管理技巧Word格式文档下载.docx
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3、六大误区 观念转变要害
六、第四大应变：
实业化经营虚拟经营转变
1、产品为中心服务为中心
（产品品牌）（服务品牌）
2、内部组织建设为中心外部网络建设为中心
3、外部创业（内部创业）内部创业（创造一个空间，分块论）
4、核心建设外包建设
外包的本质：
1）信息、网络
2）流通手段
3）品牌经营
4）设计人才
5、管理 经营──信息网络
（组织） （外包）
●虚拟化经营的本质：
外包，把一切可由别人做的事均可外包，只抓住最核心的竞
争力、最核心的技术。
●核心竞争力是外包的基础，即：
专业化、别人没有的。
七、第五大应变：
组织刚性化梯形化向
柔性的扁平化圆球化方向 转变
韩信点兵
扁平化、国际化
1、方形 梯型
教学组织
学习组织
2、生产组织 服务组织 团队组织
八、第六大应变：
组织刚性化梯形化向 长寿第一 转变
1、利润第一市场第一长寿第一
产量第一销售第一核心竞争力第一
多元化经营第一用户明求第一技术开发第一
用户需求第一
福寿
寿
福
2、长寿五要素：
创新超越
（领导是老师，员工是学生）（制度创新、技术创新、管理创新）
分权自主
（企业不能当赌徒）
使命第一
财务保守
3、五项修炼与长寿文化
领导文化
系统思考
（使命感）
创新思考
自我超越
心智模式
团队学习
共同愿景
反应能力
价值观
4、价值转向
工作思路
有形无形
复杂简单
5、文化经营实例
GE注重实际、注重价值
3M尊重革新、尊重创意
摩托罗拉持续创新、持续改善
宝洁品质第一、正直第一
迪斯尼让人人快乐
6、企业四问
1）、使命是什么？
2）、客户是谁？
3）、客户在想什么？
4）、员工在想什么？
九、第七大应变：
卖东西向实感觉 转变
卖什么？
卖感觉（文化）
卖品牌（符号）
卖服务（无限）
卖质量（真功）
卖价格
（有限）
卖功能
（需求）
文化：
1）知识2）价值观3）道德4）法制观
（核心价值观）
十、大吃小应变：
大吃小向 快吃慢 转变
（
***规模经济时代******知识信息经济时代***
1、手段：
生产设备投资信息措施投入的速度
（10年前60％投入）（目前60%知识信息投入）
2、媒体：
电台（38年）轻电视台（13年）因特网（4年）
（5000万人规模）
3、循环：
知识：
7年—3年；
产品：
2年---3周；
股汇市：
4、思想方法
瞄准射击瞄准再打先射击再说
现代经济自行车经济
学习速度
接受知识和信息的速度
一切速度悟性的速度
决定于策略转变
竞争+合作
十一、第九大应变：
竞争为本向竟合为本转变
1、单打独斗
管、产、学一体化
（以政府政策为主导
以企业持续发展为核心
以学者的知识为后盾）
联盟、兼并、合作
重整、联合竞争
单打独斗
竞争
非盈利中介群体
2、政府基层社区企业
小而精大而全广而多
政策为本服务社会为本创造价值为本
十二、第十应变：
智商向情商转变
1、智商与情商之别
智商情商
控制知识与技能控制感情的能力
人与自然人与人（人际关系）
生产力生产关系
体系内体系外
记忆学习思考学习
理性悟性
脑外层脑
2、卡内基培训
心身健康法
优化人际关系环境
重在
80%的人际关系
20%的专业知识
成功=
更努力做事
更聪明做事＞更努力
情商
3、能力经历＞知识学历
成功=求职时的学历（智商）+
服务员的故事：
春风得意
智商高
情商高+
贵人相助
智商低
怀才不遇
情商低+
碌碌无为
中外管理
现代管理实践技能
增强学习效果的方法
1．100％参与
2．勇於分享与表达
3．注重伙伴关系
4．写笔记与行动承诺
5．做活动时全神贯注
教室公约
1．准时出席
2．全程参与，中途不离席
3．手机、呼叫器关闭
4．教室内请勿吸烟
5．请勿录音录像
◎市场经济的特性
需求：
客户
供应：
公司与竞争者
1．供需法则
2．自由竟争：
不知对手从何而来，主要看：
一家公司有没有比对手更强，
更有弹性，更有力量，更有效率
◎现今企业面临的挑战
1.快速变化2.竞争激烈3.需求更多
4.成本提高5.关系复杂
◎成功要决
成功企业
超越竞争
满足需求
内部效能
开发客户
留住客户
外部效能
法律
财务、会计
技术
管理
1．公共关系
2．专家支持
3．基础建设
4．供应商关系
5．经销网络
1．企业文化
2．战略与组织
3．管理平台
4．人员素质
5．激励机制
1．产品质量
2．价格性能比
3．客户服务
1．品牌知名度
2．销售渠道
3．广告与促销
4．产品的差异性
5．价格吸引力
企业原景与文化
企业战略与组织
团对管理与领导
人
力
资
源
财
务
管
理
研
发
营
销
生
产
个人态度与工作技能
◎高层主管的任务
1.建立愿景与共识2.制定战略与组织
3.汇集与分配资源4.形成企业文化
◎中层主管的任务
1.建立与领导团队2.建立程序与标准
3．实施管理与考核4.培训与激励部属
◎职业经理的基本素质
强烈动机
积极的工作态度
KA
HS
专业知识
M
纯熟的管理技能
良好的习惯
◎职业经理人应有的动机
1.生活质量的改变2.上司的认同3.部属的支持
4.事业上的成就5.自我实现
◎职业经理人应有的知识
1．法律本行业法规了解
2．行业本行业的专业知识、历史、需求
3．公司本公司资源、战略、架构、发展路线研究
4．产品
5．政策
◎职业经理人应有的态度
1.乐观积极2.主动负责3.忠诚肯干
4.以身作则5.追求卓越
◎职业经理人应有的习惯
1.善用时间2.保持健康3.掌握信息
4.自我省思（今天做得怎么样，如果再有一次机会我又将怎么样）
5.终身学习
◎职业经理人的12项技能
思维能力组织技能绩效管理专业风采
10.主持会议
11.沟通表达
12.个人管理
7.制订标准
8.成果管制
9.绩效考核
4.团队精神
5.领导能力
6.培育部属
1.制订计划
2.制定决策
3.解决问题
◎管理的定义
1.有效的运用各项资源
2.以适当的方法
2.达成组织目标的
3.各项活动
4.
人的管理：
1）人均营业额、利润
2）人均产量3）流动率、出勤
4）人均提案数量5）人均单据处理数量
时的管理：
1）产品寿命周期2）产品
开发周期3）处理某事的时间4）进度
控制（工期）
地的管理：
1）区域划分2）运送半径
3）3）责任范围4）每平方米营业额、利润
5）路线安排、工厂布置6）库房分配
物的管理：
1）机器、设备、器材2）
◎有效是指
1.效率=产出/投入
2.效果=需求符合度
妥善率、故障率3）数量、质量4）
耗材使用量5）财产管理
钱的管理：
1）资产周转率2）利润率
3）现金流量4）应收帐款的管理
技术管理：
1）专利2）手册标准3）
规章、制度4）操作规范
◎管理对象
1.人2.时3.地
4.物5.钱6.客户
7.信息8.技术
信息管理：
1）内部信息2）外部信息
3）报表制作、汇总、分析4）信息收集、
传递5）管道、程序、方法
客户管理：
1）客户等级的划分2）客户
信用管理3）客户关系维护4）人均
消费总额5）回头率、满意度、忠诚度
管理效能查检表：
◎管理的方法
规章、制度、流程、表单、标准
手册、品质措施、PDCA、管理图表
工作项目期望标准现状改善方案
效率效果
打字正确性
生产量产品质量
一、目标的合理化：
1、平均值2、最佳、
最差3、资源是否到位4、环境是否
◎组织目标
1.合理化
2.数字化
3.涵盖QCDMSS
在预测内
二、目标数字化：
1、可计算、可衡量
2、提高客户满意度：
1）降低投诉率
1%2）破损率底于1%3）误送率底于
1%4）满意度高于95%3、提高员工
积极性：
1）出勤率85%2）离职率8%
以下3）当日工作完成率4）**事处
理进度
三、管制涵盖那些：
1．项目：
人、时、地、物、钱、客户
◎目标涵义
Q质量或数量
C成本
D交期
M士气
S安全
S服务
信息、技术
2．指标：
合理化、数字化
3．要点：
事前指定标准、设定管制方
法；
事中实施检查、找出差距；
事后
解决问题、调整差异、达成目标
四、计划盖哪些事：
1．收集资料2、设定目标3、研讨
可行性4、资源预计与评估5、制定决策
五、组织涵盖哪些事：
1．任务数量统计2、预估人的数量与
质量3、规划与设计组织4、任务分工与权限划分5、提供必要资源6、给予培训与激励
六、指令涵盖哪些事：
1．意义：
对部属提出要求或禁止
2．
◎管理的功能
方法：
命令、暗示、期望、咨询、讨论
3．
计划
参考：
标准、规范注意：
4、6W3H
七、协调涵盖哪些事：
组织
管制
协调
1.涵义：
充分的沟通和磨合
2.项目：
资源与进度、优先顺序、
请求支援与协助、困难与关键要点
指令
3、方法：
人、物、法、令
托马斯·
吉尔伯特＜人类能力＞成功的管理等于
ａ、清楚明了的要求
ｂ、充分的行为指导
ｃ、尽可能最好的工具
ｄ、慷慨的回报
ｅ、有用的训练
建团队---配资源---树目标---订流程---分责任---作考评
【技能一：
制订计划】
◎计划的重要性：
1.预见性——看见未来的样子
2.掌握度——心中有谱
3.集中性——力量与资源集中
◎计划的定义
1.设定目标
2.指明路线
3.资源预计
◎计划的要素
1.清晰的目标
2.明确的步骤
3.可用的资源
◎计划的种类
1.目标型（项目管理）
2.例行型（日常管理）
3.问题型（问题管理）
◎目标型计划的步骤
1、清楚生动、描绘结果
2、使用视觉、听觉、想象
3、可用图片、模型、图表
1、描绘结果
1、使用目标数：
将任务按顺序层层展开
2、列出所有任务
3、展开到能掌握为止
2、任务展开
1、列出所需资源
2、分成必要与需要
3、统计与评估
4、掌握关键资源
3、统计资源
1、依照顺序排列
2、使用PERT或甘特图
3、评估与修正
4、排列进度
1、成功关键
2、待解决的问题
3、里程碑
5、重点管理
◎计划的练习
一、描绘结果
二、任务展开
三、统计资源
人力资源
姓名
职称
负责任务
物与设备
名称
数量
单价
小计
规格
说明
预算
项目
四、安排进度
甘特图练习
名称：
编号
工作
事项
负责人
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
1
2
3
4
5
五、重点管理
待解决问题：
成功关键：
里程碑：
【技能二：
理性决策】
◎决策的重要性：
1.成败的起点
2.行动的依据
3.士气的源头
◎决策的风格
有意识
无意识
知识
1、运用思考公牛
2、动作快、身必躬敬
3、攻击力强、控制欲强
4、不用讨论、直接指派
1、靠直觉
2、看机会、不看问题
3、行动力强、虎头蛇尾
4、喜欢讨论、激发热情
观察
1、喜欢思考猎犬
2、分析
3、冷静
4、踩刹车
1、凭直觉
2、讨论不否决
3、以和为贵
4、谨慎、保守
◎决策的的误区
1．匆忙的：
急就章
2．逃避的：
慢郎中
3．瞎眼的：
误判信息
4．假误错误
5．目标的错误
6．跳跃推论
7．线性思考
8．固有的偏见
◎
做与不做
二者选一
有重大影响？
无伤大雅
是问题、机会
有无原则可行再度发生期望
依照修改制定原则方案
决策的程序
没有解答
多重选择
决策工具
方法
适用情况
使用技巧
丢
铜
板
1、无伤大雅
2、决定正反面
3、丢出铜板
4、高兴一一照做
5、失望
检
查
表
有原则可循
1、已有原则
2、将原则列表
3、逐一检查
4、通过---做
等
级
法
主观
1、没有一定对错
2、主观性
3、心中的尺度
4、1——10分
5、八九不离十
加
权
指
数
复杂、重大、做二选一
或多选一
1、复杂议题
2、列必备条件、检查
3、列需要条件、指数
4、给予评分、统计
5、检验感觉与风险
矩
阵
1、多选多
2、列出可能方案
3、列出评估要点
4、给予平分统计
5、排序、确认
◎矩阵法
效益
时间
成本
掌握
合计
决策
◎优秀决策者的特质
1．包容能力；
2．轻重缓急；
3．倾听；
4．达成共识；
5．避免先入为主；
6．保有弹性；
7．吸收各方意见；
8．成本与困难；
9．避开地雷；
10．目标清晰
【技能三：
问题处置】
◎问题的类型
1.显现性
2.潜在性
3.改善性
现状与标准间的偏差
问题的解决程序
行动方案
问题现象
问题分类
修正
评估测试
找出原因
假设方案
排列顺序
◎问题的解决工具
1、心理图象法
2、鱼骨图
3、帕雷多图
4、脑力激荡
5、问题树
◎心理图像法
1、主题放置中心
2、向四周随意展开
3、可做多次展开
4、可用5WZH
◎鱼骨图练习
1、主题置于前头
2、一次展开（从人机科法环等各个层面进行展开）
3、二次展开
4、直到可掌握
◎问题树
◎以提出假设方案回答的方式进行
◎解决问题的方法：
（1）五个为什么：
连续地问什么直到你找到问题的症结为止。
（2）头脑风暴法：
即开一个班组的献计献策会，大家开动脑筋，尽量设想各种尽可能的解决问题的方案，随后把各种方案细化。
当一系列的方案提出以后，大家再讨论制定一个方案评价标准，根据这个标准，弄清各种方案的优劣，决定取舍。
（3）帕累托分析：
这是一种统计分析法，用于选择需要优先加以解决的重要问题。
（4）鱼骨图：
这种图上作业法以条理清晰的方式确定引起问题的可能原因，对问题进行分类并找出解决的办法。
（5）积极实验：
对各种不同的方案和想法进行实验，以便于进一步弄清问题，并确定解决问题的最佳方法。
（6）对有利和不利因素的分析：
这种方法用于确定实现目标的有利因素和不利因素，如果能清除不利因素，扩大有利因素，那么就能达到目标。
（7）对相关人员的利害分析：
这种方法帮助你全面考虑谁可能受到正在变革的影响，可确保任何一个人员不被遗漏。
（8）统计过程控制（SPC）：
这种方法用于监控生产过程的进行情况，当过程开始往失控的方向发展时，它能及时发出警告，从而保证过程始终处于手控状态。
这种方法的优点在于当问题尚未影响到产品质量时，即能将其预报出来。
◎解决问题的6步法
步骤过程
问题症兆
第一步
讨论并确定问题
问题的表述
第二步
摆出客观数据，已确定问题根源
问题根源
第三步
提出可能的解决办法
最佳解决办法
第四步
选择最佳办法
实施
第五步
建议、批准和实施
测评结果
第六步
问题得到解决
测试、评估、调整
◎在解决问题的过程中常易出现的失误：
△在有关问题的基本事实尚未收集齐全，问题的根源尚未弄清之前，便匆忙着手解决问题。
△不肯花时间去收集和分析数据资料，其实，数据资料是最能说明问题的。
△忽视事实而被舆论所左右。
△对可能造成问题的原因不通过实验进行验证。
△面对问题无所作为。
◎实施某种解决方法时常易出现的失误有：
△没有让那些愿意出力的人或那些受到新办法影响的人参与进来，并取得他们努力工作的承诺。
△当实施过程中出现意料之外的问题时，不愿返回重复一次实施过程。
△未能找出完整的实施计划以保证完成每项任务责任分明、标准具体、日程明确。
△未能对实施结果进行跟踪、监测和评估。
脑力激荡术
1、脑力激荡术的意义
1938年由奥斯朋博士提出的一种会议方法。
A、发挥企业内各阶层每个人的潜力（自主管理）（目标管理）
B、使大家提出新以观念、新思想、新方法。
C、活用团体来激起各种”主意”的连锁反应，在自由开放的气氛下收集Idea（目的）
2、脑力激荡的四大原则
A、摒绝批评构想：
对任何观念持有反对意见时，必须保留到稍后之时期，会议中不管别人构想是好是坏，绝不加批评。
B、欢迎”自由奔放”，异想天开的意见，必须毫无拘束，广泛地想，观念愈厅特愈好。
C、根据别人的”构想”联想另一个构想，即利用一个灵感激发另一个灵感，或者是把别人的构想加以修正转变成更好的构想。
3、会议的人员
主席1人，纪录1人，会员4—10人左右。
A、主席的资格;
①受过创造力启发训练者
②创造力与分析力强
③对会议指导有方
④具有幽默感
B、记录的资格
①受过创造力启发训练
②字体清晰整洁
③有摘取要领的能力
4、议题
①每次开会时有专门的问题。
范默范围宜狭小，不宜谅广泛。
范围较窄之题目，有利于小组人员针对单一的目标，发表意见。
②要能用纸写出Idea的问题
③要具体的问题
④不能同时将两个问题混在一起
⑤问题太大时，要先把它分成几个小问题
⑥先把问题发给参加的人参考
5、会议进行的方法
①主席的准备
A确定要讨论的问题，于开会前1—3日分发给参加人员
B决定参加人员，人数约十名左右，程序要尽量接近
C自己要先想出Idea看看,确定问题的中心
D整理会场，名牌，写Idea用的大张纸及奇异墨水笔
E第一次参加的人要先告诉他脑力激荡会议的方法
②遵守会议的原则
③造成自由与愉快的气氛
④发言应先举手。
好几人举手时，按左右顺序发言
⑤用特性要因图方法把意见记录下来
⑥注意记录人员不要漏记意见或错记意见
⑦有人批评时，加以禁止
⑧不妨害Id
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