车装配线进了一步。
伍德沃德对企业的技术特点作了上述分类后发现，生产技术同组织结构之间有着规律性的联系。
她将被调查的企业，按照上、中、下三个等级来给公司的成功程度排队，从而发现，经营成功的企业（处于平均成功程度以上的企业）的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系，而经营不成功的企业，通常其组织结构特征偏离了其相应的技术类型。
表17－2列举了伍德沃德的一些重要发现。
表17－2 技术类型与组织结构特征间的相互关系
组织结构特征
技术类型
单件小批生产
大批大量生产
连续生产
管理层次数目
高层领导的管理幅度
基层领导的管理幅度
基本工人与辅助工人的比例
大学毕业的管理人员所占比重
经理人员与全体职员的比例
技术工人的数量
规范化的程序
集权程度
口头沟通的数量
书面沟通的数量
整体结构类型
3
4
23
9:
1
低
高
少
柔性的
7
48
4:
中等
多
刚性的
6
10
15
1:
二、部门级技术对组织结构的影响
（一）部门技术类型
1、划分部门技术类型的依据
任务的多样性及工作活动的可分解性作为划分部门技术类型的依据。
★任务的多样性，是指该部门的工作中事先未曾预料到的新事件的发生频率。
当工作中遇到大量未曾预料的情况（即发生频率高），即经常出现例外事件，则这种工作的多样性就强。
假如工作中很少发生例外情况，或日常工作的要求都是重复性的，那么其技术（工作）内容就几乎无多样性可言。
★工作活动的可分解性，是指生产或工作活动是否可以分解为具体的工作阶段和工作步骤。
假如工作活动的可分解性高，则可以通过总结过去的实践经验或科学实验，对各个工作阶段、工作步骤进行专门的研究，规定出科学合理的工作程序和方法，用以指导部门工作人员的工作。
这就是标准的程序和方法，其具体形式可以是工艺规程、工作指令、工作手册、工作标准等。
反之，假如生产和主要凭人员的经验、直觉和判断，难以分解为具体步骤、程序和建立标准的工作方法，则就是工作活动的可分解性低。
2、部门技术的类型
把上述两上指标作为两个维度，就可以把工业企业的各类部门技术（工作）划分为四种类型，如图17－1所示。
技能性工作
非事务性工作
事务性工作
工程技术性工作
可
分
解
低多样化高
图17－1 部门技术四种类型
（1）事务性工作。
其特点是多样性低和可分解性高，任务是规范的，具有标准的程序和方法。
（2）技能性工作。
其特点是多样性低但可分解性也低。
其工作相当固定，但工作过程不易分解，需要凭工作人员的直觉和经验进行工作。
（3）工程技术性工作。
其特点是多样高，但可分解性也高。
这类工作通常是比较复杂的，因而在执行任务中多样性相当强。
但是这类工作，还是可以分解的，从而通过一定的程序、标准来加以控制。
（4）非事务性工作。
其特点是多样性高，而可分解性又低。
这类工作的例外性很强，通常要花大量时间和精力用于对新遇到的问题的分析和认识上，其工作性质不容易分解，难于制定标准的程序和方法。
（二）不同部门技术类型对组织结构的影响
部门技术特点对组织结构的影响，主要表现为以下一些方面：
（1）规范化程度。
事务性工作的特点是标准化、程序化的程度高、劳动分工细，大部分活动依照规定和既定程序办事。
而对非事务性工作而言，的规范化程度很低。
例如，任务多样性很强时，就几乎没有什么活动可以应用规范化程序了。
（2）人员的专业素质。
由于工作活动的重复性。
事务性工作人员一般不需要受过什么高深的专业教育，或具备长期的实践经验。
而在任务多样性强的工作单位，对人员素质的要求较高，通常要在专业学校或大学里受过正规训练；
对于可分解性低的技能性工作，则主要通过较长期的工作实践来积累经验和提高技巧。
对于非事务性工作，则既需要受过正规教育以获取专门知识和技能，又需要通过实践积累工作经验，才能胜任。
（3）管理幅度。
管理幅度受到任务复杂性和人员专业素质的制约，任务越复杂，越是带有非事务性，则其顶头上司要介入的问题就越多，所以管理幅度应该小一些。
而人员素质的影响则不同。
人员的专业素质高，则他们经过专门训练，掌握专业知识，比较了解工作目标和绩效标准，独立自主地解决问题的能力较强，因而管理就可以适当地放宽一些。
非事务性工作往往要求专业素质较高的人员来担任，但一般说来，当工作变得非事务性强时，由于任务的复杂性和多样性，问题频繁发生，即使从事这项工作的人员专业素质较高，也还需要加强同上级的接触，如汇报、听取指示和共同研究问题，所以其管理幅度就趋向于变窄。
最宽的管理幅度通常出现在事务性工作为主的部门。
（4）集权程度。
在事务性工作中，大多数决策往往集中在上级管理部门。
在工程技术工作中，由于工作人员受过专门的技术训练，通常享有适度的决策权，因为技术知识对完成任务、做出正确决策是很重要的。
同时，由于工作活动的可分解性低，那些具有长期实践经验的高级技师也往往享有适度的决策权。
而在非事务性工作情况下，由于许多决策需要由工作人员根据实际情况随时做出，所以，他们的自主性最大，即集权程度最低。
（5）沟通类型与方式。
沟通活动的频率随着任务多样性的增强而增大。
这是因为出现较多的新问题，需要加强有关部门间的沟通，以共享较多的信息，共同研究解决这些问题的措施。
至于沟通的类型，一般说来，对非事务性工作单位，主要是实行横向沟通；
对事务性工作单位，主要是实行纵向沟通。
而沟通的形式，则随着任务的可分解性不同而变化。
当任务可分解性高时，经常采用书面沟通的方式，如书面指示、备忘录、规章缺席和标准程序等；
任务可分解性低时，典型的信息传递方式是个别面谈、电话交谈、委员会上讨论等口头沟通方式。
（6）控制方法。
与规模化、集权化程度相适应，在事务性工作部门中，上级主要采用规章制度、定额和预算、统计报表等方式进行控制。
而在非事务性工作部门中，工作人员参与集体决策，上级主要通过明确责权、集体讨论等方式进行控制。
技能性及工程技术性工作的控制方式，则介于上述二者之间。
技能性工作的控制方式主要通过训练和会议等，而工程技术性工作则主要通过报表、会议等方式。
（7）目标重点。
在事务性工作中，工作是标准化的和经常性的，容易定量化，其目标重点主要是产出的数量和效率。
而在其他几种工作类型中，产出的可靠性和质量性往往比数量和效率更为重要。
（8）组织结构类型。
将上述各方面分析归结起来，可以看出，与事务性工作相适应的是刚性的组织结构；
与非事性工作相适应的则是柔性的组织结构；
与技能性工作及工程技术性工作相和适应的结构类型，则介于上述二者之间，或稍偏向于柔性的组织结构。
上述各种部门技术类型与组织结构特征的相互关系归纳如表17－3所示。
表17－3 部门技术类型与组织结构特征的关系
部门技术类型
1、规范化程度
2、人员的专业素质
3、管理幅度
4、集权程度
5、沟通类型和方式
6、控制方法
7、目标重点
8、组织结构类型
稍需专业
训练和经验
宽
纵向的
书面的
规章、预算
报表
数量和效率
刚性
适中
需要工作经验
适中偏宽
横向和纵向
沟通
训练和会议
质量
偏向柔性
需要正规
专业教育
口头的
报表和会议
可靠性、效率
需要专业和工作经验
窄
横向的
明确责权目标、会议
技师
柔性
第三节 人员素质与组织设计
一、人员素质对组织结构的影响
企业人员素质，包括各类职工（特别是领导层）的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以至年龄结构等，它们对企业组织结构的影响主要表现在以下一些方面：
（1）集权与分权的程度。
权力的集中与分散程度，固然要考虑企业规模、生产技术特点、决策工作的性质等，但企业人员素质的实际状况也是决定集权、分权程度的重要条件。
一般说来，企业中层干部的政治思想水平较高，业务知识较全面，领导工作经验较丰富，则管理权力可以较多地下放；
反之，则以较多集中为宜。
（2）管理幅度大小。
假如领导干部的专业水平、领导经验、组织能力较强，就可以适当地扩大管理幅度；
反之，则应该适当缩小管理幅度，以保证领导工作的有效性。
（3）部门设置的形式。
例如，实行事业部制，一个重要条件是干部中要有比较全面领导能力的人选，才能取得较好的效果；
又如，实行矩阵结构，则项目经理的人选也要求在职工中有较高的威信和良好的人际关系，以适应它有责少权的特点。
这就要求项目经理具有较多的专业知识和工作经验，具有较强的组织能力和人际关系技能。
（4）定编人数。
机构的定编人数，要受到企业现有人员素质的制约。
假如人员素质好，则一人可身兼多项任务，减少编制，提高工作效率；
反之，则一人的工作两人干，编制肯定臃肿或超员。
（5）横向联系的效率。
加强横向联系和沟通，固然要注意选择适当的结构形式和有效的横向联系方式，但人员的思想水平、工作作风和业务素质对于加强横向联系也有重要影响。
良好的协作风格可以某种程度上弥补协调机制设计上的缺陷。
两个部门之间，在同样的沟通和协调方式下，假如双方协作风格高，都从企业工作全局观察问题，则办事就顺当和迅速；
反之，假如人员的本位主义严重，又缺乏现代化管理知识的培训，缺乏从企业经营全局观察本职工作的修养，则部门间必然扯皮不断，皮球踢来踢去，工作效率低下。
（6）对组织变革的态度。
组织设计不可能一劳永逸，组织的变革和调整总是不断发生的。
而影响变革是否顺利的一大因素，是企业的人员素质。
假如企业的人中结构严重老化，管理知识陈旧，人员的改革意识淡薄，则必然思想趋向保守，形成组织变革的重大阻力，阻碍变革的顺利进行，甚至使各种变革方案屡屡告吹。
二、因事设人和因人设事
到底是因事设人对，还是因人设事对？
这是一个在实践中常令人困惑的组织理论问题。
我们认为，对这个问题不能绝对化，要运用辩证法，对问题作具体分析。
（1）应当肯定，一般地说，因事设人是正确的组织原则。
这就是说，我们应当先规定企业的组织机构和职务，然后根据定下组织结构图和编制，来配备符合设计要求的人员。
（2）企业情况复杂，在特定的条件下，因人设事的做法，可能又是必要的，因而也是合理的：
A当某人（或某些人）的人事安排问题，对企业具有战略意义时，例如，在中外合营企业或企业联合中，为某人安排一个高级职务，尽管企业并不需要这一职务或某人的素质并不适合这一职务的需要，但这样做有利于吸引新的投资或某种企业所需的重要资源的协作和供应。
B在企业采取措施，努力提高企业人员素质的条件下，企业领导人考虑到在近期内企业人中素质仍不可能有大幅度提高，或从企业外部招聘不到大量合格人才时，为使人与事能相适应和配合，在近期组织设计中，就必须从企业实际出发，不能盲目地向高标准看齐。
所以，我们的组织设计，往往不是一蹴而就，而是要经过几个反复。
一般来说，第一步是因事设人，按照理性的要求，来确定完成既定职务应当具备的人员素质和编制；
第二步拿设计要求同现实条件作对照，根据实际情况对原定的设计和编制做出适当的修正。
第四节 企业规模与组织设计
企业规模的衡量，可以用多种指标来表示。
在组织设计中，主要采用职工人数这一指标。
因为组织结构从本质上讲，它是企业内各类人员的有机集合的某种方式。
运用职工人数，能较直接地反映企业这一社会系统内各类人员之间上下左右相互关系的数量和复杂程度。
大型企业同小型企业相比，其组织结构在下列各主要特征方面，有着明显的差别。
（1）结构的复杂性。
随着企业规模的扩大，企业的组织结构就越来越复杂。
既增加了纵向的复杂性，也加大了横向的复杂性。
（2）决策分权化的程度。
企业的规模小，则决策权一般都集中在企业的最高层。
当企业规模扩大时，则分权将增加，原来由企业最高层作业出的决策，其中一部分将由较低层次去担任。
（3）正规化程度。
正规化是指企业拥有各种正式颁布的规章制度和书面文件的状况。
大型企业的正规化程度，通常总是高于小型企业。
这是因为：
（1）大型企业职工人数多，管理层次多，决策分权多，为了对下级部门和众多职工的工作和活动进行有效的控制，就需要有标准化规章制度，来规范人们的工作和行为；
（2）大型企业部门多，分工细，横向协调的要求进一步增加，而规章、程序和书面沟通是横向协调采用的一种基本手段。
随着企业规模的增大，这些规章制度和书面文件的数量就必然相应地增加。
（4）人员结构。
不同规模的企业，企业人员的构成状况也有所不同。
这主要表现以下两个方面：
A专业人员的比率。
企业规模大，职工人数多，企业就有可能也有必要把分工搞得精细一些，以提高劳动和工作的效率。
B中高层行政领导人中的比率。
大型企业中，中高层行政领导人中占全体职工的比重，则要比小型企业为低。
上分析归纳如表17－4所示。
表17－4 企业规模组织结构的影响
结构要素
小型企业
大型企业
1、管理层次的数目（纵向复杂性）
2、部门和职务的数量（横向复杂性）
3、分权程度
4、技术和功能的专业化
5、正规化程度
6、书面沟通和文件数量
7、专业人员比率
8、文书、办事人员比率
9、中高层行政领导人员比率
小
大
在
第五节 企业生命周期与组织设计
企业的成长过程，也要经历不同的阶段。
在每一阶段上，都具有不同的组织特征和遇到不同的组织危机，企业的这种成长过程，称之为企业生命周期。
一、创业阶段
企业在初创时，企业领导人通常注重的是创造出一种适销的产品，并在市场上站稳脚跟。
这一阶段的主要特点是：
（1）公司的创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向或市场导向，把全部精力集中在制造和销售新产品上，而并不重视管理方面的活动。
（2）企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工较粗，职工之间的意见交流极为频繁，而且多采用非正式的方式。
（3）通常多依赖适当的报酬或分享股权，来报偿每日较长的工作时间。
（4）对企业内部活动的控制，主要依靠创业者的亲自监督。
随着企业开始成长，企业发展的客观形势要求创业者能及时、有效地处理各项管理问题。
例如，较大规模的生产就必须考虑到制造的效率问题；
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