麦当劳企业战略分析报告书精品Word格式.docx
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我们的员工人数超过5万人，其中99.97%是中国员工。
我们在中国的供应商系统亦拥有超过1.5万名的员工，总投资达5亿美元。
中国第一家餐厅
●1990年，位于繁华的深圳东门的麦当劳餐厅，是中国大陆第一家麦当劳餐厅。
于一九九零年十月八日开业。
●1992年4月，北京王府井麦当劳餐厅开张，成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅。
●麦当劳在广州的第一家餐厅开张时创造了麦当劳历史上的最高销售额记录。
●南京夫子庙餐厅开张时创造了麦当劳历史上最高的每笔交易平均消费额。
●2003年8月，麦当劳于天津首先开展特许经营业务。
社会职责
回馈社会是麦当劳重要的经营原则。
我们鼓励雇员利用工作的时间和设备从事麦当劳的慈善事业。
麦当劳社会责任的事例包括：
●儿童教育—世界儿童日通过捐赠慈善机构，来支持贫困儿童的教育；
麦当劳叔叔教孩子们学英语等。
●体育运动—倡导积极的生活方式，鼓励我们的顾客支持慈善马拉松赛，奥林匹克日长跑活动，校运会捐赠，以及麦当劳叔叔校外活动等等。
环境保护
为了下一代着想，麦当劳认为有责任保护环境。
麦当劳环境保护的活动有：
●社区清洁日：
我们鼓励顾客和分店员工参与社区清洁活动
●植树活动
●废旧电池和报纸回收
●遵循动物福利并避免对森林的破坏。
●与麦当劳合作的供应商，都应争取最低的废品率和最高的能效比。
●10%的废品将通过当地的处理厂制成动物饲料和其他副产品。
●使用不含氟氯化碳的冷却系统、包装以及其他的餐厅设备。
人员承诺
麦当劳中国尽可能雇佣本地员工。
事实上，中国的5万名员工中，有99.7%是本地聘任的。
我们也雇佣残疾人士，帮助他们重投社会的怀抱，为社会出一份力。
除了给予员工合理公平的报酬之外，麦当劳也会提供全面的培训，使他们能确保麦当劳所遵循的“品质、服务、清洁卫生及物有所值”的经营哲学。
我们的员工均致力于实现麦当劳的品牌使命，那就是要使麦当劳餐厅成为顾客最喜爱的用餐场所和方式。
三、PEST分析
（一）麦当劳（McDonald'
s）宏观环境分析
1.政治环境
政治因素：
1986年麦当劳进入时中国正处于改革开放的初期，计划经济正逐步向市场经济调节转移。
在中国政府方面，实行对外开放的政策，在沿海地区相继设立了各个经济特区和沿海开放城市，大力提倡吸引外资，并给予了在华投资的外资企业以众多优惠政策，这为外资企业顺利进入中国市场提供了便利。
麦当劳等外资企业的涌入，促使中国全面参与到国际竞争与合作之中，为了要不断满足国内经济政治发展的需要，又要符合世界贸易组织法律体系的要求，应对外资企业的挑战。
如今，厦门作为经济特区对外资企业相对开放，具有政策优势。
2.经济环境
经济因素：
预计2013年我国宏观经济基本面总体较好。
经济增长率、失业率、物价上涨率等几大指标基本可以把握宏观经济。
今年我国上半年经济增长率是7.6%，而三季度显然比二季度好，预计全年保持7.6%以上的增长速度没有问题。
物价上涨率方面，8月份我国CPI同比涨幅为2.6%，全年控制在3.5%以内的目标任务完全可以实现。
另外，据国家统计局的有关数字显示：
十几年来，我国快餐业一直以20％以上的速度增长，快餐的营业额已经占据了整个餐饮业营业额的近40％多，2013年营业额至少在3000亿元以上。
中国快餐业这个“蛋糕”正在不断变大。
法律因素：
对于麦当劳来说，早在19世纪进入中国市场的优惠政策已经丢淡，
例如多年以来，包括“洋快餐”在内的各类外资企业，不仅在税收方面享受着“超国民待遇”，甚至在政治和法律方面也享受着“超国民待遇”。
但是这些都是当年中国为了吸引外资加快国内经济发展生活质量提高而做出的决策，而今天，随着麦当劳等洋快餐违规用工，以及采用变种鸡激素生产鸡翅、食物中添加过量苏丹红等一系列事件的曝光，洋快餐店开始受到了舆论的批评和食物部门、劳动部门的调查。
一系列真假丑闻使得国家加紧立法，加紧纠察，这注定肯德基的发展将要对某些方面重新审视和调整。
而麦当劳也加紧了对员工的素质培训以及对供应商的管理。
3.技术环境
技术因素：
食品科学的营养标准是食物热量的58%来自碳水化合物30%来自脂肪,12%来自蛋白质。
这是人类食物最理想的构成比。
另外还要求低钠低精制糖和高纤。
按此标准衡量可以发现“洋快餐”具有三高高热量、高脂肪、高钠和三低低矿物质、低维生素、低纤维的特点。
在脂肪方面，只有麦当劳快乐儿童套餐产品基本符合建议摄入量的要求。
在热量方面，如果按午餐标准衡量，麦当劳快乐儿童套餐等两款产品基本符合要求，麦当劳等3款套餐对8岁以下的儿童均为热量超标，如果按晚餐标准衡量，则几乎所有套餐的热量都超出了要求。
此外在维生素、矿物质、膳食纤维方面，洋快餐这几个指标的含量普遍较低，与《中国居民膳食营养素参考摄入量》中的建议值存在一定距离。
4.社会环境
社会因素：
自从改革开放之后，麦当劳就对中国广大的市场产生了浓厚的兴趣，随着中国经济的发展和人们生活水平的不断提高，使得生活和工作的节奏加快，也使得很多人对西方文化有了一个新的认识和接受，这些都构成了西方快餐业能在中国发展的因素。
在经济全球化的同时，文化也有全球化的趋势，对于民族文化，民族性、国别性或群体性仍是它的重要属性，中国文化是中华民族在中国这片土地上孕育而生的一种独特文化。
对中国传统饮食文化产生冲击改变了中国传统饮食文化环境当今社会文化的变迁可谓天天都在进行，而流行于当前的饮食文化，不再是只求饱肚或追求味道，而是趋于健康均衡饮食。
随着“问题奶粉”事发，消费者对奶粉、液态奶的消费热情骤降，同时再次唤醒了消费者对食品天然营养和安全卫生的重视并且饮食习惯正在悄然改变。
从牛奶到豆浆也只是一朝一夕之间：
根据苏宁电器的一份数据显示，“奶粉事件”发生后的一周内，苏宁电器全国600多门店，加工杂粮的豆浆机，米糊机销售火爆，每天销量都3000-5000台左右，而以往大概只有2000台左右。
因口感不好一直被现代人厌恶的五谷杂粮重新成为早餐主力，无公害杂粮的热销以及从市场反应可以看出的有机时代的来临，这些显而易见的饮食文化变迁，使得一直紧追时尚、实施“本土化”的麦当劳也更新了他们的餐牌，营养早餐顺势推出。
（二）对麦当劳（McDonald'
s）公司PEST模型分析的结论和建议
麦当劳公司企业的发展既有优势也有挑战。
一方面，2013年整体经济形势趋于回暖，厦门作为经济特区政策开放，随着人们观念更新大家对“洋快餐”逐渐认可，作为世界连锁餐饮技术成熟这些都为其提供发展的有力条件。
另一方面，随着人们对食品安全问题的高度关注，麦当劳今后必须在食品采购上严格把关，为消费者提供安全的食品，这样才能维护其良好的形象。
另外，随着生活水平的提高，人们日益注重健康，而麦当劳的食品多为“三高”高热量、高脂肪、高钠和三低低矿物质、低维生素、低纤维的特点。
这就需要公司从健康、绿色出发为消费者提供更多绿色健康、营养均衡的食品。
四、五力模型分析
（一）五力模型分析
1.现有企业间的竞争强度分析
这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。
现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
以麦当劳为例，目前存在很多竞争者，如中式快餐和肯德基都给麦当劳带来很大威胁。
麦当劳作为以鸡为主的西式快餐，并且由目前的情况来看，推行“本土化”是麦当劳发展的必然趋势。
综观数据，我们发现，无论是其营业总收入、连锁店的总数量与扩张速度乃至平均到每家单店的营业力与收益率，在中国市场，麦当劳均略逊色于对手肯德基。
所以，来自现有企业的竞争不容忽视。
2.新进入企业的潜在进入威胁分析
潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位，这就有可能会与同行企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
潜在进入者的威胁状况取决于行业进入壁垒和原有企业的反击程度,如果进入壁垒高,原有企业反击强烈,潜在进入者难以进入该行业,进入者的威胁就小。
反之,威胁大。
决定进入壁垒大小的主要因素有:
规模经济、产品差异化、资金需求、转换成本等。
以麦当劳为例，由于中国市场大，同时快餐行业的进入资金、成本、技术等要求并不高，我国现有大多数快餐店规模均较小，是一个进入壁垒并不高的行业。
因此市场上存在着大量的潜在进入者。
原有快餐店由于缺乏快捷的信息和加入者众多等原因，所以不太可能采取行之有效的反应。
且不管他们经营的如何、能维持多久，但是从生活中不断涌现的以不同食物为主题的小吃店，可见其潜在进入群体之庞大。
以各地特色小吃为主旨的、以口味取胜的、以经营手法取胜的各种很容易取得差异化的小吃店，不论他们的生命周期如何，他们都对麦当劳的经营存在一定影响。
3.供应商议价能力分析
对某一行业来说，供应商讨价还价的能力强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。
当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
快餐行业的供应商对本行业的生产起关键作用，主要有饮料供应商、餐具供应商和原材料供应商。
以麦当劳为例，饮料供应商主要是可口可乐公司，之间有着无懈可击的合作；
餐供应商也有着特定的厂商生产合作；
麦当劳在中国的主要食品原材料供应商包括：
世界著名的冷冻薯条生产商——美国辛普劳公司；
美国福喜食品有限公司是麦当劳在中国的蔬菜供应商，同时也是麦当劳在中国主要的肉类供应商。
另外，夏晖公司是麦当劳的全球物流服务商，从而麦当劳创立至今已有30多年合作史。
此外，麦当劳在中国国内有超过50家供应商，有95%以上的食品原材料在本地采购。
由于麦当劳的供应商主要是原材料供应商，因为麦当劳所需的食材是马铃薯、鸡肉、面包等比较没有差异化的食品，因此面临的供应商威胁并不大。
但是麦当劳还是在供应商上下功夫了！
因为它知道，它的成本大部分都是来自食材采购，因此应付好供应商便成为一个重要环节。
4.顾客讨价还价能力分析
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：
（1）购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例；
（2）卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成；
（3）购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行；
其中，顾客的议价能力主要从个体顾客和团体顾客来区分。
作为个体顾客,通常都是价格的接受者,个体消费者选择某家快餐,通常已经表示已默认接受企业制定的价格。
但是团体顾客议价要求的意识一般比较强,这主要是指针对企事业单位的集体订餐或会议用餐。
在针对团体顾客议价时,快餐企业必须根据不同的目标市场、价格需求弹性等来确定具体的价格。
以麦当劳为例，显然不存在消费者讨价还价的余地，如此下来，相对于其他中式或者规模较小的快餐企业，就有较小的优势。
5.替代品分析
替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。
波特认为,替代产品的威胁来源于以下三个因素:
（1）替代品的性能及性价比;
（2）转向替代品的转换成本;
（3）买方的转换欲望。
替代品威胁在不同的客户群体中具有差异性；
具体就快餐而言,消费者对快餐的需求主要是在较短的时间满足显性需求,即生理需求，如解决饥饿；
以及隐性需求，如较好的就餐环境及独特的饮食文化体验等。
但是研究表明,不同的顾客群体对产品的替代性出现了差异,以填饱肚子为主要目的的顾客群体容易转向替代品的消费;
而追求饮食文化,美好就餐体验的顾客群体一般不会选择替代品,这主要是由于当前替代品的消费层次满足不了这类顾客的需求。
从这个角度看,快餐企业对市场的细分是做好自身定位的前提,也是企业后续发展的基础。
以麦当劳为例，我认为永和大王是肯德基在国内的替代者之一，永和大王是全国连锁快餐企业，所经营的产品均是符合中国人的口味的豆浆、油条、各种稀饭以及中式的小点心。
与麦当劳相似的是，该店也专门设有的网站，设有网上订货信箱，24小时营业，开通电话送货热线。
2004年2月，永和大王与菲律宾快餐巨头快乐蜂餐饮集团成功合并。
永和大王将借助快乐蜂集团超过25年快餐业的成功经验，力争成为中式快餐第一品牌，为顾客提供美味的、有价值感的产品。
虽然永和大王着力打造中国第一快餐品牌，但是它主要着力于为传统的中低收入的中国顾客服务，而麦当劳的目标顾客是收入中高端的三口城市家庭。
因为目标消费者群体有所不同，所以虽然永和大王对麦当劳形成了一定的威胁，但是替代作用不算很大。
“永和大王”网上订餐主页
（二）用五力模型分析麦当劳后的结论和建议
根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。
五、战略集团图分析
（一）战略集团图分析
价格
食品的差异化程度
如上图所示的产业内部战略集团图，在三个集团中，麦当劳集团、必胜客集团和永和大王集团同属食品行业，根据价格、和食品的差异化程度作为两个变量。
在价格上，必胜客集团明显高于麦当劳，为更高收入消费群体提供更高价位的食品。
另外，在食品差异化程度上，必胜客以披萨为主打，与麦当劳的汉堡炸鸡还是有差异的，但他们在薯条、鸡翅的等配餐上又有类似的地方。
在食品差异化程度上，永和大王集团与麦当劳的食品差异化程度较大。
永和大王以豆浆、油条、稀饭和中式菜为主，更具有中国风味。
康师傅牛肉面以中式面食为主，符合更多传统中国消费者的口味。
麦当劳集团以汉堡、炸鸡、薯条和可乐等西式快餐为主，具有西式快餐特色。
在麦当劳集团内部，麦当劳、肯德基、汉堡王和德克士视频的差异化程度和价格差异都相对较小，同时经营汉堡、炸鸡、薯条等西式快餐，都是麦当劳的替代品，竞争还是比较激烈的。
（二）结论建议
一方面，在同其他集团竞争时，麦当劳应该以自己的相对较低价格和西式快餐风味为优势，做好自己的“麦式汉堡”，加强自己的竞争力。
另一方面，在麦当劳集团内部，麦当劳要突出自己的产品，更要从让消费者满意的服务、优质健康的食品和“麦当劳食品中式化”等方面完善自己，及时制定并采取新颖、适宜的企业战略决策，在竞争中优先取得竞争优势。
六、资源、能力与持续竞争优势分析
（一）资源、能力与持续竞争优势分析
企业资源：
这里主要指企业的内部资源。
在有形资源上，麦当劳相对设备先进，资源利用率较高。
作为快餐企业已经较好的融合了中国市场，适应性较强。
在无形资源上，麦当劳的食品制作技术成熟，“品牌效应”已经形成，已成为自己核心竞争力的一部分。
经过长期合作，已经建立起广阔而稳定的人脉。
企业能力：
财务能力方面：
由于我们的加盟业务模式，经营的现金收入继续得以增长，在此模式中加盟商租金和经营特许
费用形成非常稳定的收入之外还降低了成本、此外，加盟业务模式与直营模式相比有着较低的资金密集性。
我们认为餐厅本土化经营能够最大化品牌效应，并且聚焦我们的竞争优势，使得麦当劳不单单是一个国际品牌，也同样是一个区域性品牌。
麦当劳营销战略：
1.重文化－金色的拱门
麦当劳金色的拱门允诺：
每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。
它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。
2.品质第一
麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可一见。
首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。
同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有40多项质量控制的检查。
或许很多的顾客并不知道麦当劳的食品控制程序如何复杂，但是他们都深深的体验过成果，这就是麦当劳高品质、美味和营养均衡的食品。
3.优质的服务
快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。
麦当劳从经验中懂得向顾客提供优质服务的重要性，因此每一位员工都会以顾客为先的原则，为顾客带来欢笑。
4.非常重视清洁
餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。
麦当劳为顾客提供了一个干净、舒适、愉快的用餐环境。
5.物有所值
麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时，并为顾客带来了更多的选择和更多的欢笑，顾客在麦当劳大家庭充分体验到“物有所值”的承诺。
6.特许经营，行遍全球
麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一，让其引以自豪的是它的特许经营方式、成功地异域高层拓展和国际化经营。
在其特许经营的发展历程中，积累了许多许多非常宝贵的经验。
7.明确的经营理念与规范化管理
这主要是指最能体现麦当劳特点的顾客至上、顾客永远第一的重要原则。
8.严格的检查监督制度
麦当劳体系有三种检查制度；
一是常规性月度考评；
二是公司总部检查；
三是抽查。
这也是保证麦当劳加盟店符合部门标准，保持品牌形象的保障。
9.完善的培训体系
这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障，也为先期树立品牌形象打下坚实基础。
10.联合广告基金制度
让加盟店联合起来，可以筹集到较丰厚的广告基金，从而加大广告宣传力度，扩大影响，增强大众认知度，进而让更多的消费者走进麦当劳大家庭。
11.相互制约、共荣共存的合作关系
这种做法为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立下了汗马功劳。
正是通过在特许营销中实施上述策略，麦当劳获取得了巨大的成功，开创了特许营销的辉煌页章。
研发能力
在研发产品时，麦当劳尊重差异化，保持了自己的竞争优势。
在走本土化战略中，麦当劳眼光独到地分析到“中国消费者进入西式快餐店，还是希望地选择到更多代表西方元素的食物。
”所以，麦当劳在实施本土化战略时，没有像肯德基那样，推出很多符合中国消费者饮食习惯的中式快餐，而是适当地推出一些符合中国人口味的产品，更多的是保持了麦当劳一贯的产品路线，用全球相同品质的产品来改变中国人的饮食习惯。
而且为了降低成本，麦当劳公司还实行了原料生产、采购上的本土化。
例如北京麦当劳公司的产品原料有95%以上在中国本土生产和采购。
而在研发新产品的时候，企业必须先了解消费者的需求。
麦当劳在这一点的把握上也是相当准确而到位的。
虽然麦当劳向顾客提供的核心食品始终只是汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料，但是会根据不同国家的消费者在饮食习惯、饮食文化等方面存在的差别稍作改变，正如其培训手册中所说：
“从一个地方到另一个地方只略微地变动标准菜单。
”例如，印度人不吃牛肉汉堡，麦当劳就推出羊肉汉堡。
新产品在公司发展中具有举足轻重的地位，尽管公司在不断地引入新产品，但是很多新产品并不一定能够获得成功。
就像麦当劳在2004年11月推出的本土化产品“珍宝三角”，据说这款产品的研发时间长达一年，是在中国市场上第一款使用大米的食品，更是首款除汉堡以外的主食。
但结果大家有目共睹，风靡了一段时间之后，就突然间销声匿迹了，只有那些传统的产品依然屹立不倒。
生产能力：
麦当劳公司到货周期为一周两次，分别是每周星期五晚和星期日晚。
每到深夜凌晨时分麦当劳就会有专人去盘点大件（零散的基本上不管，除非是开心乐园餐的玩具），然后当天的值班经理就会录入数据。
据我所知，基本上不存在特别的库存管理，有的就是最基本的先进先出原则。
库存的作用在于可以增加公司运作的灵活性，分离生产过程中的各个部分，防止中断，分离需求和生产，即维持一定的库存还可以满足顾客的多种需求，取得折扣，因为顾客一次采购大量产品可以降低货物成本和运输成本，有助于通货膨胀和价格上涨。
在麦当劳公司的这一案例中，每到深夜凌晨时分就会有专人去仓库盘点大件，这些稽核就被称为周期盘存，一般选择与销售无关的员工前去查验，以便准确记录和管理库存，在周期盘存的过程中，盘点物品，记录得到更新，错误的记录被定期查明，然后采取合理的补救措施以确保库存记录的正确性。
对不同种类物品盘点的频率不同，一般来说大件物品盘点频率要大于零散原件。
同时为了确保记录的准确性，每次盘点后都会有专人负责录入数据。
同时为了确保仓库的安全，仓库会有严格的出入限制，出入人员都会进行相应的登记。
另外，麦当劳公司现在一般采用电子仪器对成品库存的数量进行计算，从而大大减少了人力消耗。
麦当劳公司的采购和订货遵循经济订货批量模型，每周会固定进货两次，来让库存量足以满足顾客大批量的需求，这样做有助于维护库存量的稳定并避免缺货。
进货定于星期五晚和星期一晚是因为周末是包括麦当劳等快餐业营业的高峰时段，顾客需求量猛然增大，这时就需要补充库存量以使库存足以满足消费者的需求而不致出现缺货现象。
同时麦当劳维持稳定的进货原则也是为了稳定其库存，以使管理库存的费用和订货费用达到最小，在最佳订货模式下使总费用达到尽量稳定不变的一个值，以方便公司的统一管理和业绩分析。
在广东省，麦当劳的原料一般都在广州生产，然后通过小货车运往各地的麦当劳连锁店。
就库存管理而言，麦当劳公司库存管理的原则基本上没有什么特别之处，只是遵循严谨的进出模式，实现库存的安全管理和订货的稳定，这也是很多从事快餐业的公司遵循的原则。
企业文化：
清洁工不停地拖着地板的麦当劳里播放着悠扬的流行音乐，和油渍斑斑人声鼎沸的馄饨店不可同日而语。
这是一个卫生状况值得信赖的空间，麦当劳具有所谓的“Q、S、C+V”精神，“C+V”中的“C”表示环境清洁，它的环境清洁主要包括：
店铺必须做到窗明几净，环境装饰舒适、优雅，严格的制造与服务的卫生标准，良好的店员精神面貌。
就拿其卫生标准来说，规定得十分严格：
工作人员不能留长发，女职工必须要戴上发网，店铺内不允许出售香烟
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