09年财务案例研究02Word文档格式.docx
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企业间债转股是企业与企业之间产权连接基础上的长期合作，因此必须考虑业务往来上的互补或产业链的衔接，基于此，北钢重点选择了大宗原料、燃料供应商、规模较大的工程承包商或国内外贸易商等。
这些企业都是与北钢产供销密切相关的合作伙伴。
北钢先后与中国第三冶金建设集团、交通部东北公司、长春燃气股份公司、中国五矿贸易、北京福埃沃发展公司、山西焦化集团公司、黑龙江双鸭山矿务局等原料供应企业、产品出口企业进行了债转股的运作。
（2）债权额度和负债时间的控制
为了确保债务重组的有效性，并能促进产权改革，对债权人的转股额度和时间要做明确的限制，一般情况下，要选择债权额度较大，欠款时间较长的大户，北钢选择了应付款在300万元以、欠款时间超过2年的伙伴作为重点对象。
（3）载体确定
确定债转股载体主要是根据债权人的产业性质和要求选择好相应的项目或子公司作为债权人转股投资目标，首先，欠款企业筛选成长性较好的项目或生产经营前景好的控股子公司，确定产权。
其次，编写较完备的推介材料，其中，主要包括项目的内容、财务状况、产品、市场状况及发展前景分析等，有意向的债权人可以过初步洽商，参观考察具体项目的进展或子公司经营现状，最后，由双方选定确认债转股载体企业。
几年来，按此程序北钢先后推出5家优良企业或项目作为吸收债权人股东的转股目标。
比如：
北钢球管项目由于具有良好的产品出口概念和广阔的发展前景，吸引了5家国内知名企业参与投资合作，其中2家以债转股形式投入3500万元。
（4）转股优惠条件
对各种不同类型的企业，对应其额度不等的应付款，提出不同的优惠条件，并通过双方议定后实施，对于将来仍与北钢保持业务联系的债权人企业，转股后给予业务上的优先权，对转股额较大且有业务关联的债权人企业，可考虑给予确定的投资回报；
在转股若干年后，债转股企业若转让其股权，北钢可以回购等等。
2）根据案例回答下列问题：
①结合案例阐述企业间“债转股”具体运作过程？
②北钢“债转股”注重了那些因素？
企业间“债转股”具体运作过程：
（1）目标确定。
（2）意向洽谈。
（3）转股方式。
（4）协议签订。
（5）公司注册和运营。
发起人设立的公司获得批准，公司正式履行了所有法定的注册登记程序，并按现代企业制度要求规范运营。
（以上要点，应略有阐述！
）
北钢“债转股”注重了以下几个重点因素：
（1）对象选择，企业间债转股是企业与企业之间连接基础上的长期合作，因此必须考虑业务往来上的互补或产业链接。
（2）债权额度和负债时间的控制，为了确保债务重组的有效性，并能促进产权改革，对债权人的转股额度和时间要做明确的限制，一般情况下，要选择债权额度较大，欠款时间较长的大户。
（3）载体确定，确定债转股载体主要是根据债权人的产业性质和要求选择好相应的项目或子公司作为债权人转股投资的目标。
首先，欠款企业筛选成长性较好的项目或生产经营前景好的控股子公司，确定产权。
其次，编写较完备的推介资料，其中主要包括项目的内容、财务状况、产品、市场状况及发展前景分析等。
有意向的债权人可以经过初步洽商，参观考察具体项目的进展或子公司经营状况，最后由双方选定确定债转股载体企业
（4）转股优惠条件，对各种不同类型的企业，对应其额度不等的应付款，提出不同的优惠条件，并通过双方议定后实施。
2．大力推进预算管理 细化财务控制
1）基本案情：
潍坊亚星集团公司目前拥有两个控股子公司、三个全资子公司和十几个分支机构。
近年来，亚星集团逐步建立和完善了一套切合本企业实际的以财务管理为中心的企业经济运行新机制，把企业全面预算控制制度作为贯彻落实以财务管理为中心的基本制度。
在内容上，全面预算体系具体包括8个预算：
资本性支出预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、各项费用预算、现金预算和总预算。
亚星集团全面预算的编制按时间分为年度预算编制和月度预算编制。
月度预算是为确保年度预算的实现，经过科学地计划组织与分析，结合本企业不同时期动态的生产经营情况进行编制。
具体明确6个要点：
（1）预算编制原则：
先急后缓、统筹兼顾、量入为出。
（2）预算编制程序：
自上而下。
自下而上、上下结合。
（3）预算编制基础：
集团年度预测目标。
（4）预算编制重点：
销售预算。
（5）预算前提：
企业方针、目标、利润。
（6）预算指标的确定：
年度预算股东大会审议批准，月度预算董事会审议批准。
全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。
具体细化到：
①销售收入、税金、利润及利润分配预算；
②产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；
③材料、物资、设备采购预算；
④工资及奖金支出预算；
⑤大、中、小修预算；
⑥固定资产基建、技改、折旧预算；
⑦各项基金提取及使用预算；
⑧对外投资预算；
⑨银行借款及还款预算；
⑩货币资金收支预算等。
预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。
全面预算确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。
年度、月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中要做到：
①有效控制。
权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5％之内；
年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在4-5％之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。
②信息及时反馈。
建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。
在销售环节，财务部门通过计算机统一开票的方式实施监控，对每个客户建立应收账款业务结算卡，应收账款超过一定限额，则停止开票，避免坏账。
同时，财务部门根据每天的销售和回款情况，编制销售日报和收款日报，及时向有关部门和领导反馈收入预算的执行情况，确保销售预算目标的实现。
在物资采购环节，财务部门严格审核每笔业务有无计划处签发的“采购计划通知单”、有无审计处审签并盖章的经济合同和“价格审核通知单”、有无财务预算、专用发票是否规范等。
财务部门对每个供应商建立应付账款业务结算卡，根据欠款及供应商的信誉等情况来调节付款节奏，争取最优惠的付款方式。
各部门从仓库领料及到财务部门报销时必须有财务部门的会计派驻员、成本核算员或预算计划处的签章，各种领料月末统一由预算计划处结算，从而有效地控制成本及相关费用的开支。
财务部门根据每天的资金支出日报，及时向各部门和领导反馈预算的执行情况，控制资金支出。
全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门之间的联系，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。
全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门依据某个时期（月度、年度）企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息，全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核，经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。
全面预算控制制度的实施，规范了企业生产经营活动的行为，将企业各项经济行为都纳入了科学的管理轨道，基本上在物资和货币资金及经营等方面实现了企业资金流、信息流、实物流的同步控制，为企业进入市场，以市场为导向打下了基础。
①如何全面、科学把握全面预算的完整内涵？
②预算编制有哪些技巧或策略？
③如何监控全面预算方案的实施？
④推行和实施全面预算控制制度的前提条件如何把握？
分析要点：
（1）全面、科学把握全面预算的完整内涵。
“全面”的涵义：
全方位、全过程、全员工。
全面预算在企业管理中的功能和作用包括：
①用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果；
②财务部门实施经济业务监控的依据；
③评定考核各公司、部门工作实绩的标准；
④利于各公司、部门确定工作目标、方向；
⑤利于集团总体目标的实现。
（2）预算编制有哪些技巧或策略。
亚星集团在编制预算时遵循的六项原则性的要点是有创新性和操作性的。
其中“先急后缓、统筹兼顾、量入为出原则”、“自上而下、自下而上、上下结合的程序”和“预算编制的前提是企业的方针、目标和利润”等要点具有广泛的适用性。
预算编制必须有重点，但每个企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的，比如在“现金至尊”财务理念下，可能重点应该是“现金流量预算”。
另外，按《公司法》规定，企业预算的审批权归属于股东会或董事会。
亚星集团对预算审批权的规定完全符合法律要求，当然也只能这样规定。
但亚星要求编制月度预算并规定把月度预算的审批权归为董事会，这仅仅从细化、深化预算管理的角度是必要的，换言之，这样做会加大预算编制过程中的组织成本。
为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。
为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。
（3）如何监控全面预算方案的实施
亚星集团在这一阶段牢牢掌握了两条原则：
有效控制和信息反馈。
预算实施过程中，不可避免存在这样一个问题：
预算因种种原因需要调整、修正。
对此，本案例的启示是：
（这里自行发挥！
（4）推行和实施全面预算控制制度的前提条件如何把握
①完善的现代企业制度和清晰的法人治理结构。
②规范、严密的财务管理包括企业管理基础工作和体系。
③企业高层对推行预算管理的决心大，思想统一。
④坚持综合考评和动态考评。
3．
（1）基本案情
DYJ公司为了进一步扩大经营规模，2000年初，经调查研究决定新建一个生产线，解决了其产品的供不应求状况，但天有不测风云，企业出现了产品积压。
DYJ公司为了使产品尽快推销出去拟决定采用商业政策解决。
采用商业信用政策的有关资料见图表：
项目
数据
S：
现在信用政策条件下的产品销售收入（万元）
100
A：
现在信用政策条件下的应收账款投资（万元）
12
P：
现在利润
10
V：
变动成本率（变动成本占销售收入的比重）（%）
80%
B：
使用标准（预期坏账损失率%的限制）
10%
X：
平均坏账损失率（%）
6
C：
信用条件
30天内付清
Z：
平均收款期（天）
45
R：
应收账款的机会成本（%）
15
可供DJY选择的方案有如下两个：
方案1信用条件
45天内付清，无现金折扣；
S1增加销售额20万元；
X1增加销售额的坏账损失率为11%；
D1取得现金折扣的销售额占总销售额的比重为0；
Z1平均收账期为60天。
方案2信用条件
“2/10，n/30”；
S2增加销售额30万元；
X2增加销售额的坏账损失率为10%；
D2取得现金折扣的销售额占总销售额的比重为50%；
Z2平均收账期为20天。
（2）分析要点
①分析信用条件的变化对DYJ公司利润的影响；
②分析信用条件的变化对DYJ公司应收账款机会成本的影响；
③分析确定现金折扣成本的变动情况；
④分析信用条件的变化对DYJ公司坏账损失的影响；
⑤分析确定信用政策变动给DYJ公司带来的净收益。
项目
方案1
方案2
信用条件变动对利润的影响
P1=S1×
（1-V）
=20×
（1-80%）
=4（万元）
P2=S2×
=30×
=6（万元）
信用条件变动对应收账款机会成本的影响
Q1=[（Z1-Z）/360×
S+Z1/360×
S1]×
R
=[（60-45）/360×
100+60/360×
20]×
15%
=1.125（万元）
Q2=[（Z2-Z）/360×
S+Z2/360×
S2]×
=[（20-45）/360×
100+20/360×
30]×
=0.792（万元）
信用条件变动对坏账损失的影响
N1=S1×
X1
11%
=2.2（万元）
N2=S2×
X2
=3（万元）
现金折扣成本的变动影响额
DM1=0
DM2=（S+S2）×
D×
2%
=（100+30）×
50%×
=1.3（万元）
信用政策变动带来的净收益
PM1=4-1.125-2.2-0
=0.675（万元）
PM2=6-（-0.792）-3-1.3
=2.492（万元）
从表中计算结果可看出，DYJ公司可采用方案2，能给企业带来较大的收益。
4．巨人集团的兴衰史
（1）基本案情：
1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。
广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。
巨人事业由此起步。
到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。
4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。
11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。
9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。
史玉柱任总裁，公司员工发展到100人、12月底。
巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。
年发展速度达500％。
1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。
12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。
集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。
同年，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。
1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。
在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。
欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工，气魄越来越大。
对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。
对此，史玉柱的想这是：
1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。
但令人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7用巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
1994年3月，巨人集团推行体制改革，公司实行总裁负责制，而史玉柱出征集团董事长。
1994年8月，史上往突然召开全体员工大会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。
其总目标是：
跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
1995年2月，巨人集团隆重召开表彰大会，对在巨人脑黄金战役第一阶段做出重大贡献的一批“销售功臣”予以重奖。
5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”。
霎时间，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。
巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。
不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。
多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。
1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。
8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总路和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。
但是，整顿并没有从根本上扭转局面。
1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。
伴随着10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。
1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。
可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。
相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。
集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。
其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。
至1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。
而此时更让史玉柱焦急的是预计投资问亿元的巨人大厦。
他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。
进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。
按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。
大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。
而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。
巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
（2）根据案例回答下列问题：
根据上述案情分析，从巨人集团在实施多元化经营战略失败可以吸取那些经验与教训？
（1）多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。
（2）确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。
（3）公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。
而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。
5．
（1）基本案情
TCL集团公司为国内颇具实力的家电生产企业。
1996年TCL集团公司对香港陆氏集团彩电项目实施兼并；
1997年6月TCL对地处中原地区的新乡“美乐”集团实施兼并。
两次兼并都不以“吃掉”对方为目标，而是倡导合作资本的发挥，携手共创企业发展前景，这是中国企业合作史上少有的强强合作现象。
有权威人士认为，TCL的企业兼并经验对中国国有企业改革具有普遍指导意义。
陆氏集团涉足彩电市场较早，生产经验丰富，尤其是海外市场开拓能力强。
1990年，陆氏公司抓住欧洲一体化的机会，率先在英国设立生产基地，其后又在东欧设立彩电生产基地。
1991年投资越南，和当地一厂家联营，成立电子厂。
其在蛇口的生产基地扔拥有完整的科研开发设施，技术力量雄厚，同时具有较大的生产规模。
TCL集团对陆氏集团实施资本合作，充分利用了原蛇口陆氏的生产能力，拥有了一个完整的与国际接轨的科研、开发系统，大大提高了TCL王牌彩电的技术质量并降低了其生产成本。
“美乐”集团原
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