梦想的努力中央班组长首次复习大纲文档格式.docx
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（1）下属犯错误，主管应该承担责任。
（2）新员工的培训工作不够。
（3）主管亲自处理次品是工作职责错误，本末倒置。
（4）不良率的过程管理不够。
（5）与上级的沟通方式不好。
第二课：
什么是企业愿景？
企业愿景：
是企业领导者对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务。
这种描述在情感上能激起员工的热情。
愿景是一具组织的领导用以统一组织成员思想和行动的有力武器。
企业愿景是由核心理念和未来的蓝图构成。
核心理念是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业精神，是企业的凝聚力，是激励员工永远进取的永恒的东西；
未来蓝图代表企业追求和努力方向，它随着企业经营环境的改变而改变。
远大的理想是激励员工的有力工具。
试评价沃尔马“天天低价、始终如一”、“我们所做的一切都是为了您省钱”，这些说法所体现的战略思想。
成本领先战略的概念。
成本领先战略往往是新兴零售业态企业后来居上的有力武器，这一战略的实施涵盖了商品购、存、销流转过程所有环节上的成本和费用控制，只有降低商品的进价成本和物流成本、降低商品的经营管理费用，才能实现商品流转全过程的成本费用控制。
在这方面，沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最彻底实施者和经营典范。
沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是“不仅一种或若干种低价商品低价销售，而是所有商品都是以最低价销售；
不仅是在一时或一段时间低价销售而是常年都以最低价格销售；
不仅是在一地或一些地区低价销售，而是所有地区都以最低价格销售”。
正是力求使沃尔玛商品比其它商店更便宜这一指导思想使得沃尔马为成本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。
如何理解企业文化与企业战略之间的关系？
在战略管理中，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下几个方面：
（1）优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。
优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略。
（2）企业文化使战略实施的重要手段。
企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯测实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。
（3）企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。
严格的讲，当战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。
但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势。
因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。
当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，使企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力，因此在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。
第4题
什么是企业战略管理？
企业战略管理：
企业战略管理是在占有信息的基础上的一个决策和实施过程，是企业为实现战略目标,制定战略决策,实施战略方案,控制战略绩效的一个动态管理过程。
以战略计划的制定为起点，包括了计划的执行、追踪与控制等环节的完整的管理过程。
企业战略管理包括三个相互关联的主要阶段，即战略分析阶段、战略选择阶段和战略实施阶段
结合本企业的实践，如何理解企业文化的作用？
如何在实际工作中去践行企业的使命？
（1）能讲清楚企业文化的基本内容
（2）能讲明企业文化的三大作用：
凝聚力、原动力、约束力（3）能理解企业的核心价值观，（4）知道在平时工作中，按公司的要求去处理各种事物（5）在言行上做员工的楷模
第四课：
如何利用团队管理的技能开展班组工作？
（1）理解团队的基本要素（目标、技能分工、相互配合、沟通）
（2）以具体事例说明在日常工作中的应用
如何总结自己的管理经验？
（1）不在于理论应用有多深，而在于实际的效果
（2）在于自身知识、管理技能的真正提升（3）在于对问题本质的把握，在于对问题的解决
第五课：
目标管理的基本原则有哪些？
明确、具体；
挑战、可行；
注意边界条件（这是工作中要坚持的原则，也可以称为底限）；
有时原则比目标更重要；
要学会必要的妥协。
制作关键路径图（PERT）要注意哪些方面？
识别必须完成的具体活动；
确定必须完成的顺序；
画出从开始到完成的顺序图,识别各项活动之间的关系.；
计算每项工作时间；
根据每项工作时间制定整个工作时间.
第六课：
本次课程对你有那些帮助？
你有什么体会和打算？
结合自身情况以及学习体会作答。
您的答案：
通过本次课程学习使我清楚了班组基础管理的主要要素，懂得了如何抓班组的基础管理工作，下一步将在实际工作当中运用班组的基础管理方法。
质量改进的八个步骤是什么？
为什么“现状调查”和“要因认证”要抓住关键的少数？
质量改进的八个步骤是：
1、现状调查；
2、原因分析；
3、要因确认；
4、制定对策；
5、实施对策；
6、效果检查；
7、标准化和巩固措施；
8、遗留问题和下步打算。
其中现状调查要抓住关键的少数，是因为这样一来可将我们有限的人、财、物和时间，用到最关键的地方去，要因认证也是同样的道理，能使我们集中力量打歼灭战，避免重复劳动，从而使我们的工作更有效。
第七课：
我们常说把80％的命令要当作培训来做，谈谈培训教导员工的行动方案。
1、制定培训计划；
2、有针对性地组织培训资料；
3.、教育员工要寻找适当的时机；
4.、以身作则，言传身教；
5、让部属放松心情别太紧张；
6、分解说明各关键要点；
7、示范动作让部属亲自试做；
8、多总结、多学习好的教授方法。
9、鼓励员工之间良性竞争。
10、没有最好的教育方法，只有最合适的。
11、设定奖励方案。
班组长从骨干员工转型为管理人员的过程中，从哪些方面应做转变？
1、管理人员的工作对象是人和事，而骨干员工主要是事；
2、管理人员的职务范围是团队，而骨干员工主要是事务；
3、管理人员的工作技能是管理技巧，骨干员工是做事技能；
4、管理人员的绩效是团队绩效，骨干员工是个人绩效；
5、管理人员的发展是管理专家，骨干发展是技术专家。
目标管理的重要意义和原则是什么？
目标管理的意义:
（1）通过制定目标，可以让人明确方向，避免因走弯路而浪费时间。
（2）目标就像一个筛子，它可以筛选出哪些是要做的事情，过滤掉无关的事情，以提高工作效率。
如果这件事情和目标有关系就去做，和目标没关系就不必做，目的明确会使工作更加井然有序。
（3）不断的目标实现，能给予人成就感，进而唤起员工巨大的潜能，追求更高的目标。
原则：
目标制定的SMART原则S（Specific）——目标的“具体性”。
指要切中特定的工作指标，不能笼统；
M（Measurable）——目标的“可度量性”。
指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
A（Attainable）——目标的“可实现性”。
指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
R（Realistic）——目标的“现实性”。
指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
T（Time）——目标的“时限性”。
注重完成绩效指标的特定期限。
第八课：
实施目标管理的主要步骤有哪些？
（1）制定目标制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标，同时要制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。
（2）目标分解建立企业的目标网络，形成目标体系，通过目标体系把各个部门的目标信息显示出来（可以借鉴目视管理法），就像看地图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。
（3）目标实施要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看在实施过程中有没有出现偏差。
（4）检查实施结果及奖惩对目标按照制定的标准进行考核，目标完成的质量可以与个人的奖励、升迁挂钩。
但目标如果总完不成，或换谁都完不成，就应该重新评价目标的可实现性。
（5）信息反馈及处理积极利用信息，调整原有目标及计划。
在考核之前，还有一个很重要的问题，即在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。
如：
目标是年初制定的，年尾发生了金融危机，那么年初制定的目标就不能实现。
因此在实行考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。
第九课：
请结合工作中的实例，分析顾客的潜在需求和顾客满意。
潜在需求：
？
不合理要求的合理动机；
尊重、实现自我价值；
变化的需求。
顾客满意：
特性ＰＫ需求；
心理感受；
第一印象＋盖棺定论，瞬间形成持续验证。
顾客满意就是顾客在接触过程中对于服务特性满足要求程度的一种瞬间形成并持续验证的主观感受。
顾客的需求就是希望得到最体贴、最优质的服
请结合工作中的实例，解释对适用性质量的理解。
产品使用全过程；
服务提供全过程；
结合工作实例分析时，应重点在“过程”
适用性质量就是指人们在使用产品的全过程以及服务者服务提供全过程中感受到的质量适用性
第十课：
简述班组经济活动分析的步骤。
班组经济活动分析的基本步骤就是找现象、查问题、下结论、提措施，具体包括以下4个步骤：
（1）制定计划，拟出提纲；
（2）收集资料，掌握情况；
（3）揭露矛盾，找出差距；
（4）写出报告，提出措施。
简述班组经济活动分析的具体方法。
班组经济活动分析的具体方法，即通常所指的科学分析的技术方法，其中简便易行、效果较好的方法有以下8种；
（1）比较分析法；
（2）因素分析法；
（3）差额分析法；
（4）百分比分析法；
（5）比重分析法；
（6）数字联系分析法；
（7）动态分析法；
（8）实地调查分析法。
第十一课：
人物：
班长张小宝，跟单员杨小珊地点：
生产部控制室事件：
晚上十一点，班长张小宝接到早跟单员杨小珊的电话，“张哥，老大，我拜托你让你的手下快点给我装车吧。
刚才物流公司的人打电话说他们下午四点半就把车开进来了，但是你的人到现在还没有给他们装车。
这批货明天早上就要运到客户那里，要不然他们就要停产了。
可是听说到现在还没有罐装好，今天下午三点打电话时你不是说已经生产出来了么？
两个小时冷却，到现在怎么也应该给我们装上了啊！
”其实这样的电话，张小宝今天已经是第二次接到了，上午是采购部的李主这也投诉说运原材料的车进来之后4个小时还没有把车卸完。
员工象现在这样拖延工作时间的事情已经不是第一次了，真让人头痛。
问：
1.如果你是班长张小宝，你该如何去解决这个问题呢？
解决这个问题，要从三个方面来分析：
（1）、班组长与其它部门的信息沟通是否对称，如与采购部门、业务部门的沟通要及时，对于各部门之间协调计划都要提早安排；
（2）、经常检查一下对每一个员工的工作安排是否合理；
（3）、班组长个人平时要与员工处理好关系，做工作时，班组长要起到带头的作用，身先士卒，才能有效的避免员工磨洋工的问题。
案例如何应对员工在工作中扯皮、推诿责任？
（10分）人物：
班长张小发、李小波、王小二、刘小洋地点：
生产车间事件：
班长张小发今天很头大，刚才他被生产经理叫过去，销售部的同事告诉他一个消息，他们班上个月二十五号出的产品由于没有贴标签，客户不知道产品的贮存条件，将产品直接放在车间加工，而车间温度太高，所有的胶都变成了固体。
现在客户要求将二十吨产品全部退回。
“今天找你们来是想问一下，上个月二十五号晚上是谁贴的产品标签？
”“不记得了。
我那天好象是有点不舒服就没有去进行罐装了，一直在控制室里看着，怎么会是我呢。
”李小波看着班长阴沉的脸说。
王小二说，“我那天是参加罐装了，从来没有听说我还要贴标签的。
再说出货的时候还有刘小洋看着呢，不知道他有没有留意到。
”刘小洋：
“我也不知道啊，我只看看里面有没有MSDS和COA单，没有谁让我检查标签到底有没有贴啊。
”问：
1.你看出来这是什么问题么？
2.如果你是班长张小发，你应该怎么处理？
1、这是由于员工工作分配不明确，工作完成之后，又没有检查的程序。
证据：
因为分工不明确，员工与员工之间不知道各自的工作范围，才会导致工作中出现扯皮、推诿责任的现象。
2、如果我是张小发，会进一步明确班组中每一个员工的工作分工。
设计出一个点检清单，让每一个员工都了解本部门的工作流程，在最后出货时对照工作清单进行清点。
班组长的重要作用?
班组长影响着决策的实施；
班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带；
班组长是生产的直接组织和参与者，所以班组长既应是技术骨干，又是业务上的多面手。
设备二级保养由班组长负责，请问保养的内容是？
督促一级保养人员并指导；
特殊部位的润滑及定期换油；
突发故障的排除及精度的调整；
一级保养人员异常报告的处理；
机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理；
每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录；
新设备的安装与试用。
第十二课：
您如果是一个班组长，您认为如何才能做好企业的安全管理？
（1）树立正确科学安全管理观；
（2）建立“全员、全过程、全方位”安全管理网络；
（3）抓好班组基础和现场安全管理；
（4）辨识控制危险源，消除习惯性违章。
一个好的作业标准至少满足那些方面？
（1）目标明确；
（2）显示过程和结果；
（3）准确、具体，避免抽象；
（4）具有可操作性；
（5）适时修订。
第十三课：
请简要回答物料管理的范围
（1）.任何企业都需要回答一个基本的问题“需要哪些物料，需要多少物料，何时需要，何地需要”。
要回答这些问题，我们需要一张准确的物料明细表，也叫做物料清单，通常被称为BOM表。
（2）.有了BOM表还不够，因为BOM表仅仅回答了需要哪些物料和需要多少物料。
（3）.我们用“物料需求规划”的方法，也叫做MRP来回答“何时需要、何地需要”的问题。
（4）最后，我们还要关注物料的质量，因为这不但直接影响产品和服务，而且也直接影响企业经营的成本。
如何识别合格品和报废品？
合格品和报废品的识别：
采用地域识别，就是分别摆放；
或者采用容器识别，就是使用不同颜色的容器等
为何在实践中，百分之百的MRP模式几乎是不可能的？
在实践中，我们发现百分之百的MRP模式几乎是不可能的。
这是因为：
制造过程是动态的，存在着很多不可预见的因素，比如设备故障、物料不齐等等，再有比如上下工序之间的能力不均衡等等;
信息不对称也是其中一个原因之一。
为了消除过程中不稳定因素对在制品库存的影响，日本丰田汽车提出了准时化生产模式。
简单的讲，就是把下游工序的需求作为上游工序的作业计划，而且是采用看板的原则，也就是如果下游工序不发出加工指令，上游工序就不生产任何“产品”。
管理现场物料质量的要素？
1.复查来料检验的合格率，在上线之前再次确认；
2.现场物料存放地点按质量要求做到对温度、湿度、尘埃、污染物的控制；
3.现场物料质量管理同样可以采用可视化管理工具。
第5题
设备备件管理的要点哪几个方面？
1.充分和设备供应商合作，可以采用VMI模式备货以减少备件所需要的资金；
2.定期更新备件库存的数据。
对于存放一定时间的备件，要定期清洗、整理和修复；
3.零部件国产化和本地化策略。
第6题
TPM有哪八大支柱？
自主保全、个别改善、计划保全、初期管理、教育培训、品质保全、管理部门效率华、安全卫生环境。
第十四课：
业绩管理的流程是什么?
目标设定、员工认同、监控、考核、兑现奖惩、考核结果提交。
设定下属工作目标的原则是什么?
SMART,即具体工作任务、可以考量、极具挑战性、重在结果的达成以及完成的时限。
考核下属的指标有哪两个大类？
定量的和定性的。
定量考核指标主要有哪几类？
数量、质量、成本及费用、时间、人的反应，共五大类。
作为经理人，经常会碰到企业的利益与员工的利益相矛盾的状况，你应该如何应对？
作为职业经理人，首先应该明确的是企业利益至上，是压倒一切的；
同时经理人员应该尽可能找到企业利益与员工利益的平衡点，争取双方都能够接受。
人力资源管理主要包括哪些内容？
（答出三个方面即可）
组织结构设计、定岗定编和岗位分析；
员工招聘；
员工的薪酬管理；
员工的业绩管理；
员工的培训及发展管理；
员工关系管理等。
第十五课：
经理人常见的几个误区是什么?
关注问题忘了目标；
深恶而不能痛绝；
与下属竞争才智；
讲效率不讲效果；
讲哥们不讲权威；
顾小团队不顾全局
辅佐上司的八个原则是什么？
保持恰当期待，主动解决问题，明确上级意图，绩效伙伴关系，不把问题推向领导，主动承担责任，主动与领导沟通，善意和委婉提醒。
人的行为方式、思维方式、价值观是怎样影响人的选择？
这三者又是怎样的关系？
人作出选择往往会考虑两方面的因素、权衡两方面的利益。
两方面的要素是：
一是外部环境，二是内在条件。
两方面的利益是：
一是短期利益，二是长期利益。
人往往在选择的时候过分依赖外部环境，过度重视短期利益。
这实际说明，大部分人的思维方式较单一、价值观不够成熟。
人的行为方式是外在的，价值观是根本，决定人的思维方式，思维方法，而思维方式决定人的行为方式。
为什么在关键时刻，人总是不愿意承担责任？
人不愿意承担责任，这是由人性中趋利避害的本性决定的。
人往往看到的是短期利益，容易受外部环境的影响。
其核心在于思维方式的简单，价值观的不成熟。
所以人要提升自我的内控力，提升内控力才能真正矫正价值观、改变思维方式。
因此，是否愿意承担责任，关键是要让人们认识到只有承担责任，才能真正持续地趋利避害。
而不承担责任，则恰恰会扭曲人的价值观，并形成思维惯例。
为什么责任胜于能力
责任胜于能力，并不是否定能力的重要性。
恰恰相反，是为了肯定能力的重要性。
责任涉及人的价值观和思维方式，这是人得以存在的前提条件。
责任心体现人品，能力体现的是才干。
我们经常说德才兼备，德为先，才次之。
所以，责任是根本，能力是载体。
能力越大，承担的责任，也就越大，责任是能力中的核心能力。
我们向许三多学什么？
许三多精神，就是一种负责精神，就是不抛弃、不放弃，就是自己与自己较量。
人最大的敌人是自己。
人只有先战胜了自己，才能战胜对手，战胜一切困难。
我们向许三多学习，就是要学习对自我价值的高度认同，就是要学习如何做人做事。
就是要学会坚持，学会不抛弃、不放弃！
学会珍惜现在，珍惜当下的力量。
“我所拥有唯一的力量，就是当下的力量，昨日已不可追；
明天是未知数；
只有“当下”才最真实!
”
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