怎么才能做好团队管理方法论加模型案例附常用管理模型人员架构图Word格式.docx

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　　管理学大师——彼得德鲁克老爷子对于管理的定义就是：

　　界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。

　　大家划重点，关键词：

使命、激励和组织。

这3个词会在后面多次提及，也是印证了老爷子的精辟。

用在团队管理里，使命就是你的团队存在的意义和团队管理的目的。

　　即：

目标，制定目标是确定远景、优先顺序、战略、计划、工作安排的基础，团队只有明确清晰而又能达成的目标才能取得绩效；

而组织和激励则是为了达到这个目标的管理手段。

　　管理的核心本质，还是引用德鲁克老爷子的一句经典：

　　管理最重要的核心，是最大范围地激发他人的善意。

　　这一点，当你带团队时间越长，越发现太透彻了。

　　你是不是会经常因为团队气氛糟糕、士气低落甚至勾心斗角而疲惫不堪？

团队成员都觉得想少干点活，多拿点钱才划算？

那么就说明你的团队管理是存在问题的。

　　你要思考所做的一切究竟是在不断地激发他人的善意，还是在不断地挑逗他人的恶意?

具体见下文案例分解。

　　管理的真谛，老付觉得“正确的决策+100%服从意识”虽然简单粗暴，但是话糙理不糙，正确的决策就包含目标+组织，服从意识可以理解成科学的组织和激励后从内而外、发自内心带有善意的执行。

　　干涩的定义说完了，关于团队管理理论的东西，你需要记住几个要点，老付帮你总结归纳了，还有图解哦：

　　1.团队的三种类型与个人及管理者的三种角色

　　团队的分类是老爷子划分的，目前大部分互联网公司是“足球队”模式——这也是主流企业家最推崇的，团队有灵活性，因为队员有分工也有协作；

而且这种团队非常敏捷，因为所有的人都同时围绕“球”在行动。

　　但是，这种团队要求更严格。

　　首先，对所有团队成员的技能要求更严格，即使是后卫，也要有一定的破门得分的能力。

　　其次，要求团队成员有补位、配合的意识和眼观全局的大局观。

　　最后，团队成员不能完全按照自己喜欢的方式工作，必须遵循共认的方式。

　　而“网球双打型”的团队更加灵活，更加敏捷，但是对团队成员在技能、意识和方式上的要求也更严格。

　　德鲁克认为，这种团队的规模最多只有5~7人。

在他们完全发挥出团队作用之前，必须共同培训和工作一段时间。

　　现在的敏捷开发、内部孵化项目制等都可以说是“网球队”的一种体现，还有联合CEO、某些创新小组、某些柔性制造团队可以归入此类。

　　针对团队成员也大致可以分为三种类型。

　　有人是棒球队员型的，不需要、也不喜欢太多跟别人配合；

有人是网球双打队员型的，追求最紧密的团队融合；

还有许多人是足球队员型的，前锋知道回防，后卫知道助攻。

　　所以作为管理者的你，需要认清他们的类型——不要让棒球队员去打网球双打，这个原则不是绝对的。

　　也就是说：

对于棒球队员式的员工，也不妨安排一些网球双打式的任务，还能提升其单打独斗的水平。

而且，企业中没有绝对的棒球队员，总会有需要他们完成足球队任务的时候。

　　之前，也不妨让他们参加一下“网球双打”，提升他们配合的意识，这样当他们参与足球队的时候，也许就会觉得游刃有余了。

　　这块老付亲身经历过，有些能力特别强但是性格特别“独”的成员，动用了所有的管理方式还是没法把他从“棒球型”转成“足球型“，所以知人善用是管理水平高低的体现。

　　关于角色定位，老付想讲一个兔子与猎狗的故事来阐述重要性：

　　一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。

　　牧羊人看到此种情景，讥笑地对猎狗说：

你们两个之间小的反而跑得快很多。

　　猎狗回答说：

你不知道我们两个的跑是完全不同的！

我仅仅为了一顿饭而跑，而他却为了性命而跑呀。

　　这个故事告诉我们：

　　目标管理：

不同角色设定不同的目标；

激励原理：

根据不同角色设定不同的激励方式来产生动力。

　　2.只有协同工作不是团队，团队一定是目标致力于业绩

　　即目标导向：

团队是业绩的执行单位，不是一套价值观，团队是不同于个人或整个组织的业绩单位。

　　一个团队是少数有互补技能，为了共同目的和具体业绩目标共同工作的人（通常不到20人）。

　　团队的成员都必须愿意为了实现团队的目的而一起工作，并且愿意为了团队的成果而相互协同工作、相互支持——如果只有协同工作的话，从来不能构成团队。

　　3.要平衡好个人主义和团队的矛盾

　　要知道个人责任和自我保护是天性，团队管理不同于一般的工作在于它是一个管理矛盾的过程，管理者必须理解、接受，并尽可能地平衡这些矛盾。

　　容纳个人的不同和集体的一致和目标；

鼓励团队成员之间的支持和对抗；

注意业绩、学习和发展；

在管理者权威和团队成员的判断力和自治之间取得平衡；

维护关系三角

　　关于团队管理理论方面的东西，大家可以看看德鲁克的“1358”管理精髓即关于管理的一个定义、管理的三大任务、管理者的五项工作和企业需要设定目标的八大领域。

　　二、团队管理的6大秘籍和1大禁忌

　　团队管理的秘籍和法则，作为管理者的你都有哪些禁忌不能犯呢？

先来看看老付做的样本反馈：

　　综合老付和这些不同类型团队的高管关于团队管理的沟通后，老付发现了不管是什么性质或者什么规模的团队管理，都会涉及到以下几个共同的管理秘籍和法则：

　　1.目标清晰可达成，大目标要拆分成阶段小目标

　　不管是这次老付找的样本调查还是平时跟互联网大佬们聊天，他们都会把这一点提到首要位置。

　　在这里重要性不再赘述，老付只是想再分享下SMART原则目标制定模型，用好这个就够了：

　　SMART原则：

由彼得·

德鲁克提出，是制定目标的“黄金准则”，所谓SMART原则，即目标具体（Specific）、可度量（Measurable）、可实现（Attainable）、现实性（Realistic）/相关性（Relevant）、时限（Timebound）/截止期限（Time-based）。

　　S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

R代表相关性（Relevant），指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；

绩效指标是与本职工作相关联的；

T代表有时限（Time-bound），注重完成绩效指标的特定期限。

　　2.营造公平的团队氛围，明确的团队制度

　　在上图的老付样本调查中，几种不同阶段和规模的团队，在提到团队管理要点的时候，都不约而同的提到了营造公平的团队制度。

　　如果说目标导向的绩效考核是看得见的手，那么公平的团队氛围和制度化的制度，就是另外一只看不见的手。

　　制度的发挥杠杆效应和持续效应的作用，能让你的团队持续科学的高效工作。

　　3.帮助你的成员成长更有利于团队的稳定，而不是限制和害怕他太强

　　樊登说过一句很大气的话：

“让一个员工给你打一辈子的工是一件非常残忍的事”，开头说到管理最重要的核心，是最大范围地激发他人的善意，当你能够激发每个人相信自己身上有潜能的时候，你才能够发自内心激发自己的善意，而不是把他们当成你的延伸或者是工具而已。

　　很多刚做管理者的人，尚没有适应角色转化，害怕下面的人太强，处处限制；

格局太小，这样做的结果只能是要么毫无生气，要么别人不跟你混了。

　　这里，老付要提一个特别棒的理论就是

　　系统的稳定性是建立在子系统的不稳定性之上，大型组织最大的问题就是脆弱性变得极强，越复杂的组织脆弱性越强。

　　理解这句话，首先你要认同所有的复杂都是自下而上的产生，而不是自上而下，达尔文认为这个世界是优胜劣汰，遗传变异带来的。

　　有没有发现在国营企业、事业单位做产品运营很难施展？

架构越复杂、层级越多的组织，反而效率更低，人员离职率越高？

　　这就是因为子系统太稳定，脆弱性太强，反而整体团队稳定性更差，只有子系统即下属成员的不稳定，实现生态化的自由竞争、优胜劣汰，反而更有利于促进团队的稳定性。

　　所以帮助你的成员成长，创造公平开放竞争的环境（子系统不稳定性）反而更利于团队的稳定。

　　4.要想带好团队，学会沟通和反馈是第一步

　　关于沟通，老付想引入一个模型：

“乔哈里视窗”。

　　所谓的乔哈里视窗（JohariWindow）是一种关于沟通的技巧和理论，也被称为“自我意识的发现——反馈模型”，中国管理学实务中通常称之为沟通视窗。

这个理论最初是由乔瑟夫（Joseph）和哈里（Harry）在20世纪50年代提出的。

　　视窗理论将人际沟通的信息比作一个窗子，它被分为4个区域：

开放区、隐秘区、盲目区、未知区，人的有效沟通就是这四个区域的有机融合。

　　乔哈里模型后来成为被广泛使用的管理模型，用来分析以及训练个人发展的自我意识，增强信息沟通、人际关系、团队发展、组织动力以及组织间关系。

　　它把人的心理分成四个部分，即：

公开我、背脊我、隐藏我、潜在我。

　　这个理论说明：

当我们对说和问不同对待的时候，即说的多或问的多，就会使别人对你产生不同的印象，影响别人对你的信任度。

　　另外，大家在沟通中一定要注意，非语言沟通的技巧性，在沟通中肢体和态度是远远超过语言的能力的。

　　另外，设定团队内部反馈机制很重要，例如老付正在用的固定会议安排：

　　每周周会：

每周一公司每周周总结：

每周周五下午五点月末会议：

每月最后一个工作日

　　5.管理好团队情绪，学会授权和容忍

　　信任是管理的基础，学会授权和容忍才能提高团队凝聚力和归属感。

不懂得授权的管理者就会出现“自己忙成狗、下属还早走”的局面，不过要记住授权后才是管理的开始。

出错时要学会容忍，正确时要不要吝啬赞美。

　　要知道，批评时才是最好的拉近你和成员关系的时刻；

同时，要管理好团队情绪。

　　没有凝聚力的团队，就如同螃蟹效应——钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的。

　　因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果就是把它拉下来，最后没有一直能够爬出去。

　　螃蟹如此，团队也同样。

　　相互牵制的螃蟹永远爬不出一尺竹篓，内斗不断团队难逃“长不大”、“做不强”乃至一朝崩盘的命运，此为“螃蟹效应”。

　　6.向上管理好你的上级同时提前做好人才储备

　　管理一共有五个维度：

向下—管理下属，向上—管理上司，水平—管理平级，向外—管理顾客、供应商等外部利益相关者，还有向内—管理自己。

　　先来看看老付为写这篇文章，在微信群里找的一个典型案例：

　　这个场景相信大家经常遇到，那么这里的场景老付之前提的所有管理方法都会失效，为什么？

　　因为，这个就需要管理好你的上级。

　　老付14年在一家上市单位工作的时候，CEO就有2条红线：

　　内部不能谈恋爱，要么不发现，发现后两者必须周一个；

任何沾亲带故的都不许入职。

　　老付是学工商管理的，管理课程里说到过，如果想把你的事业做大，一定不要让你的亲人进来。

　　董明珠为了格力，可以跟她亲哥哥几十年不来往，你呢？

　　遇上糟糕的上司，韦尔奇的建议是先问自己：

为什么他为人如此古怪？

是他本性如此，还是只给你穿小鞋？

甚至只是因为你看不惯任何上级？

要找到真正的问题所在。

　　如果你对上司还不错，自己身上也找不到特别的问题，那就只能去找他面谈，了解他是怎么想的。

　　另外，一定要跟HR部门提前做好人才储备，这个老付自己吃过好几次亏。

　　团队管理中管理者的禁忌：

　　三、常用团队管理模型、人员架构图及文档分享

　　好了，激动的彩蛋来了：

　　1.常用团队管理模型

　　2.人员架构图

　　商城运营的团队架构图：

　　高校教育类的团队架构图：

　　以上就是老付在对于团队管理的自己理解和分析。