学生复习题组织行为学DOC文档格式.docx
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12、赫兹伯格认为，激励员工的关键在于（B）
A、提供给员工更高的工作报酬
B、设计出一种能让员工感到工作本身就是激励的工作任务
C、加强对员工的监督和控制
D、创造良好的工作条件
13、某人患有先天性的心脏病，不宜参加剧烈运动项目，但他却想参加长跑运动，想而不得，他很苦恼，他这种挫折感源于（B）
A、个人对环境了解程度不够B、个人本身能力有限
C、个人过于狂妄，目标太高D、个人思想不灵活
14、在组织行为学中，把一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向称为（B）
A、群体促进效应B、社会惰化效应C、协同效应D、责任分摊效应
15、在组织行为学中，把个人顺利完成某项活动所必备的心理特征称为（C）
A、气质B、性格C、能力D、个性
16、组织行为学是研究下述哪方面规律性的科学（C）
A、一切人的心理活动B、一切人的行为
C、一定组织中的人的心理与行为D、一切人的心理与行为
17、哪种气质类型的人精力充沛，行为反应敏捷而迅速，但往往粗枝大叶，情绪的抑制较难，易表现爆发性的情绪？
（A）
A、多血质B、胆汁质C、粘液质D、抑郁质
18、需要层次理论的代表人物是（A）
A、马斯洛B、赫兹伯格C、亚当斯D、斯金纳
19、以下各项表述正确的是（C）
A、保健因素和激励因素通常都与工作条件和工作环境有关
B、保健因素和激励因素通常都与工作内容和工作本身有关
C、保健因素通常与工作条件和工作环境有关，而激励因素通常与工作内容和工作本身有关
D、保健因素通常与工作内容和工作本身有关，而激励因素通常与工作条件和工作环境有关
20、组织行为学研究认为，在人的诸多个性品质之中，决定一个人在他人心目中印象的关键性因素是（D）
A、刻苦认真B、容貌端庄C、有责任心D、热情
21、影响从众行为的个人因素不包括（C）
A、智力因素B、自信心C、同情心D、人际关系
22、不同层次领导者所需能力结构是有差异的。
对于高层领导者而言，最重要的能力是（C）
A、技术能力B、资源整合能力C、战略管理能力D、沟通能力
23、按照管理方格理论的观点，对工作和人都高度关心的领导行为类型是（D）
A、乡村俱乐部式管理B、任务式管理
C、中间型管理D、团队式管理
24、领导生命周期理论认为，当被领导者群体“有能力，没意愿”时，最适宜的领导方式是（C）
A、指令型领导B、说服式领导C、参与式领导D、授权式领导
25、在组织行为学中，把一个人对于自己在某种环境中应该有什么样的行为反应的认识称为（D）
A、角色知觉B、角色冲突C、角色期待D、角色定式
26、提出需要层次不仅表现出“满足，上升”趋势，而且表现出“挫折，倒退”趋势的激励理论是（D）
A、期望理论B、双因素理论C、成就需要理论D、ERG理论
简答题
1、团队的形成与发展通常会经历那几个阶段？
答：
团队的形成和发展通常会经历四个阶段：
（1）、形成阶段。
主要特征是群体成员开始彼此熟悉并建立行为准则。
（2）、震荡阶段。
关键特征是群体内部冲突不断。
（3）、规范阶段。
群体开始有凝聚力，成员开始对群体有较强的认同感。
（4）、高效运行阶段。
群体开始把主要精力用于完成任务。
2、简述双因素理论的主要内容。
赫兹伯格提出双因素理论，他认为企业中影响人的积极性的因素可按其激励功能不同，分为激励因素和保健因素。
保健因素不能直接起到激励人们的作用，但能防止人们产生不满的情绪，主要包括劳动报酬、工作条件、公司制度与人际关系等。
保健因素改善后，人们的不满情绪会消除，并不会导致积极后果。
而激励因素才能产生使职工满意的积极效果，包括认可、发展的机会、责任、成就工作本身是否有意义等等。
3、简述组织文化及组织文化的结构。
组织文化是组织成员在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。
从组织文化的形式看，其内容可以分为显性和隐性两大类。
显性内容就是指以精神的物化产品和行为为表现形式的，包括组织的标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等；
隐性内容是组织文化的根本，主要包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神等几个方面。
组织文化的结构一般分为三个层次：
物质层、制度层、精神层。
4、简述不同层次领导者所需领导能力结构。
高层领导战略能力；
中层领导整合资源、人际管理能力；
基层领导保证一件事做成、做透的技术能力。
5、简要说明组织变革的基本动因是什么？
（1）、组织变革的内在基本动因：
①、组织目标的选择与修正；
②、组织结构的改变；
③、组织职能的转变；
④、组织成员内在动机与需求的变化。
（2）、组织变革的外部驱动因素：
①、科学技术的不断进步；
②、组织环境的变动；
③、管理现代化的需要。
6、简述领导与管理的区别。
领导与管理是有区别的。
一般而论，领导是管理的四大主要活动之一。
领导与管理在类似活动上的侧重点各不相同。
管理意味着操纵事情、维持秩序、控制偏差；
领导则意味着前进、指挥、带领跟随者探索新领域。
管理者通过计划与预算处理复杂问题，他们设置目标，确定完成目标的方法，分配资源以实现目标。
相反，领导者首先规划组织的远景以引导下属的行为，然后开发创新战略去实现远景。
7、简述马斯洛需要层次论的主要内容及其意义。
内容：
生理的需要、安全的需要、社会的需要、尊重的需要、自我实现的需要
意义：
（1）了解需要产生的起因，便于主动、有目的地开展管理活动；
（2）了解需要的多层次性，便于准确地满足人们不同层次的需要；
（3）帮助员工建立合理的需要结构。
8、简述影响组织中人的行为的因素。
任何事物的运动都有其内部原因和外部原因，人的行为也不例外。
影响人的行为的因素我们可以从内、外两个方面去寻找原因。
影响人的行为的主观内在因素包括生理因素、心理因素、文化因素、经济因素；
影响人的行为的客观外在环境因素包括：
组织的内部环境因素（群体、领导、整个组织、工作设计、职业生涯设计、组织文化、组织变革、绩效考核）、组织的外部环境因素（条件、人群团体）
案例分析题:
案例1、A办事处的奇怪现象
2003年新年后的一天，外贸局王局长坐在办公室里，审阅着财务科刚送来的财务收支情况报表。
面对A办事处4年来业务收入的大起大落，王局长心情沉重，陷入了沉思。
A办事处是外贸局下属的一个办事处，共有5名工作人员，其中1名中年人担任办事处主任，另外4名均为年轻人。
2000年初王局长到外贸局走马上任，他点燃的头一把火就是搞业务创收，给各下属部门分别制定创收目标，实施目标管理。
A办事处虽然人不多，但业务收入却在全局中占有举足轻重的地位，而且潜力巨大。
1999年A办事处的业务收入达83万，占全局收入的36%。
为鼓励A办事处为创收多作贡献，王局长拟订了一个相当诱人的奖励计划：
若A办事处能完成100万元的任务指标，年终可以计提3%的奖金；
若创收达120万元，则给办事处配备一部汽车；
若收入达150万，则给全处年轻人解决住房问题。
奖励方案一经推出，立即在A办事处引起震动，所有人员积极性空前高涨，憋足干劲加班加点拼命干，结果2000年A办事处创收达156万，超额完成了计划指标。
事后，王局长开始兑现奖励措施，除发放奖金配备汽车解决住房外，还把A办事处树为先进集体，对办事处李主任给予全局通报表扬，越级晋升一级工资，并将一名年轻人提拔为副科长。
同时，王局长还承诺如果A办事处2001年业务收入能维持150万的收入，将继续提取3%的年终奖。
王局长本来希望通过奖励的实施来进一步调动A办事处员工的积极性，争取2001年业务收入再创新高，最低目标也要保持2000年的水平。
但奇怪的是，奖励实施后，A办事处人员积极性却骤然下降，有人开始自满，有人觉得不公平，开始闹情绪，不合作。
结果2001年A办事处在外界环境没有明显变化的情况下，业务收入直线下滑到105万，没有完成任务指标。
王局长对此非常恼火，对A办事处下达指令，若2002年业务收入不能恢复到120万，就撤换办事处主任和其他工作人员。
但令人遗憾的是，2002年A办事处的收入再次令王局长失望，全年收入仅85万。
这种结局让王局长百思不得其解。
问题：
1、你觉得A办事处的人积极性忽高忽低的原因是什么？
2、请你为王局长提些管理方面的建议。
案例2、三洋公司的文化建设
主管大连三洋制冷公司企业文化建设的五东经理曾告诉我们：
企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。
对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司成立伊始，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。
首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注意制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。
通过我们的严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。
在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了把贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。
通过我们的培训要在教育和规范大家行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去，使我们员工的价值观念达到一致。
如何把我国国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢？
这就离不开我们的企业文化建设。
企业文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵魂。
我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现了个人的价值。
把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。
我们公司也把立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广；
把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力，在我们生产现场，两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于我们一种质量体系的有效运行。
员工的高质量意识和我们企业文化的运行，使得我们员工在我们的生产过程中，成为质量管理的主体。
他们是生产者，又是我们产品质量保证者和确认者。
我们通过企业文化建设，也建立了使我们的质量管理体系得到有效运行。
在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。
通过我们企业的文化建设，进而带动起我们企业生产的高效率、产品的高质量、服务的高水平、企业的高效益，进而我们还要回归到员工的高收入上。
这是对我们员工价值的一个充分体现。
通过几年来运行，特别是通过企业文化的建设，已成为一个成功的企业。
美国有关学者曾介绍，任何一个成功的企业它都离不开企业的文化。
三洋公司近几年的发展充分证明了这样一个道理。
请你结合本案例说明应如何进行组织文化的建设。
案例3、表扬能当饭吃吗？
王强是富强油漆厂的供应科长，厂里的同事乃至厂外的同行们都知道他是有名的心直口快、为人热情的人，尤其对新生事物很感兴趣，自己也常爱在工作里搞点新名堂。
前一阶段，常听见王科长对人嚷嚷说：
“咱厂科室工作人员的那套奖金制度，我看到了非改不可的地步了，是彻底的大锅饭，平均主义，资金总额不跟利润挂钩，每月按工资总额拿出5℅当奖金，这5℅是固定死了的，一共才这么一点钱。
说是具体每人分多少，由各单位领导看每人每月工作的表现去定，要体现多劳多得原则，还要求搞什么重奖重罚、承认差距呢。
可是谈何容易？
巧妇难为无米之炊呀！
总共就这么一点，还玩得出什么花样？
”最近，王科长却跟人们谈起了他的一段有趣的经历。
他说：
“改革科室奖金制度，我琢磨好久了，可就是想不出什么好点子来，直到上个月，厂里派我去市场管理干部学院，参加一期中层管理干部培训班。
有一天，他们不知从哪儿请来一位美国教授，听说还挺有名，给咱们做了一次讲演。
”“那教授说，美国有位学者，叫什么来着，对，叫什么伯格，他提出了一个新见解，说是企业对员工的管理，不能太依赖高工资和奖金。
又说，钱并不能真正调动人的积极性。
你说怪不？
什么都讲金钱万能的美国佬，这回倒说钱不那么灵来了。
”“那教授继续说，能够影响人积极性的因素很多，按重要性高低，他列出了一长串单子。
我记不太准了，好像是，最要紧的是工作的挑战性。
这是个洋词，照他解释，就是指工作不能太简单，要艰巨点，让人得动脑筋、花力气，那活才有干头。
再就是工作要有趣，要有些变化，多点花样，别老一套，太单调。
他说，再就是要给自主权，给责任；
要让人家感到有所成就，有所提高。
还什么什么表扬啦，跟同事们关系友好融洽啦，劳动条件要舒服安全啦，我也记不准记不全了。
可是有一条我是记住了：
工资和奖金是排在最后一位的，也就是说，最无关紧要的。
”“你想想，钱不紧要，闻所未闻，乍一听见都不敢相信。
可是仔细想想，觉得这话有道理，所有那些别的因素对人来说，可不都是蛮重要的吗？
于是我对那奖金制度不那么担心了，我还有别的更有效的法宝呢。
”“那教授还说，这理论也有人批评，说那位学者研究的对象全是工程师、会计师、大夫这类高级知识分子，对别类人不见得合适。
他还讲了一大堆新鲜事。
总之，我这回可大开眼界了。
”“短训班办完，回到科里，正赶上年终工作总结，要发年终奖金了。
这回我有了新主意，我那科里，论工作，就数小李子最突出。
高中生，大小也算个知识分子，聪明能干，积极肯吃苦，还能动脑筋，于是把他找来谈话。
”“别忘了咱如今也学过点现代化管理理论了。
我先强调了他这一年的贡献，特别表扬了他的成绩，还仔细地讨论了明年怎么使他的工作更有趣，责任更重，也更有挑战性——瞧，学来的新名词，马上就用上啦。
我们甚至还确定了考核他明年成绩的具体指标。
最后才谈到这最不要紧的事——奖金。
我说，这年终奖，你跟大伙一样，还是5。
我心里挺得意，学到的新理论，马上就用到实践工作中来了。
”“可是，你猜怎么的？
小李子竟然对我发起火来，他蹦地站出来说；
“什么，就给我那么一点儿？
说了那么一大堆好话，到头来我就值那么一点儿？
得啦，你那一套好听，收回去送给别人吧，我不稀罕。
表扬又不能当饭吃！
”“这是怎么回事？
把我搞糊涂了，难道教授的理论是错的？
1、王科长的激励措施错在哪里？
请用正确的激励方法和原理阐述你的看法。
2、假如你是王科长你该如何激励你的员工？
案例4、老总的销售会议为什么效果不佳？
答；
王科长的激励措施在于激励理论的理解片面，每一个理论都是针对某一具体问题的研究结论。
我们现实工作中要与时俱进，针对具体情况、具体人把各种激励理论综合起来灵活运用。
具体理解双因素理论的正确理解。
建议王科长综合考虑小李的情况，运用需要层次理论、公平理论分析小李的需求及心理感受，并根据双因素理论的保健因素与激励因素的关系，合理使用对小李的激励措施。
A公司的产品从年初到4月，销售量一直保持35%的增长，但是进入5、6两个月，由于市场竞争激烈，出现了15%的负增长。
这让公司的王总经理十分着急，今年公司的销售目标是要增长40%。
现在时间已过了半，但任务没有过半。
为此他找销售总监谈了两次，也没有制止下滑的趋势。
他认为总监的能力不行，自己就是从销售总监提升为公司总经理的，熟悉销售情况，这几年由于负责全局，投入销售的精力少了。
因此，他决定自己亲自出马制定扭转不利局面的对策。
他先是调取了公司的销售数据进行分析，又请教了行业内的专家，然后花了几天时间，根据自己过去的经验，制定了一个详细的方案。
他的思路是，先将方案向销售人员传达，在征求意见后，进行适当的修改，然后尽快执行。
他对自己制定的方案很有信心，为了将会议开好，他还制作了PPT，为了使大家更好理解方案，他还准备了文字资料，包括销售数据以及某些关键报表，准备在宣讲时发给大家。
他知道公司的销售人员综合素质较高，文化水平高，比较熟悉市场，只要将这些资料发给他们，他们就容易理解方案，而且能提出补充意见。
但没想到会议效果却出乎意料。
会议开始后，王总首先对他所演讲的内容做了一些介绍，随后又介绍了这次会议的目的和时间安排。
由于没有很好地把握好时间，这部分介绍的过程时间有点长，下面的30多名听众中有人就开始窃窃私语，有的人低下头想别的事情。
这种情形让王总很不高兴。
幸亏自己事先准备了一些资料，发给大家，一边看资料，一边听，注意力与兴趣都会提高。
于是就把准备好的资料散发下去，随后接着讲资料中所涉及到的问题。
然而大家越发不听他讲了，大部分人在玩手机……
王总好不容易将方案介绍完，让大家讨论，这时大家又都安静下来。
没人主动要求发言，王总便邀请一些人发表观点，大家推来推去，会场中乱遭遭的，被邀请发言的人，或是几句赞同的表态，或是没有意见。
王总只得让几名部门领导发言，他们也没有提出有价值的观点。
看来这次会议的目标是没法达到了，刘总觉得非常难堪。
1、请你分析一下该销售会议效果不好的原因。
忽略了听会的人的心理需求，没有按照高效会议的程序组织会议。
2、如果你是王总，你会采取何种方法制定销售对策？
并说明你的理论依据。
具体解释群体行为中存在的群体惰化的现象，会提前通知让大家做好会议准备，要明确责任和任务，会议中引导和把控会议进程。
论述题：
请联系实际并展开论证，说明自己的看法或主见。
1、组织的变革通常都会经历“结束旧事物”、度过“中立区”和“新的开始”等三个阶段，请联系实际谈谈如何做才能平稳地“结束旧事物”？
“中立区”有哪些危险？
应该采取哪些措施才能顺利进行“新的开始”？
如何结束旧事物12个步骤：
1）首先要搞清楚谁丢失了什么（谁的利益受到了损害）；
2）预测和接受因变革而带来的忧伤；
3）接受人们主观上失落的现实性和重要性；
4）公开认同并同情他人遭受的损失；
5）不要对过度反应感到吃惊；
6）弥补人们的损失；
7）尊重历史（对老员工和创业型员工有所考虑）；
8）不断向人们提供信息；
9）明确什么已经做完；
什么还没做完；
10）对已经结束的事情给与评价；
11）让人们稍微保持一点过去的习惯；
12）展示旧模式的结束将有助于产生积极的效果。
中立区的六种危险
1）焦虑增多、动力减少2）有效工作时间大大下降3）各种问题沉渣泛起
4）少数员工超负荷工作5）人们的态度两极分化6）漏洞频繁出现
如何新的开始
1）明确目的2）设计蓝图3）定好计划4）让每个人参与其中
2、组织变革的过程中，人们通常都会出现否定、抵制、接纳和投入的心理过程，请联系实际谈谈管理者应该如何应对，针对人们的每一个心理过程应采取哪些有针对性的措施才能顺利地完成变革？
管理者必须做好有针对性的做好五个重点工作：
创造氛围、认清阻力、增进信任、推动变革、坚持变革等。
如何创造变革的氛围？
——沟通！
沟通！
再沟通！
倾听各方意见，使各方都明确他们的共同目标和利益。
1）用肢体语言告诉他人我在倾听2）用提问来了解跟多情况
2）复述他人的话表示已经理解4）对他人提出的事实和基本观点进行总结
变革的阻力有哪些（人们为什么抵制变革）
1）失去安全感和原有地位2）感觉不方便3）对改革者不信任或不确定4）减少认知失调
减少阻力8个步骤——与反对者沟通
1）有所准备（遇见可能发生的阻力）
2）（与反对者见面），阐明目的
3）表示出关心（让人们讲出顾虑或反对的理由）
4）肯定各种顾虑（不能将管理最小化，更不能随意批评）
5）复述他人的言论（让人们知道你听到了他们的想法）
6）积极做出反应（并继续关注人们提出的合理问题）
7）确定结论（重申已经达成协议的举措）
8）确定后续行动（宣布下一步做什么）
如何建立信任关系——往感情账号里存钱
1）移情（了解别人看重的东西）
2）记住小事情（表现出友善、礼貌）
3）信守承诺
4）明确并实现期待（显性、隐性）
5）忠诚
6）诚恳道歉
成功变革的关键因素
1）引导变革（谁负责变革）
2）创立共同需求（为什么要变革）
3）描绘愿景（完成变革后会是怎么样）
4）激励承担义务（还有谁会参与进来）
5）修改体系和结构（怎样是变革制度化？
及技术层面的改革）
6）监控变革过程（怎样衡量变革）
7）使变革继续下去（如何维持变革）
如何推动变革——作为调解者施加影响力
调解者角色定位
1）中立的第三方
2）双赢思考，考虑到各方关心的问题
3）创立一个有助于成功协商的平台
调解者决策
1）调解者的成功取决于建立信任的能力
2）作为中立者，只帮助各方有效的沟通，不要判定是非
3）充当各方之间的翻译，使用描述性语言、不要用批评或评价性语言
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