基于核心竞争力的企业价值链重组研究Word格式.docx
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采购采购往往遍布整个企业，如原材料是由传统的供应部门购买，而生产设备则由
厂经理购买，战略咨询则由企业的总裁来决定。
技术开发每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在设备中
体现的技术。
技术开发对所有产业的竞争优势都很重要，在某些产业中甚至起到核心作用。
人力资源管理
人力资源管理包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇用、培训开发和报酬等
各种活动。
通过人力资源管理提高雇员们的技能和积极性以及合理的培训成本，影响着任
何企业的竞争优势。
企业基础设施
企业基础设施不仅包括生产设施，还包括大量的企业管理活动组成，包
括企业的总体管理、政府的关系和产品质量管理。
基础设施与其它辅助活动不同，它通过
整个价值链而不是单个活动起辅助作用。
一般说来，价值链上的各主要价值环节的地位和作用如下：
从产品研发到生产到营销到服务，实现顾客价值的这条完整的价值链来看，企业研发
技术活动实现的是顾客认同的潜在价值，可以创造企业的潜在利润；
生产作业环节及与其
密切相关的内外部后勤活动使顾客价值的实现成为现实可能；
价值链之辅助活动，如人力
资源管理、基础设施、技术开发等活动，可以增强顾客价值；
顾客价值的最终实现则由营
销和销售来传递，如图
1-2
所示。
1.2
价值链内部活动的联系
构成价值链的各项价值活动并非一些孤立的活动，它们之间是相互联系的，从而构成
一个价值链系统。
这些联系是价值活动本身进行的方式和成本，或价值活动之间的关系。
在企业基本价值链中，这些联系表现为：
①基本活动之间水平联系，以过程序列式为主，
既表现在两两相邻活动间，也表现为跨活动阶段间；
②辅助活动对基本活动以及辅助活动
之间的上下联动的垂直联系，以交互式为主。
“企业竞争优势经常来源于活动间的联系，如同它也来自个体活动本身一样”。
这就是
说企业在某一价值活动上取得的竞争优势还需要有其他活动与之相匹配。
如法拉利汽车的
竞争优势是产品的标新立异，企业采取单件订制的生产方式、并大量采用精细的工艺方法，
制造费用高，赋予了产品高档高价的定位，这就需要企业建立强大的技术研发支持，同时
企业必须以优厚的待遇吸引和保留具有创新能力和高超技艺的人才，使用通用型设备生产，
这些都是为了获取并保持企业的竞争优势，从而造成了生产．研发．人力资源管理．企业
基础构造等价值活动间特有的联系。
虽然同一产业内的企业有相似的价值链，但竞争对手之间的价值链常常有所不同，这
种差别是竞争优势的关键来源。
企业要想获得竞争优势，应专注于优化价值链上的企业价
值活动，使其获得成本优势或差异化。
如果说企业是一个生命有机体，那么价值链就是企业的
DNA
链条，而价值活动就像
是企业
链条上的每一个基因，决定着企业健康与发展的一切秘密。
因此，研究价值
链优化调整方式就如同人类的基因重组计划一样，具有非常重要的意义。
也正如人类的
DNA、基因研究计划一样，价值链把我们引向更微观的企业管理研究视角，同时，也是更
根本、更本质的视角。
1.3
价值链外部联系
在特定的产业中，企业的价值链深藏在一个更大的活动群中，可以称之为价值系统，
它由本企业价值链活动与一系列外部价值活动所形成的联系过程及其结果的价值活动体系
构成（图
1．3
所示）。
企业价值系统又可分为横向价值系统和纵向价值系统。
横向价值系统
是不同竞争企业之间形成的共同创造价值的联系过程及其结果的价值体系构造；
纵向价值
系统是由供应方价值链、本企业价值链、渠道商价值链和顾客价值链的联系过程及其结果
的价值活动体系的构造。
其中，供应方价值链就是为本企业价值活动提供各种投入品的企
业、组织或个人的价值创造活动体系，渠道商价值链是为企业销售的产品或提供的服务按
质按量按时按点到达提供服务的价值创造活动，顾客价值链是指企业产品或服务的最终使
用者在消费本企业产品时使其再增值，从而创造价值的活动。
图
企业价值系统
“获取和保持竞争优势不仅取决于对企业价值链的理解，而且取决于对企业如何适合
于某个价值系统的理解’’，也就是不仅取决于本企业价值链内部活动的联系，而且也取决
于本企业价值活动与上下游价值链活动的联系。
所以本企业的价值活动之间以及本企业价
值活动与上下游价值活动之间衔接联系的有机性，即相互依存的可靠稳定和相互配合的默
契顺畅的程度，决定着包括本企业在内的价值系统中各个企业价值创造的有效性和在竞争
中的优势地位。
按照迈克尔·
波特的指引，联系的改进和创新“可以通过最优化和协调一
致这样两种方式带来竞争优势’’。
这里所说的最优化就是在能够实现企业总体目的和战略
目标的各个活动的方式方法以及它们之间联系的方式方法中权衡取舍，使之最符合有效性
要求的活动及其结果。
所谓的协调一致是指使价值活动的组合更加合理，使价值活动间的
配合更加默契和顺畅，从而提高活动之间联系效率的持续改进活动及其结果。
而这两点正
是在企业价值链重组中要考虑的重要因素。
2
企业价值链重组
2.1
企业价值链重组的概念
价值链重组是企业内部价值链中核心竞争优势环节与外部具备竞争优势的价值链环节
相互衔接磨合，重新组织企业价值链的过程。
每个企业都有自己独特的价值链，而且企业
内各价值活动之间存在密切联系。
进行企业内部价值链的分析，研究企业各个价值活动在
价值增值中的作用，便能识别出企业的价值链核心竞争优势环节，从整个市场来看则存在
着许多相对独立的优势环节。
通过价值链重组将这些分散优势环节联结起来，随着各优势
环节实现功能耦合，发挥整体协同功效，更创造出“1+1>
2”的整体价值，为优势环节所
在企业带来
价值增值，带来竞争优势。
2.2
核心竞争力与企业价值链重组
①提升核心竞争力是价值链重组的内在要求
首先，价值链重组在选择重组对象时，重要的标准之一就是该企业是否具备融入到价
值链系统中的核心竞争力。
在价值链的重组过程中，居于主导地位的核心企业在挑选目标
企业时，首要标准就是该企业是否具备能弥补本企业竞争力不足的核心优势，以达到增强
竞争力的目标。
而其它企业是否接受与主导地位的核心企业合作，首先考虑的是这种合作
是否能发挥本企业的资源优势，拓展发展空间，规避市场风险。
因此，只有当核心企业拥
有独特优势，并且将其目标统一为以自身优势来培育价值链整体的核心竞争力、以价值链
整体竞争力加强各自企业的核心竞争力时，利益共同体才能形成，价值链重组才能最终实
现。
因此从价值链一体化的运行机制上看，它也是一种企业核心竞争力的培育管理模式。
其次，价值链能得以生存取决于链中的核心竞争力是否具有竞争优势，而价值链的核
心竞争力则来自于对节点企业之间核心竞争力的重组和价值链的整体运作。
因此，企业要
保持和提升自身核心竞争力，不仅仅要考虑企业所具备的战略资源与竞争优势，还要分析
自身所处的价值链系统，考量价值链系统中的各节点企业的核心竞争力的匹配程度，力求
各个节点企业之间核心竞争力的融合，重组机制是企业核心竞争力赖以生成的一个重要因
素。
在核心竞争力构建中，要形成以一个或若干个关键环节为主导、能对各种要素不断进
行有机重组的机制，这种重组机制不但表现为关键能力、有效能力的集中，而且表现为对
多余、落后、无关紧要的机制、因素、程序和职能的迅速消除，并由此产生集成放大效应，
即
1+1>
的增值效应。
唯有合作企业拥有各自的核心竞争力，并使各自的核心竞争力相结合，才能提高整条
价值链的运作效率，从而为企业带来可观的贡献。
这些贡献包括及时、准确的市场信息，
快速高效的物流，快速的新产品研制，高质量的消费者服务，成本的降低等，即外部价值
链的重组促进企业内部价值链的价值创造，而归根结底，正是为顾客提供更多的附加价值，
同时也为企业带来更强的竞争力。
②企业价值链重组是构建核心竞争力的有效途径
实施价值链重组是构建和增强企业核心竞争力的有效途径，它对核心竞争力的影响主
要表现在以下几个方面：
首先，为顾客创造更高的附加价值，形成企业差异化优势。
通过价值链重组，可以有
效地实现供求的良好结合，将供应商、生产商、分销商、零售商等最终产品相关企业紧密
联结在一起，增强价值链在某一环节上的特异性，为顾客提供与众不同的产品或服务，从
而为顾客创造价值，这种顾客价值具体表现为通过价值链重组所带来的速度经济效应以及
产品或服务的优质性。
价值链重组能有效缩短信息流通渠道距离，从而可以使顾客需求信
息迅速沿价值链逆向地反馈到价值链的各个环节，通过价值链节点企业的协调配合，加快
价值链中价值活动的实现过程，在顾客需要的时间内为他们提供任何想要的产品或服务。
因此，有效的价值链重组能保证供求良好的结合，缩短价值链相应环节的反应周期，从而
产生速度经济效应。
同时，价值链重组突出价值链优势环节，通过对价值链优势环节特质
性活动的加强，能为顾客提供更高的附加值，保证产品或服务的优质性，从而使整个价值
系统产生差异化的竞争优势。
其次，降低社会库存，获得成本优势。
当前，越来越多的企业开始追求“零库存”，零
库存带来的好处是显而易见的，如减少库存资金占用，规避市场变化及产品更新换代而产
生的降价、滞销风险等。
零库存的形式多种多样，但无不需要各部门组织间的协调配合，
这与企业价值链的有效管理密切相关。
价值链重组通过对价值链各个环节的优化组合，建
立良好的供求关系，减少各环节的信息延迟和信息失真，保证价值链上下游环节信息沟通
流畅，最大限度的实现价值链各个环节间供需等量、步调一致，减少整个价值系统的库存
量，避免库存浪费，减少资金占用，从而降低成本，使价值链各节点企业都能获得成本优
势。
最后，提高价值链上各企业的竞争力，产生规模经济优势。
长期以来，我国企业形成
了“大而全，小而全”的封闭意识，这已经不能适应当今市场经济竞争环境。
价值链重组
把供应商、生产商、分销商、零售商等联系在一条链上，并对之优化，使相关企业形成了
一个融会贯通的网络整体。
该整体中的各个企业虽各自为一个实体，但为了整体利益的最
大化共同合作，协调相互关系，加快商品从生产到消费的过程，缩短了产销周期，减少库
存，使整个价值链对市场做出快速反应，大大提高了企业在市场中的竞争力。
同时，价值
链重组并不需要扩大单个企业的规模，而是将不同企业的资源或价值链联合起来，优势互
补，实现价值链整体效益最大化，各个节点企业不扩大企业规模也能获得规模经济优势。
2.3
价值链重组的原则
价值链重组以价值链理论、系统论和协同学为基础。
企业价值链是一个系统、复杂的
活动集合，各项活动间既相互独立又相互联系。
将这些价值活动分配到企业不同的职能部
门，甚至外包给其他组织，那么每个单位的活动构成价值链中的一个环节，只有具备共同
的目标和良好的协调，各组织间才能步调一致，价值链才能协调运作，发挥协同效应，使
整体产出达到最大。
为了有效重组企业内外部创造价值的各项活动，应遵循以下原则：
（1）全面性原则
传统价值链对价值活动范围的理解较为狭窄，往往只关注企业内部运作，且更多的是
关注物流，忽视信息流和资金流，一般最多覆盖到企业自身的直接供应商和直接顾客，没
有涉及到产业价值链和社会链的范畴。
本文认为，应广泛搜寻能为企业带来增值效应的活
动环节，并纳入到企业价值链重组的范畴中来，使企业能全方位的强强联合，创造更大的
协同价值，故应坚持全面性原则。
（2）整体性原则
企业内部价值链的各个环节是相互作用的。
一个环节经营管理的好坏直接影响其他环
节的成本和效益。
比如：
在采购环节，以较高的采购成本购买高质量的原材料，在生产环
节中可以减少一些如分拣、检验原材料的供需，缩短加工时间，提高生产率，同时，能减
少次品率，保证产品质量，从而减轻售后服务环节的压力。
因此，在分析企业价值链各环
节的价值贡献时，应考虑到各环节的内部联系，体现它们的整体价值性，故应坚持整体性
原则。
（3）突出优势环节的原则
企业价值活动很多，但这并不意味着一个企业必须在所有价值环节上都创造价值。
而
事实上，没有哪个企业是无所不能的，一个企业往往只能在那些具有竞争优势的环节上才
能创造价值。
价值链重组的目的正是为了维护和加强企业在战略环节上的优势地位。
（4）协调性原则
企业价值链活动的完成有赖于企业的各个部门，以及各部门间的协调配合，而各部门
组织是独立分散的，如果缺乏有效的协调机制，将会造成各部门间信息交流的障碍，从而
影响企业活动的开展。
在企业内部尚且如此，至于与同一条价值链中的其他组织之间进行
信息交流和相互协调就更难了。
那么，要想发挥价值链的整体优势，协调必不可少，应坚
持协调性原则。
3
重组价值链的流程
3.1
识别出企业的基本活动
这个步骤里分三小步，首先是建立符合企业实际的价值链，就是实施价值链优化的企
业将自己的活动按照价值链模型系统化，因为有些企业可能没有模型里所说的某些价值活
动或者该价值活动不明显，这个时候要建立符合企业实际情况的初步价值链出来。
其次，
对价值链里的每一个大活动。
如对进货后勤、采购管理、技术研发等进行再细分。
细分的
时候要注意不要交叉，如企业的市场营销环节包括广告、销售队伍管理、定价、促销、渠
道管理等。
最后，是确定企业的基本活动，即将上面所细分的活动按照价值链模型仔细罗
列出来．
3.2
识别企业的战略活动与增值活动
战略活动是指给顾客带来独特价值的活动，如快速响应、质量、服务、低成本、加强
颐客体验等，这些活动是企业构建核心竞争力的地方。
增值活动是指为企业带来的收入大
于企业从事该活动的威本的活动。
增值活动的判定方法有多种，其中最常用的方法就是缺项感知法，如要判断培训客户
使用产品的活动是否增值，可以看如果缺少培训活动，顾客愿意支付的价格是多少，与有
培训的价格差是多大，并且与企业开展该项活动的成本做比较。
事实上，对于商业软件、
机床等技术性较强的产品。
顾客会非常看重这类培训，如一套没有培训的财务管理软件才
卖到几千元，而增加该项活动就可以卖到几万元。
当然，这个方法对员工培训等辅助类活
动较难判断，但是我们仍然可以分析经过培训的员工带来的企业效益增加是否高于培训员
工的成本，从而判断其是不是增值活动。
3.3
识别企业价值链优势环节
识别企业价值链优势环节，是为了企业获得长久竞争优势，以优势环节为基础，广泛
重组社会资源，增强和提升自身核心竞争力的战略管理过程。
对顾客价值的贡献程度来衡
量的，识别企业价值链优势环节的实质即为评价价值链所创造的顾客价值，为认识、比较
和提升企业核心竞争优势提供依据。
通过评价结果的分析，一方面能让企业审视自身内部
价值链，认清价值链的优劣势环节，明确后期发展的重点，是企业制定战略规划的可靠依
据；
另一方面，与同行业企业比较，能让企业认清在市场竞争中的位置。
这样，能让企业
真正做到知己知彼，从而才能百战不殆。
3.4
核心竞争优势环节的确定
核心竞争优势的确定就要看企业的利润来源主要来源于那个业务，以及本企业所拥有
的知识产权以及专利权也可能是企业核心竞争力的来源，竞争优势环节会与企业自身状况
有很大关系，即使是同一行业的企业也会因为市场定位不同而不同。
因此在分析企业价值
链竞争优势环节时要与企业的实际状况向结合。
4
基于核心竞争力的企业价值链重组路径与模式
4.1
基于核心竞争力的企业价值链重组模式
企业价值链重组的目的是为了提升核心竞争力，而核心竞争力的构建或提升通常有有
两种方式：
一是内部开发；
二是外部获取。
在外部获取中又有两种途径：
一是战略联盟，
二是股权并购。
如图
4．1
所谓内部开发，是指企业通过内部经验知识的学习、积累
和自主创新，实现企业资源的最佳配置和有效利用，逐步构建企业的核心竞争力。
因为内
部开发核心竞争力的过程本身就是一个学习、积累的过程，能够保证核心竞争力与企业之
间的融合性。
这种模式一般适用于研发能力较强的企业。
核心竞争力构建和提升方式
外部获取，是选择具备本企业所需核心能力的目标企业，或者与其结成战略联盟，或
者通过股权并购将其直接控制，从而获得企业的核心竞争力或获得构建核心竞争力所需的
战略资源。
其中，对拥有互补优势的企业则通过战略联盟来资源共享，实现核心竞争力的
提升和强化，而对拥有某种企业所需的专长的企业，直接通过并购为我所用。
这种旨在形
成以知识学习为中心目标的外部获取的战略模式可以使企业以较低的成本在较短的时间获
得必要的核心竞争力及所需的稀缺资源。
正如普拉哈德和哈默在《公司的核心能力》一文
中所说：
“培育核心能力并不意味着企业一定要在研究开发上超过竞争对手，或使行业变
得更加垂直一体化，企业可以通过并购、联合等方式低成本获取其所需要的核心能力。
"
4．1．1
股权并购式
股权并购式价值链重组模式，是指企业通过股权并购的方式对价值链上、下游主要环
节上的企业或竞争对手实施控制，构筑自身更高效完整价值链的重组模式。
股权并购的初
衷就是想取得另一家企业或多家企业的控制权，它强调的是合并，它是以产权有偿转让为
基本特征的，因而总是伴随着产权的转让，控制权的转移。
核心能力观是在资源观理论基础上发展出来的一种企业理论。
从资源观理论分析，
有两种情况会导致并购行为的发生，一是资源过剩；
二是资源稀缺。
资源过剩背景下，企
业并购的目的在于实现企业的扩张，表现为通过核心竞争力延伸和扩展，实现核心竞争能
力转化为经济回报的最大化，从而使企业价值最大化、股东价值最大化。
这种行为同时也
强化了企业核心竞争力，使构成核心竞争力的战略性资产得到进一步积累，核心竞争力外
围保护层得到加强；
资源稀缺背景下的并购行为，其直接目标在于获取构筑核心竞争力的
战略性资产，以构筑和培育企业的核心竞争力，因而从核心竞争力角度制定企业的并购战
略有利于企业赢得并保持竞争优势。
4．1．2
战略联盟式
战略联盟的价值链重组模式，是指企业通过战略联盟的形式进行重组。
企业对它们的
选择过程实质上是对它们的分析比较的过程。
战略联盟是从合作的愿望出发，汇集、交换
或统一某种或某些特定的商业资源以谋取共同利益，它强调的是合作，联盟的成员企业彼
此相对独立、平等，是一种“双赢"
战略。
联盟是超越了正常的市场交易但并非直接合并的
长期协议，各联盟伙伴仍然是独立的企业，联盟的例子有技术许可证、供应协定、营销协
定和合作企业等。
一般的做法是通过与一家独立的企业签订协议来进行价值活动（如供应协议）或与一家
独立企业合作共同开展一些活动（如营销方面的合作企业）。
因此，联盟有两种形式，即纵
向联盟和横向联盟。
通过联盟，可以使各联盟企业共享各种活动而无须进入新的产品或市
场，也无需实际重组，就可以获得成本和创新优势，它克服了完全独立企业之间协调的困
难，但在此应该注意联盟收益的分配问题，这也是决定企业通过联盟获取竞争优势大小的
主要因素。
通过战略联盟，一定范围内的能力、资源和知识在联盟中得以拓展，企业可能获得盟
友的核心竞争力和稀缺资源，促进本企业核心能力的构建与增强；
战略联盟中企业间还可
能通过共同研发、相互学习等手段，形成新的核心能力为其所用。
4．2
基于核心竞争力的企业价值链重组模式选择
要培育和提升企业核心竞争力赢得竞争优势，维持企业的企业长期发展，两种企业价
值链重组模式有不同的优劣势。
（1）企业股权并购式价值链重组具备独特的优势
①加速培育核心竞争力
企业股权并购作为一种外部培育核心竞争力的方式，弥补了内部培育方式周期性长、
不确定性大等缺点，这种方式一般所需时间相对较短，使企业快速获得核心竞争力要素。
通过外部培育获得核心竞争力，体现为企业获得本企业培育核心竞争力所需要的资源和能
力后，将这些资源和能力与本企业的资源和能力进行重组，通过发挥协同效应来达到培育
和增强核心竞争力的目标。
企业股权并购方式使被并购企业内部化，那么组织间的沟通协
调更加直接便捷，这样可以有效缩短重组过程，使得并购企业与目标企业之间能更快的发
挥协同效应，从而获得核心竞争力。
②降低交易费用
根据交易费用理论，企业股权并购的实质就是通过企业组织替代市场，从而减少生产
经营活动中的交易费用。
市场中存在的不完全竞争、信息不对称和机会主义行为等因素，
导致了交易成本较高。
但是，通过股权并购，企业可以用内部组织替代市场制度，使多个
经营单位的交易活动内部化，从而减少市场搜寻费用、谈判费用、拟定合同费用等。
同时，
还可以通过股权并购获取原企业管理人员、生产技术设备、技术人员及其他特有资产，降
低获取人才和技术的成本。
（2）以股权并购实施价值链重组的关键点
①必须以企业核心资源为导向。
根据核心竞争力理论，企业战略要引导企业获取或保
持长期竞争优势的必须是建立在现存优势基础上。
除了考虑企业外部市场的吸引力外，企
业应该更多的考虑自身具备的能力和拥有的资源，致力于自己拥有一定优势的领域经营，
避免盲目的进入其他领域，特别是自身核心优势相差深远的不相关领域。
②发展和更新核心竞争力。
企业核心竞争力是一个动态系统，而并非一种固化的竞争
力。
随着科学技术的进步和市场的发展，企业核心竞争力要在激烈的市场竞争中经历长期
的考验与沉淀才来逐渐形成，正是由于核心竞争力形成的长期性，它往往也伴随着核心刚
性的生成，它会阻碍企业创新，最终使企业失去竞争优势。
因此企业必须时时刻刻关注核
心竞争力的发展演变，并不断丰富和更新核心竞争力。
企业并购行为是企业形成核心竞争
力的快速而有效途径，可以通
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