以看板拉动实现准时生产管理Word格式文档下载.docx

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精益生产方式是以降低成本、快速应对市场需求为基本目标，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产能同步化、能准时进行的体系。

为了实现同步化生产，开发了后工序领取、一个流生产、生产均衡化、固定变动生产线等多种手段。

而为了使这些手段能够有效地实行，精益生产方式又采用了被称为“看板”的管理工具。

看板作为管理工具，在保证适时适量生产中起着至关重要的连接作用。

看板管理经历了一个产生、发展和完善的过程。

早在丰田公司初建阶段，丰田公司的创始人丰田喜一朗就提出了“非常准时”的基本思想。

这一思想是实行看板管理的原则和基础。

50年代初，看板管理的积极推行者，当时在丰田汽车公司机械工厂工作的大野耐一，从美国超级市场的管理结构和工作程序中受到启发，从而找到了通过看板来实现“非常准时”思想的方法。

他认为，可以把超级市场看作是作业线上的前一道工序，把顾客看作是这个作业线上的后一道工序。

顾客（后工序）来到超级市场（前工序），在必要的时间就可以买到必要数量的必要商品（零部件）。

超级市场不仅可以非常及时地满足顾客对商品的需要，而且可以非常及时地把顾客买走的商品补充上（当计价器将顾客买走的商品进行计价之后，戴有购走商品数量、种类的卡片就立即送往采购部，使商品得到及时的补充）。

看板作为一种生产、搬送指令的管理工具，经过几十年的发展和完善，在生产及运作管理方面发挥着重要的作用。

其主要机能可概括为：

1、生产以及搬送的作业指令；

2、防止过量生产和过量搬送；

3、进行“目视管理”的工具；

4、改善的工具。

看板是用来组织生产、传送信息的一种手段。

如果制定看板的使用方法时不够周密，生产就无法正常进行。

从看板的使用方法我们可以进一步领会精益生产方式的“拉动式”生产的独特性。

在看板管理中，将物流及信息流区分为工序之间的物流及信息流和工序内的物流及信息流，分别由传送看板及生产看板进行控制。

传送看板相当指挥零部件在前后两道工序之间的移动。

生产看板控制工序内的物流及信息流，指挥工序的生产，生产看板规定了所生产的零件及其数量。

它只在作业点及其出口存放处之间往返。

如果生产看板专用盒中的看板数量变为零，则停止生产，即不会延误也不会产生过量的中间库存。

（三）看板拉动式管理模式的主要特点和内容

碳素厂一组装车间的看板拉动式管理是从成本管理开始的，主要是以能源消耗等成本指标来设计看板拉动式管理模式。

一是根据阳极组装块的计划任务和精铝石墨阴极的需求状况来确定生产时间，保证生产中的能源消耗不超耗。

根据生产任务量车间给各班分解了能源消耗（水、电、风）的3个关键指标，按月进行经济责任制考核；

二是将生产平衡的生产指挥权下放到班组，由生产一、二班根据车间下达的月生产任务，均衡合理地作好周平衡工作，同时作好原材物料，能源消耗的计划。

随着精益管理思想的逐步深入，我们把班组成本管理工作逐步深入细化，形成了以班组成本核算为中心，覆盖车间各项基础管理、专业管理、生产管理的看板拉动式生产管理模式。

看板拉动式管理模式的主要特点有以下几点：

1、信息传动的快速、准确

传统的生产管理模式对生产信息的管理是对口负责，自上而下，如图：

车间把生产计划分解下达班组后，依次通知相应班组组织相应的生产，当生产中遇到协调问题时，均由班组反馈到车间，车间在进行协调，一是信息量过大，就会造成信息失真，导致生产组织出现误差。

如生产一、二班得到库存过满，需停产时，工频炉班未确认此信息的真实性，就会继续开炉化铁，从而造成能源的大量浪费。

看板拉动式管理模式将信息的传动由传统模式改变为以横向信息传动为主，纵向信息传动为辅（指导），通过看板的信息传动栏实现信息的纵向传动，如下图：

此时，车间的生产计划只是一个指导性信息，生产的主要信息靠生产班组根据发极班库存状况、外部（精铝）需要状况，依据集中生产，降低生产消耗成本的原则组织好周生产平衡、班生产平衡，使生产进行柔性化和准时化。

2、生产组织的自主管理

通过看板信息公示的生产计划和市场需要，使班长明确月、周、日、班的生产平衡状况后，合理进行生产平衡计算和生产组织。

生产信息公示后，各班组均可根据传动的信息做好生产平衡，同时员工了解到任务量后，可以自行落实岗位各项标准，严格按规程作业，达到自主管理。

3、生产作业的准时性

通过生产班组对生产计划信息和外部（精铝）需求信息的分析，平衡好周产量，及时准确地组织好生产平衡。

生产班组（一、二班）下达了生产任务后，及时准确地发送到发极班、工频炉班、生产三班后，各班组及时按生产班的计划安排生产，使生产能够达到同步化、一致性，最终做到准时生产，提高生产效率。

看板拉动式生产，只向生产班组以外的其它工序、班组提供，每月大致的生产数量和计划，作为其安排作业的一个参考基准。

生产指令是下达给生产班组，生产班组结合发极库存安排好生产量后，通过看板逐项向前工序传递。

这就使得适时适量生产成为可能。

第一，各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产不必要的产品；

第二，因为只在生产班生产时才生产，避免、减少了前一道工序设备的空运行；

第三，因为生产指令只下达给最后一道工序，最后的成品数量及生产指令所指示的数量（市场需求）是一致的。

4、生产作业的节约性生产班组在生产组织过程中，能够做到生产组织的同步化，使生产一致性提高，进而提高生产效率，降低能源消耗，最终降低生产成本。

另外，班组在明确生产任务后，能够结合生产计划量，合理地确保各原材物料的投入量。

同时，将每班原材物料和能源消耗及时进行看板公示能让每一位员工动态掌握成本消耗进度情况，调动每一位员工去努力完成车间成本指标。

二、看板拉动管理模式的实施

一组装车间建立的“拉动式”看板管理，首先在各班组建立“文化宣传看板”和“生产现场看板”，其次统一“看板”的格式和基本内容，从内容上一是体现“客户”需求的快速化，二是明确“TPM”设备全员维护和“HSE”安全、环境、健康中的日常化，三是做到现场“5S”、“五统一”和“生产过程”控制的标准化，四是坚持“岗位明星”激励的长期化。

通过“拉动式”看板的运行，使车间在生产和管理中取得了一定的成绩。

（一）以看板拉动科学管理组织生产作业

1、阳极组装块生产和石墨电极生产。

生产流程中，在各生产现场设置“看板”，所有生产班组根据“看板”传出的信息组织生产。

首先由阳极仓库管理人员发布库容信息在“看板”上，库存一般控制在500~800块之间，为二至三天备用极。

当生产班接到库存只有500块的“看板”信息时，就会根据精铝石墨电极生产量和铝导杆的情况，最大限度的搭配生产组装块，即利用生产精铝电极带动生产组装块的生产。

2、铁水熔化的生产。

阳极块和石墨电极生产所需的铁水量也发布在“看板”上。

铁水熔化班根据信息，对熔化铁水的时间进行控制，并据此决定开炉时间和化铁量，实行看板传动式生产后，每个班的熔铁量、开炉时间都比过去大为减少和合理，实现了最大化的节约，降低了成本。

（二）以班组成本核算支撑看板拉动式管理

1、精打细算分解指标。

车间把年基本生产费用算出后，以单耗目标的形式落实到班组、岗位，对每块组装块的电、石墨、煤油、铁水/块等单耗指标细算到班组，落实到个人头上。

班组材料消耗（机物料）以年、月消耗量分解到班组、岗位。

2、建立起“三本帐”，实行目标管理。

这三本账为：

进账本，记录班组从车间领回物品、备件、原料的情况。

内容包括：

序号、日期、品名、规格、数量、单价、总价、领用人。

出账本，记录从车间领回班组用出去的情况。

序号、使用日期、品名、规格型号、数量、单价、总价、用途、使用人。

班组成本消耗分析台账本，记录日（周）的消耗、存在问题的分析、取得的经验和整改措施。

账本之中，分析不单指定额、单耗，也包含员工在生产工作中对占用的时间、空间、流程不增值而产生的浪费现象，以及从工艺、设备、安全、环境角度，按照从小事做细的要求，班及班、工时及工时、周及周、月及月之间进行对比分析。

3、能源管理实行“十不准、三及时”。

“十个不准”即：

1）不准待机室、仓库无人灯长明；

2）不准阳极仓库白天用照明；

3）凡是电工班关掉后的照明，不准操作人员及其他人员打开照明；

4）不准设备空负荷运行；

5）不准私自使用用电设备（用电炉取暧）；

6）不准用风吹扫卫生及衣服等；

7）不准用水洗自行车、摩托车；

8）不准用水冲地；

9）不准有水龙头的地方有长流水；

10）不准不到时间开放澡塘。

“三个及时”即：

1）发现漏点及时汇报，任何人接到汇报应立即安排处理，决不能拖延或过夜；

2）及时抓好车间停送电工作，认真落实好车间用电管理及检查考核；

3）及时认真按时抓好澡塘集中开放。

（三）以TPM全员设备维护推动看板拉动式管理

1、推进TPM（全员生产维修）工作。

为加强设备运行管理，车间加强了全员培训工作，多次认真组织学习以“点检制”为核心的设备管理模式，学习TPM的管理思路，贯彻了清扫即是点检的理念。

重点对生产操作人员培训了对设备性能检查的能力，实地讲解设备维护要点。

一是设置自主保全点检表，详细列出了各台设备应检查的部位及标准，便于生产操作人员掌握设备状况；

二是加强工频炉、R530挤压机等关键设备的特护管理，在看板上对设备的压力点、润滑点、重要部件以简图的形式体现出来；

三是认真开展设备自主管理活动，成立了TPM自主管理小组，大力提倡技术小改，让操作人员、检修人员共同参及设备的改良工作。

2、认真扎实地开展设备管理工作，控制设备维护费用。

强调设备的润滑要求，设备在许可的周期范围内均得到及时、有效的润滑。

加强特种设备（天车）的检查及维护。

3、设备操检结合、联锁包机、风险共担。

为加强设备运行中的动态监控，推动设备管理工作纵深发展，保证生产顺利进行，真正树立设备是生产的关键，设备为生产保驾护航的重要认识，彻底杜绝点检、巡视维护的走马观花、不负责任的思想，车间职能人员、操作和检修人员，必须了解所管辖范围内设备的结构、性能和工作特点，懂得设备检修和维护保养工作中的各项具体要求。

制定了《人为故障责任追究管理办法》。

4、落实好设备的软件管理。

对设备所有的软件均以设备“四达标”的要求作基准，对以前不符合标准、要求或缺少的部分进行及时的修改、修订及增订，对平时设备上的重要环节都及时、准确地记载上去，及时建立和修改档案，使设备档案更加完善，通过设备档案的修订完善，起到了对设备的运行、维护指导。

（四）以工艺“十把关”提高产品质量支撑看板拉动式管理

1、严格实行过程控制。

在车间的班组生产中，我们严格实行了过程控制，以提高产品质量，减少能源消耗，有效降低成本。

车间根据工艺流程中，各个环节不同的情况和不同的性质，建立了不同的《过程控制表》。

《过程控制表》包含《生产过程控制表》、《安全检查表》、《设备自主保全表》等，班组按《过程控制表》的内容对工艺流程进行控制。

例如，生产一、二班的工作相同，生产过程控制主要在焙烧块、导杆的质量检查和钢爪涂石墨及石墨液的配制上，我们把这些标准制表放于“看板”上，按《过程控制表》进行过程控制，两个班组并根据自己班组的控制和对比，找出自己存在的不足，相互学习，取长补短，并不断的反复的抓持续改进，达到了过程控制目的，有效地监控了设备运行情况和产品质量，并促进了安全生产。

2、强调执行工艺“十把关”。

车间在对生产流程进行改造和梳理的同时，进行了总结和分析，制定了车间工艺“十把关”。

即：

1、装卸极平稳、整齐；

2、电解质清理达标;

3、导杆投入前的检查；

4、导杆校直补焊；

5、钢爪涂石墨达标；

6、导杆扶正及浇铸合格；

7、焙烧块自检合格；

8、铁渣清理干净；

9、工频炉筑炉工艺和铁水控制达标；

10、残极、生碎、电解质破碎粒度、纯度达标。

通过过程控制工艺“十把关”的管理，车间的产品阳极组装块外观合格率超过分厂的公关目标99.60％，达到100％。

（五）以现场管理“5S”支撑看板拉动式管理

“5S”是整理（seirl）—整顿（seiton）—清扫（sfiso）—清洁（seiketsu）—素养（shitsuke）。

是每位员工的日常工作，“看板”上有其全部内容，员工每天在“看板”上都能明白自己当班的工作。

运行中，并由车间相关人员进行抽查。

员工由于明确了“任务”，有了“标准”，都能按照标准进行工作。

1、开展“5S”活动教育培训工作。

车间把“5S”活动的内容和车间具体工作相结合，对班组长和一般管理人员进行了学习培训，随后进行了车间全员参加的教育培训，要求车间每位员工真正理解“5S”活动及现场管理的内涵。

“5S”活动的内涵为：

整理（seirl）：

是指把生产现场所有的物品分成需用之物和不需用之物两类，并将不需用之物清出生产现场，这样做的目的就是改善和扩大作业面积，疏通物流和人行通道，改善现场工作环境，保证产品质量，实现安全生产。

整顿（seiton）：

是指要把生产现场经过整理留下的有用物品进行合理布置及摆放，以便需用时能最方便、最快捷取得，整顿的要点就是抓好定置。

清扫（seiso）：

就是改善。

通过清扫，达到改善设备环境、安全生产环境、工作环境，以达到现场干干净净，设备见本色，故障率低。

清洁（seiketsu）：

是指对经过整理、整顿、清扫后的现场要认真维护，保持完善和最佳状态，清洁从字面上理解还不够，实际上它是对前三项活动的坚持和深化，努力保持良好的工作环境。

素养（shitsuke）：

也译为纪律，也可称教养。

是指通过教育培训，达到提高人的素质，养成良好的工作作风和习惯，素养才是现场管理内涵的核心，没有人员素质的提高，岗位人员尽职尽职，各项活动就难以自觉的开展，就会形成推一推动一动的局面，所以要始终重视提高人员素质，做到“始于素质，终于素质”的教育培训。

培训做到了全车间员工知道什么是“5S”活动，教育培训时，还充分的让员工发表意见，提出各自的观点，在学习及教育的过程中，出现了一种态度两种不同的思想，即：

“一种态度是认为这个活动很简单，不就打扫卫生。

两种思想即积极配合的思想和消极甚至对着干的思想”，针对这一种态度两种思想，车间采取了表扬和个别人谈话以及严格考核的措施，坚持在车间推行“5S”活动，并深化为“5S”管理。

2、建立“5S”管理推行措施。

（1）、针对要推进“5S”管理，车间成立了由车间领导、工艺技术人员组成的“5S”管理推行小组。

（2）、班组做到“五统一”：

工具箱统一；

班组建设统一；

待机室桌椅统一；

工器具摆放统一；

原始记录填写格式统一。

（3）、设备运行平稳，并做到检修工完料尽场地清。

（4）、无泄漏工作做到“一零、二净、三清、四无、五不漏”。

（5）、稳定工艺，提高产品质量，降低生产成本，组装块外观合格率达到99.84%。

（六）以自主管理确保工作标准的执行支撑看板拉动式管理

车间推行标准制度的实时修订，保证符合车间的工作实际，贯彻执行上级的标准制度，做到不重复。

成立各种类型的自主管理小组。

开展自主管理活动，车间“技改QC小组”对工频炉内衬使用寿命的提高课题，使工频炉寿命翻了一翻，并荣获部优。

工频炉班的成本核算控制小组，针对工频炉用电大户的情况，开展开炉化铁时间的合理安排活动，使化铁用电降低，从56度/吨铁降至43度/吨铁。

车间浇铸台包嘴经常损坏，唐俊是浇铸人员，他自己发明了一种材料修筑，经久耐用，为车间使用耐火材料的降低起了积极的作用。

车间10个班组在分公司的班组建设验收中全部合格，工频炉班被推荐为中铝总部的“卓越班组”。

（七）推进现代企业文化建设支撑看板拉动式管理

1、强化教育，改变观念。

改变观念从教育入手，车间随时大力开展对员工的教育工作，在开展员工技术业务培训的同时，注重对员工行为道德的培养，通过读书活动、创建学习型组织、使用电话文明用语以及民主管理会等规范来使企业和员工改变观念，达到及时俱进。

2、强化制度，改变行为。

改变行为从制度入手，车间的制度建设根据分厂和自己的特点来制定，在制定制度或废除制度时，经过职工代表大会的讨论，同时注重制度的落实效果。

再就是企业对员工，杜绝以领导的特权来压制的做法，对发生超出制度的事，召开民主管理会进行处理。

也就是做到“言必行，行必果”。

3、强化标准，改变习惯。

改变习惯从标准入手，要想改变习惯是一件非常不容易的事情，但习惯有好有坏，我们讲的改变习惯就是改变坏的习惯，对好的习惯要用标准来加以规范。

故而，车间制定了“一组装车间员工行为手册”来规范员工养成好习惯，改变坏习惯。

4、强化习惯，形成性格。

形成良好性格从规范习惯入手，车间成立二十多年来，之中养成了一些良好的习惯，如车间遇有急事时，就有“招之即来、来之能战、战之则胜、胜则不骄”这样的好习惯，还有进入厂房不吸烟等。

这些良好的习惯已经成为车间的制度，对于不文明的语言和行为我们以行为准则加以规范，从而形成自己的良好性格。

5、硬件建设，树立形象。

以班组“五统一”为基础，加强班组和车间建设，建立符合车间班组的“文化展示看板、定置看板”，不断补充图书和活动道具，开展丰富多彩的员工活动。

配置和有效利用电教设备，让员工及时了解和掌握时事。

总之，不断地改善班组、车间的生产现场环境，让员工乐于在我们车间工作，并把在我们车间工作作为一种光荣。

三、实施效果

1、保障电解的供极

在车间的生产中，一直保持平稳，做到按时对电解厂进行供极，并改变了分厂一直沿袭的下生产计划的工作，现在分厂只是下指导性计划，车间的生产按客户定单式进行组织。

降低了库存，减少了浪费。

2、保证产品质量

阳极组装块外观合格率达到100％，比分厂的计划99.50％提高0.5个百分点。

3、主要消耗降低

（1）焙烧块消耗比计划降低0.5个百分点，年生产19161.48吨，每吨少投入9.52元，19161.48*9.52=182417.29元

（2）生铁消耗比计划降低每吨组装块1.84元，全年少投入19161.48*1.84=35257.12元

（3）钢爪消耗比计划降低每吨组装块10.74元，全年少投入19161.48*10.74=205794.30元

（4）动力电消耗比计划降低每吨组装块1.50元，全年少投入19161.48*1.50=28742.22元

（5）工业水消耗比计划降低每吨组装块0.27元，全年少投入19161.48*0.27=5173.60元

（6）修理费和物耗消耗比计划降低23671.57元

（7）运输费消耗比计划降低21395.35元

（8）额外（计划外）生产精铝石墨电极11854套，每套费用35元，共计11854*35=414890元。

5、车间基本实现自主管理

员工综合素质良好，能按照《车间员工手册》的内容规范作业，精神面貌明显提高，积极性、主动性、创造性增强，出现了“唐俊台包、彭式炉嘴、勇军吊具”等小改小革成果。

主创人员：

刘小兰、吴汭、陈东、王光军、董长红、舒仕发

碳素厂第一组装车间

2006年4月28日