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企业的人力资本都是有限的，那么我们如何让有限的人力资本发挥它最大的作用呢？

这是现今所有企业面临的问题，也是他们追求的目标。

因此，研究如何发挥薪酬的作用，找出解决方法，是十分必要和迫切的。

本文就是针对现今国内企业薪酬激励作用存在的问题，从“如何提高有限的人力资本的作用”这个角度来论述总结阐述了一些现在比较适行的方法、理论加上自己的个人观点综合而来。

关键词：

薪酬，激励作用，薪酬制度，公平理论，双因素理论，期望理论

目录

前言……………………………………………………………………………4

1、薪酬激励理论方法回顾…………………………………………………4

（一）薪酬理论观点………………………………………………………4

（二）薪酬具体操作方法…………………………………………………8

2、对各经济学大家激励理论的评价及我个人的观点……………………12

（一）对经济大家激励理论的评论………………………………………12

（二）个人观点……………………………………………………………14

三、参考文献…………………………………………………………………15

怎样提高薪酬的激励作用

管理学院2009级人力资源管理专业陈忠权

前言

薪酬的激励作用是企业薪酬价值的体现，也体现出企业薪酬的目的，企业付出薪酬是为最求效率的提高，然而，随着经济发展，经济多元化，薪酬的激励作用越来越小，为使企业薪酬发挥最大作用，很多经济学家提出了行之有效的理论和方法，目前很多企业都在学习和应用。

但很多都不全面，任然需要继续学习和发展。

一、薪酬激励理论方法回顾

自从有了雇佣，就有了薪酬，也就有了薪酬管理，所以薪酬管理的经存在已有很长的历史。

今天的薪酬管理是在总结了前人经验的基础上，自我发展，已经形成一定的模式，有了一些比较普遍可行的管理方法和理论。

本文把各个学术大家的观点分理论和具体方法来阐述。

（一）薪酬理论观点

亚当斯的薪酬公平理论。

这个理论认为：

公平理论侧重于研究报酬大小与努力水平的关系,探讨工资报酬的合理性对员工工作积极性的影响。

该理论指出,员工的工作动机,不仅受其所得的绝对报酬的影响,而且还受相对报酬的影响,即一个人不仅关心自己收入的绝对值（自己的实际收入）,而且也关心自己收入的相对值（自己收入与他人收入的比例）。

如果员工发现自己投入与收益的比例与别人的投入收益比例相等时,便认为是应该的、正常的,因而心情舒畅,工作努力。

反之,就会产生不公平感。

员工产生不公平感以后,往往会采取一些对工作不利但有助于自己恢复公平感的行动,比如减少个人投入、要求加薪、缺勤率上升甚至辞职等。

研究表明,不公平感的产生绝大多数都是由于经过比较认为自己报酬低而产生的。

当然,经过比较,报酬过高时不公平感也可能产生,但往往持续不久。

因为员工可以通过低估自己的报酬,或高估自己的投入而对比例进行重新评价,从而在自己心理上对上述报酬过高的不公平情况渐渐感到合理。

公平理论告诉我们,企业的薪酬体系必须满足公平要求。

员工们在很大程度上是通过与他人所获工资的对比来评价自己所获的工资的,并且他们的工作态度与工作行为都会受到这种比较活动的影响。

特别注意的是,决定员工评价结果的不是别的,而是他们自己的主观感受。

即使管理层认为与其它公司相比自己员工所得到的薪酬水平已经很不错了,但是这种情况却并不一定意味着员工们也持有同样的看法。

员工们可能掌握着不同的信息或者进行与管理层不一样的比较。

在进行工资水平和工作结构决策时,需要注意员工们可能会对工资所进行的三种类型的社会比较。

一是工资比较的外部公平性,主要集中在对其他企业中从事同样工作的雇员所获得的工资水平的考察;

二是工资比较的内部公平性,关注的是企业内部的不同工作之间的工资对比问题;

三是工资比较的个人公平性,涉及到同一企业中不同岗位的人所获工资间的比较。

从以上论述看出，马斯洛的公平理论，指出了薪酬公平能激励员工，使员工能积极工作，从而实现薪酬的价值，发挥薪酬的作用，这对企业薪酬管理尤为重要。

赫茨伯格的双因素理论对薪酬激励作用的影响。

赫茨伯格认为：

造成员工非常不满的原因,主要是由于公司政策、行政管理、监督、与主管的交往关系、工作关系、与下级的关系、安全等方面的因素处理不当。

这些因素改善了,只能消除员工的不满,还不能使员工变得非常满意也不能激发其积极性,促进生产率的增长。

赫茨伯格把这一因素称之为“保健因素”。

另外,使员工感到非常满意的因素主要是工作富有成就感,工作成绩能得到社会承认,工作本身具有挑战性,负有重大的责任,在职业上能得到发展成长等。

这类因素的改善能够激励员工的积极性和热情,从而会经常提高一个人的生产率。

赫茨伯格把这一因素作为激励因素。

他还认为传统的满意———不满意的观点（即满意的对立面是不满意）是不确定的。

满意的对立面应该是没有满意,不满意的对立面应该是没有不满意。

没有满意与没有不满意是激励的零状态。

从薪酬角度来看赫茨伯格的双因素理论，它对薪酬管理具有重大的指导意义,具体表现为下面几点：

1、薪酬对员工来说,不仅是补偿劳动的付出,更是对员工价值与贡献的肯定,所以对薪酬的激励性的作用必须加以重视。

2、在薪酬结构中,基本工资应该属于保健因素,它是薪酬体系的基础部分,应该对它进行科学的设计,以保障员工基本的生活与工作需要。

基本工资应该是比较稳定的,原则上只升不降,不能随意变动,否则会导致员工的不满意,影响其工作积极性。

3、奖金、绩效工资属于激励因素,要在考核的基础上加大其比例,以真正激发员工的工作满意感,提高工作业绩。

4、注意防止激励因素向保健因素转化,如,奖金每月固定发放,久而久之,奖金就失去激励的目的,成了基本工资的一部分。

5、在企业中,福利更多的是保健因素,用以消除员工的不满意感。

但近些年来,弹性福利制的提出,使福利多元化,使福利也带有“激励的色彩”,这是值得肯定的。

6、值得注意的是,在薪酬体系设计中,要根据不同岗位来设计体现保健作用的基本工资,体现激励作用的资金的比例。

弗鲁姆的期望理论怎样发挥薪酬的激励作用。

弗鲁姆在他的《工作与激励》中写道：

激发力量（动机力量）=期望*效价。

激发力量是指调动一个人的积极性,激发人内部潜力的强度。

效价是指达到的目标对于满足个人需要的价值。

期望指根据一个人的经验判断一定行为能够导致某种结果和满足需要的概率。

期望理论认为,员工提高相应的绩效所能获得的报酬水平会进一步增强自己的工作动机并提高自己的工作绩效。

因此,运用期望理论须处理好以下三对关系。

1、努力——绩效关系；

人们总是通过一定的努力来实现一定目标。

如果个体在主观上认为通过努力达到一定绩效的概率很高,就会受到较大激励,激发出工作热情和积极性。

努力———绩效关系取决于个体的期望概率,它是由主客观因素相互作用所决定的。

期望值不能太低,但也不能高不可攀。

2、绩效———奖酬关系；

在达到一定绩效后,人们总是希望得到与之相应的报酬和奖励,包括精神奖励和物质奖励,例如表彰、晋升、奖金、信任等。

3、奖酬———个人需求关系；

人们之所以希望得到报酬和奖励,是为了满足一定的需求、实现一定的目标。

如果所得报酬和奖励能够满足这种需求,则发挥了很好的激励作用,否则不能充分发挥激励作用。

（二）薪酬具体操作方法

（1）在如何用薪酬激励员工上，王欣涛在其《企业薪酬激励制度的构建》中提出中国有中国的特色,企业也有各自不同的特点,不能全盘抄袭西方理念,也不能照搬其他企业模式,应根据企业存在的问题采取不同方法。

他认为中国的企业应采用以下方法：

实行短、中、长期激励相结合的激励方式。

中期激励方式的代表是“年薪制”,即以年度为考核周期,把经营者的工资收入与企业经营业绩挂钩的一种薪酬分配方式,突破了薪资结构的常规。

对高层管理人员来说,更代表身份和地位,也可提高积极性,有利于企业的长期稳定发展。

此外,年薪制还对普遍存在的“59岁现象”有一定抑制作用。

　　长期激励方式的代表是股权激励,即通过所有者将公司股权给予经营者,使其能以股东身份参与企业决策、分享利润、承担风险,从而勤勉尽责地为公司长期发展服务。

现代企业管理理论和国外实践证明股权激励对于改善公司治理结构、降低代理成本、提升管理效率、增强公司凝聚力和市场竞争力起到了非常积极的作用。

采用整体薪酬的激励手段。

整体薪酬激励制度是将物质激励和精神激励结合的全方位薪酬激励制度。

所谓整体薪酬,指企业在员工充分参与的基础上,建立每个员工不同的薪酬组合系统,并随着他们兴趣爱好和需求变化做出相应变更,是一种自主风格的薪酬激励制度,一种将物质激励和精神激励有机结合起来的激励制度。

雇员可按事业的发展、工作和个人生活协调比率,决定自己的薪酬组合及组合中各种薪酬元素的比例。

采取“个性化”的激励模式。

“人本管理”下的薪酬激励制度中要求将员工视为客户,以员工需求为制定薪酬激励制度的出发点,集中体现自助餐式的薪酬福利模式。

能满足不同员工个性需求的“自助风格的福利组合”越来越受到欢迎。

如美国TRW公司定期公布每个员工的福利数额,允许其在公司列出的福利系列选项中自由选择,直到花完个人福利额度为止。

再如上海贝尔的福利政策随着员工需要的改变而改变。

该公司员工平均年龄28岁,成家立业是生活中考虑的首要问题,公司便推出了无息购房贷款,若员工工作满规定年限,此贷款还可减半偿还。

福利模式可使企业薪酬激励更趋于人性化,使薪酬效用最大化,最终很好的实现薪酬激励制度的激励功能。

重视团队绩效和团队奖励。

从激励效果来看,奖励团队比奖励个人效果要弱,但为促使团队成员间相互合作,同时防止由于上下级间工资差距过大导致低层人员心态不平衡现象,有必要建立团队奖励计划。

采用团队绩效薪酬激励制度后,员工对团队精神的理解加深了,对工作绩效的关注加强了。

按绩效支付薪酬不意味着对每人都要实施量化考核,应当在考核团队绩效的基础上多施行一些团队奖励。

在公开与保密之间做出适当的选择。

企业应实施一种相对公开的薪酬分配制度,即使因主观因素需要一定保密措施,但薪酬政策一定要相对公开,员工有权知道自己的薪酬标准、数额、结构构成,有权知道自己日常工作表现、自身素质提高对薪酬收入的影响,有权知道提薪条件、时间,用人部门负责人也应了解下属薪酬收入情况,并有影响其下属的薪酬收入的部分职权。

一种相对公开、透明的薪资制度能传递出一种积极信息,表明这个制度是公平的、自信的,这个组织对人是信任的。

（2）为充分发挥薪酬的激励作用，孙永春在其《现代企业薪酬管理探究》中，他认为要发挥薪酬的激励作用，就需要构建与完善薪酬管理体系。

建立薪酬体系就得的从以下方法去做：

设立合理薪酬结构，制定公平公正且具有竞争力的薪酬制度。

首先要进行薪酬调查，从企业岗位分析和评估着手，进行有效的薪酬设计，建立内外部相对公平的薪酬结构，解决薪酬的外部公平问题。

由于人才逐步市场化，因此企业在确定薪酬水平时，需要参考劳动力市场的供求状况和薪酬水平，按照企业的地理位置以及行业特性，将外部地区行业企业薪资水平作为企业薪酬体制制订的参照物，来确定企业薪资的整体水平，完成薪酬设计，搭建合理的薪酬结构。

合理薪酬结构的关键部分是薪酬设计，企业管理者设计适合本企业的薪酬方案需要通盘考虑多方面的因素，其中包括：

外部的国家宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况等；

公司内部的盈利能力和支付能力、人员的素质要求；

企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等；

员工个人职位等级、技能、资历和个人绩效等。

同时要重视对团队和精英骨干的奖励，在薪酬结构中设立团队奖励，可以防止上下级之间由于工资差距过大而导致低层人员心态不平衡的现象，促进团队成员之间相互配合。

企业为了发展，可以在薪酬结构中设置对精英骨干的特别奖励。

合理确定员工的总体要求，形成多层次的激励机制。

合理确定员工的总体报酬，在薪酬构成上增强激励性因素，建立和实施多跑道、多层次的激励机制。

人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，因此企业必须综合运用多种激励机制。

通常的激励方式有荣誉激励、福利激励和成长激励等。

现代企业可以从各个方面尝试，例如在成长激励方面，为职工设计多条跑道并存的激励机制。

如除了“做官”激励之外，为有突出业绩的员工设计更多的工资和奖金，使他们安心现有的工作，不再认为只有做官才能体现价值，使员工在最适合他的岗位上工作，实现自己的真正价值，创造出最大的工作效益和业绩。

实现物质奖励与精神鼓励的统一。

目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。

从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：

一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；

另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。

如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失。

另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些有时候常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用，因此内在激励性因素更是至关重要。

员工的需要是多层次的，不同的员工对工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等有不同的需求程度。

企业经营者必须重新思考现有的薪酬制度和管理方式,正视设计和完善物质报酬之外的精神报酬并给予更多的关注,切实把人力资源作为企业的第一资源充分地运用好。

要想吸引、激励和留住有能力的员工,必须做到注重间接薪酬和非财务薪酬在激励中的作用，给员工以情感上的关怀。

同时管理者要意识到员工激励是一个复杂的系统，不应当单纯依靠高薪来激励员工，还必须通过一些间接薪酬和非财务薪酬来激励员工，比如对做出成绩的员工给予及时的肯定和赞赏以增加其工作的成就感、给员工设定富有挑战性的工作、提供舒适的工作环境等。

薪酬制度体现以人为本的理念。

在建设社会义和谐社会的今天，“以人为本”的理念是我们一切事务的核心，但在实践中，对人的尊重和关心过多地停留在口头上，原则性的内容并没有得到真正的落实。

薪酬管理是对人的看法和提高工作效率的间接体现，经营理念往往反映在各个薪酬决策的细节中。

现实中，企业对人的不重视便往往暴露在不合理的薪酬体系中，这种情况不符合现代企业制度的基本要求，也不符合建设和谐社会的要求。

二、对各经济学大家激励理论的评价及我个人的观点

（一）对经济大家激励理论的评论

对亚当斯的薪酬公平理论的评论。

本文认为，亚当斯着重于薪酬公平对员工的影响，认为只有公平，薪酬就能发挥其激励性，这对现代薪酬管理的设计提供个理论指导，有着重大意义。

但是，公平不可能做到绝对公平，而且公平既要是市场上公平，也要内部公平，才能激励员工，但是，在实行的时候又容易形成平均主义，没有差异性，就不能使员工有危机感，没有竞争的动力，也就不能发挥薪酬的激励作用。

所以，在制定薪酬策略的时候，既要考虑公平性，又要注重差异性。

对赫茨伯格的双因素理论对薪酬影响的评论。

双因素理论告诉我们，物质的东西只能使员工不会不满意，但是却不能使其非常满意，而且物质的奖励容易固定化，然后转化为保健因素而不能发挥其激励的目的，所以，在制定薪酬战略和实施策略时，要实行基本物质薪酬稳定，奖励性薪酬多样化、多变化和差异化，物质奖励结合精神奖励来激发员工，充分发挥薪酬的作用。

对弗鲁姆的期望理论见解。

根据该期望理论,为了有效地激发员工的工作动机,就必须注意到这四者,即个人努力、个人绩效、组织奖酬、个人需要之间的关系。

个人努力个人绩效组织奖励

个人需要。

所以期望理论是根据三个关系来表示期望与薪酬激励的关系的，1、努力——绩效关系；

3、绩效———奖酬关系；

4、奖酬———个人需求关系；

员工通过努力，达到了规定目标或超越了规定目标，主观上认为通过努力达到一定绩效的概率很高,就会受到较大激励,激发出工作热情和积极性。

而员工达到一定目标，有较高绩效时，就希望得到相应报酬和奖励,包括精神奖励和物质奖励。

如果所得报酬和奖励能够满足这种需求,则发挥了很好的激励作用。

然而如果报酬和奖励不能满足这种需求，则不能发挥其作用。

所以，在使用报酬和奖励激励时，要抓住员工共性和个性需求的需求，根据需求来奖励员工，才能发挥薪酬的激励作用用，否则毫无由题意。

对王欣涛的薪酬奖励五种方法的理解。

（1）实行短、中、长期激励相结合的激励方式；

（2）采用整体薪酬的激励手段；

（3）采取“个性化”的激励模式（4）重视团队绩效和团队奖励（5）在公开与保密之间做出适当的选择；

实行短、中、长期激励的方式，是为员工时时感受到激励，能随时感受到激励的存在，这能有效提高员工工作的积极性，但容易使激励平常化，时间长了作用就会缩减。

采取团队整体绩效和奖励，能激发整个团体的积极性，提高整个团体的绩效，但是其容易产生消极影响，因为在团队中，有的人工作能力强，工作量大,不能接受这种无差异的奖励，不能体现它的价值和贡献。

采取“个性化”激励，能激发个别员工的积极性，满足个人需求。

但是这样易产生不公平和影响和谐关系。

5、对孙永春激励措施见习；

他认为，薪酬管理中，首先要建立合理的薪资结构，这样才能能发挥薪酬的激励性。

还提出薪酬要多层次激励机制，物质与精神激励相结合，注重薪酬的人性化的实施方法。

他的这些方法，在先进的企业界都比较实用也得到肯定的。

只是这些方法没有重视公平对员工的影响。

所以在实行时，要只要关注一下公平性即可，这是一个很好的措施，能激发薪酬的激励作用。

（2）个人观点

结合以上论述的各经济大家的观点理论，我认为，薪酬是对员工工作的表现和对企业做出贡献的肯定，所以薪酬对员工的生活和精神都有极为重要的作用。

如何让员工薪酬的作用最大化，激励员工积极工作，提高绩效这是个很重要的问题。

所以我觉得要发挥薪酬的最大激励性，我们就应该把马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦戈莱伦的成就需要理论、弗鲁母的期望理论、亚当斯的公平理论、麦格雷戈的X理论和Y理论、斯纳金的强化理论等相结合，在这些理论指导下，建立合理的薪资体系、多元化的薪资结构，薪酬设计要具有战略性和科学性，记酬要绩效化和弹性化，薪酬制度透明化、宽频化和人性化，将物资激励与精神激励相结合，把知识技能的提高纳入薪酬体系，注重兴趣爱好、工作设计、责任、参与、培训、晋升等激励，同时注重公平和个性形结合，综合上述理论和方法，只要能严格实施，企业的薪酬激励作用将能最大化，将为企业带来无限效益，为企业创造无限的价值，实现薪酬的价值。

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