人力资源管理师二级考试大题Word文档格式.docx

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措施⒈让员工参加组织变革的调整、诊断和计划，使充分认识变革的必要性和责任感

⒉推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

⒊大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。

㈢企业组织评价分析、考察效果、信息反馈、修正方案

2、组织结构变革的注意事项

①组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。

②尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式

③为保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作外，在初步完成整合后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。

3、制定人力资源规划的基本程序

1.调查收集整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息

2.根据企业部门的实际情况确定人员规划期限,了解现状,为预测准备资料.

3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采用定性定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法进行预测.

4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提出具体的调整\供大于求或求大于供的政策措施.

5.人员规划的评价与修正.了解人员规划对企业经营的影响

规划应当反映内外部目标,明确部门人员责任,应适当弹性,给予执行人员独立决策权,考虑人员规划与其经营计划的相关性.

4、人力资源预测的具体程序

㈠准备阶段1.构建人力资源需求预测系统——企业总体经济发展\HR总量与结构预测\HR预测模型与评估系统2.预测环境与影响因素——①SWOT分析（优劣/机会威胁.②竞争五要素分析法（新加入竞争者\竞争策略\自己产品替代品\顾客群\供应商）3.岗位分类（专门技能人员、专业技能人员、经营管理人员）4.资料采集与初步处理（①数据采集-查阅资料、实地考察②数据初步处理）

㈡预测阶段1.根据岗位分析的结果确定职务序列和人员配置标准2.进行HR盘点,对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格要求条件进行统计分析;

3.将上述统计结果与主管进行讨论,修正得出统计结果，即得出现实的HR需求量

4.对预测期内退休人员、未来可能流失人员离职、流失状况进行统计分析5.根据战略规划以及工作量的增长,确定各部门需要增加的工作岗位和人员数量,得出未来HR需求量6.将以上进行汇总,得出未来预测期内企业整体的HR净需求总量

㈢编制人员需求计划

计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数

5、企业供需平衡案例

㈠企业人力资源供求平衡这种情况极少见，甚至不可能

㈡企业人力资源供不应求1.将富余状态的人调往空缺职位.2.如果高技术人员短缺应拟培训和晋升计划,拟定外部招聘计划.3.根据法规，延长工时适当增加报酬。

4.提高工人的劳动生产率，形成机器代替HR的格局5.制定聘用非全日制临时工用工计划⒍制定聘用全日制临时工用工计划

㈢企业人力资源供大于求1.永久性辞退劳动态度差，技术水平低、劳动纪律观念差的员工2.合并和关闭某些臃肿的机构3.鼓励提前退休或内退4.提高员工素质，使始终有一部分再培训，为扩大再生产准备人力资本5.加强培训工作,使掌握多种技能增强竞争力,鼓励自谋职业6.减少员工工作时间,随之降低工资水平7.多个员工分担只需一个或多数几个人的工作，按完成量计发工资.

6、企业员工素质测评的具体实施步骤

㈠准备阶段⒈收集必要的资料⒉组织强有力的测评小组。

测评人员必须①坚持原则，公正不偏②有主见，善于独立思考③有一定的测评工作经验④有一定的文化水平⑤有事业心，不怕得罪人⑥作风正派，办事公道⑦了解被测评对象的情况⒊测评方案的制定①确定测评对象范围和目的;

②设计和审查员工素质能力测评的指标和参照标准（减少误差）,③编制修订素质能力测评的参照标准.④选择合理的测评方法

㈡实施阶段-是整个测评过程的核心①测评前的动员⒉测评时间和环境的选择⒊测评操作程序

㈢测评结果调整①引起测评结果误差的原因①测评的指标体系和参照标准不够明确②晕轮效应/光环效应/以点概面③近因误差④感情效应⑤参评人员训练不足⒉统计方法①集中趋势分析②离散趋势分析③相关分析④因素分析

㈣综合分析测评结果⒈测评结果描述①数字描述②文字描述【基本素质、技术水平、业务能力、工作成果】⒉员工分类①调查分类标准②数学分类标准⒊测评结果分析方法①要素分析法【结构分析、归纳分析、对比分析】②综合分析法③曲线分析法

7、企业员工测评实施案例-招聘过程

㈠组建招聘团队㈡员工初步筛选㈢设计测评标准①战略管理能力②团队管理能力③自我意识④领导技能⑤分析式思考⑥自我管理能力⑦成就需求⑧市场意识⑨关注细节与秩序㈣选择测评工具㈤分析测评结果㈥作出最终决策㈦发放录用通知

8、笔试设计与应用的基本步骤

㈠成立考务小组㈡制定笔试计划㈢设计笔试试题㈣监控笔试过程㈤笔试阅卷评分㈥笔试结果运用（淘汰法、机会法）

9、面试的基本程序

㈠面试的准备阶段⒈制定面试指南①面试团队的组建②面试准备③面试提问分工和顺序④面试提问技巧⑤面试评分办法⒉准备面试问题①确定岗位才能的构成和比重②提出面试问题⒊评估方式确定①确定面试问题的评估方式和标准②确定面试评分表⒋培训面试考官

㈡面试的实施阶段①关系建立阶段②导入阶段③核心阶段-关于核心胜任力的事例④确认阶段⑤结束阶段

㈢面试的总结阶段⒈综合面试结果⒉面试结果的反馈【①了解双方更具体的要求⒉关于合同的签订⒊对未被录用者的信息反馈】⒊面试结果的存档（是企业人力资源档案管理系统的基础资料）

㈣面试的评价阶段

10、员工招聘时应注意的问题

㈠简历不代表本人㈡工作经历比学历更重要㈢不要忽视求职者的个性特征㈣让应聘者更多地了解组织㈤给应聘者更多的表现机会㈥注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者㈦关注特殊员工㈧慎重做决定㈨面度考官注意自身的形象

11、基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤

㈠构建选拔性素质模型①组建测评小组②从优秀任职人员先出一测验样本③对测验样本进行人格测验,总结素质特征④将结果进行综合,列出选拔性素质表⑤将各个素质进行分级，绘制素质线,构建模型

㈡设计结构化面试提纲①将模型分解为一组选拔性素质,每一个就是一个测评指标.②请专家为指标设计一系列问题,并进行修改完善,形成问卷.③将问卷发放给员工，进行预先测试④编写结构化面试大纲

㈢制定评分标准及等级评分表

㈣培训考官，提高结构化面试的信度和效度①要求考官具有相关专业知识,了解有关信息,清楚指标标准题目的相将资背景信息②有社会工作经验,善于观察,能客观评定③掌握相关测评技术,熟练运用面试技巧④具有良好的个人品德,和善公正.

㈤结构化面试及评分

㈥决策①淘汰不具备关键选拔性素质的候选人②对剩下的候选人指标作处理,求得负分的得分的平方和,由小到大编号，S越小编号越小.③对S相等的，对比其得正分的指标数目,正分指标多就越优秀④对S相等、正分又相等,则将正分的指标得分累加,得分越高就越优秀.⑤根据人力资源规划中招聘人数要求,按小编号优先原则选取候选人。

12、无领导小组讨论的优缺点

优点：

①具有生动的人际互动效应②能在被评价者之间产生互动③讨论过程真实，易于客观评价④被评价人难以掩饰自己的特点⑤测评效率高

缺点：

①题目质量影响测评质量②对评价者和测评标准的要求较高③应聘者表现易受同组其他成员影响④被评价者的行为仍然有伪装的或能性

13、无领导小组讨论的步骤

㈠前期准备⒈编制讨论题目进行工作分析选择具有争论性的题材⒉设计评分表①从岗位分析中提取特定的评价指标，有针对性②评价指标不能太多，太复杂，应控制在10个以内（表现能力/分析能力/个性特征风格）③确定权重及所占分数,根据优良中差分配分值⒊编制计时表⒋对考官的培训⒌选定场地（圆形或方形，与考官保持一定距离）⒍确定讨论小组（一般6-9人，同一岗位安排在同一组）

㈡具体实施阶段⒈宣读指导语⒉讨论阶段（发言内容、发言的形式和特点、发言的影响）

㈢评价与总结。

应着重被测评者以下表现①参与程度②影响力③决策程度④任务完成情况⑤团队氛围和成员共鸣感）

讨论会/讲座会作用：

①交换意见，补充遗漏，全面评价②产生分歧，进行充分讨论③形成一个清晰完整的评价

14、一份完整的企业培训规划应包括以下内容

㈠培训的目的说明员工为什么要进行培训

㈡培训的目标解决员工培训应达到什么样的标准。

将培训目的具体化、数量化、指标化和标准化

㈢培训对象和内容即明确培训谁，培训什么，进行何种类型的培训

㈣培训的范围一般包括4个层次，即个人、基层（班组或项目小组）、部门（职能和业务部门）、企业

㈤培训的规模受很多因素影响，如人数、场所、培训的性质、工具以及费用等

㈥培训的时间时间安排受培训的范围、对象、内容、方式、费用，以及其他培训有关的因素影响，如专题报告一般安排半天到一天即可；

较为复杂的培训内容，一般要集中培训。

㈦培训的地点只针对个人的岗位技能培训，一般安排在工作现场或车间；

其他类型的培训可安排在工作现场，也可安排在特定的培训场所

㈧培训的费用指企业员工培训的过程中所发生的一切费用，包括培训之前的准备工作，培训的实施过程，培训结束后的效果评估等各种与之相关活动的各种费用的总和。

包括直接培训成本（实施过程中培训者与受训者的一切费用总和。

如培训教师的费用、学员往来交通、食宿费用、教室设备的租赁费用、教材印发购置的费用，及培训实施过程中的其他各项花费）、间接培训成本（实施过程之外企业所支付的一切费用总和。

如培训项目的设计费用、培训项目的管理费用、培训对象受训期间的工资福利、及培训项目的评估费用等）

㈨培训的方法⒈集中培训还是分散方式⒉采用在职学习，边实践边学习，还是进行离职培训等如高层培训、管理培训、员工文化素质培训和某些基本技能培训宜采用集中的培训方式；

专业技能培训应采用边实践边学习的方法

㈩培训的教师企业培训应以员工为中心，培训的管理工作应以教师为主导。

培训师是培训活动的主导者，既是教学过程的组织者，又是专业知识的传输者、专业技能的教练者

（11）规划的实施应提出具体的实施程序、步骤、组织措施

15、培训规划设计的程序和步骤

㈠企业员工培训需求分析

⒈企业战略分析战略对培训需求的影响主要表现在对培训的类型、数量，以及培训所需要的资金、培训者所需要的时间等产生的影响。

①成本领先战略②差异化战略③集中一点战略

⒉组织分析①工作分析②责任分析③任职条件分析④督导与组织关系分析⑤组织文化分析

⒊任务分析四步①选择有代表性的工作岗位②列出任务及所需知识、技能、和能力清单③工作任务和所需技能的确认④制订任务分析表，包括已经量化的指标，如工作量要素、工作质量要求、工作技能要求、工作操作规范

⒋人员分析①确定培训人员②明确员工差距③确定培训内容

⒌员工职业生涯分析对个人因素、组织因素、社会因素进行分析

㈡明确企业员工培训的目标

⒈目标层次分析①可以达到的目标-即培训能达到的最佳效果②应该达到的目标-即培训效果非常好的状态③必须达到的目标-即培训要达到的基本要求⒉目标的可行性检查-必须与组织目标一致，与部门目标、个人目标相结合。

四个条件①准确定位②具体明确可量化③能够合理分解④有相应的时间限制⒊订立培训目标的步骤①项目设计工作开始前，为培训提出明确的目标②确定目标，区别对待（完成“必须掌握的”目标后，考虑“应该达到的”目标，最后考虑“可以达到的”目标）③检查培训目标的可行性④设计目标层次（⒈确定培训起点，明确需要掌握哪些知识⒉建立目标层次，弄清哪些目标要在其他目标之前完成⒊将目标层次分为四层-知识培训、技能培训、管理培训、观念培训。

一天的培训不要超过3-4个目标）

㈢员工培训规划设计的基本程序

⒈目前培训规划的目的以服从和服务于企业发展战略需要为基点⒉获取培训规划的信息①企业的发展战略②真实的培训③各部门工作计划④可掌控各种培训的资源⑤工作岗位特征及受训者特点⑥绩效考核结果⑦以往各个年度各种突发条件⑧其他相关数据籽粒⒊培训规划的研讨与修正①召开有关培训规划的专题会议（参会人员：

人资部培训主管、部门经理、学院代表、内部培训师）②加强部门经理间沟通③领导作出科学决策⒋把握培训规划设计的关键点⒌撰写培训规划方案①规划背景说明②规划概况说明③制定规划的工作过程说明④规划信息的陈述和分析⑤规划目的与预期成效⑥培训规划实施工作安排与建议

16、案例分析/方案设计：

起草培训规划时，应做好以下4方面工作

㈠制定培训的总体目标依据⒈企业的总体战略目标⒉企业人力资源的总体规划⒊企业培训需求分析

㈡确定具体项目的子目标包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法

㈢分配培训资源为减少浪费，提高绩效，必须对培训的各子项目或阶段性目标，按轻重缓急分配培训资源

㈣进行综合平衡⒈在培训投资与人力资源规划间进行平衡⒉在正常生产与培训项目间进行平衡⒊在员工培训需求与师资来源间进行平衡⒋在员工培训与个人职业生涯规划间进行平衡

17、年度培训计划设计的主要步骤

㈠培训需求的诊断分析工作任务、工作责任、任职条件、督导与组织关系、企业文化

㈡确定培训对象⒈分析员工状况⒉明确员工差距⒊筛选培训对象（三类人需要培训-培训的对象是培训目标适用的对象，也是培训需求的源头①可以改进目前工作的人②有能力而且组织要求他们掌握另一门新技术的人③有开发潜力的人）

㈢确定培训目标⒈培训目标层次分析①可以达到的目标，即培训能达到的最佳效果②应该达到的目标，即培训效果非常好的状态③必须达到的目标，即培训要达到的基本要求⒉培训目标的可行性检查，需符合四个条件①准确定位②具体明确可量化③能够合理分解④有相应的时间限制⒊培训目标的订立①提出目标②区别对待：

完成“必须掌握的”目标后，考虑“应该达到的”目标，最后考虑“可以达到的”目标③检查培训目标的可行性，不同的目标采取不同的课程设计④设计目标层次，分为四层：

知识培训、技能培训、管理培训、观念培训

㈣根据岗位特征确定培训项目和内容

㈤确定培训方式和方法职内培训（工作教导、工作论调、工作见习、工作指派）、职外培训、自我开发。

对于高层管理人员应灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采取短期而密集的方式，，运用讨论学习方法；

对于中层人员，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可适当扩大，延长培训时间，采用演讲讨论及报告等交错的方式，利用互动机会增加学习效果；

对于基层员工，需加强专业技能的培训，可以大班制方式执行，长期性地延伸教育。

㈥做好培训经费预算与控制

㈦预算培训评估项目和工具培训评估体系是一个由培训的需求分析—培训规划—培训执行—培训实施评估反馈—再修改实施的过程，在不断的反馈、改进后使培训实施不断甄于完善⒈从培训计划角度考察，可细化为三个指标：

内容效度、反映效度、学习效度⒉从受训者角度考察，看培训前后行为的改变是否与期望的一致⒊从培训实施的实际效果考察，及培训实施的成本收益比来分析。

㈧年度培训计划的确定方式⒈会议组织者⒉会议参加者⒊会议决策方式

18、培训教师的来源及优缺点

培训教师主要有企业外部聘请和企业内部开发两大来源

㈠聘请企业外部培训师从企业外部获取培训教师资源是大多数中小企业的做法，对于一些涉及比较深的一些专业理论方面问题或前沿技术问题的培训项目，企业也常从外部聘请教师。

⒈外部聘请师资的优点：

①选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源②可带来许多全新的理念③对学员具有较大的吸引力④可提高培训档次，引起企业各方面的重视⑤容易营造气氛，获得良好的培训效果

⒉外部聘请师资的缺点：

①企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险②外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低③学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”④外部聘请教师成本较高

⒊外部培训资源的开发途径①从大中专院校聘请教师②聘请专职的培训师③从顾问公司聘请培训顾问④聘请本专业的专家、学者⑤在网络上寻找并联系培训教师

㈡开发企业内部的培训师对于培训已经处于成熟期的企业或一些需要定期开展的培训项目来说，企业一般从内部开发教师资源。

⒈内部开发途径的优点①对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果②与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅③培训相对易于控制④内部开发教师资源成本低

⒉内部开发途径的缺点①内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度②内部选择范围较小，不易于开发出高质量的教师队伍③内部教师看待问题受环境决定，不易于上升到新的高度

19、培训教师的选聘标准

①具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识

②对培训内容所设计的问题应有实际工作经验

③具有培训授课经验和技巧

④能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具

⑤具有良好的交流与沟通能力

⑥具有引导学员自我学习的能力

⑦善于在课堂上发现问题并解决问题

⑧积累与培训内容相关的案例与资料

⑨掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题

⑩拥有培训热情和教学愿望

20、基于素质分析的管理人员培训开发步骤

㈠明确培训开发的目的⒈根据企业发展需要确定管理人员培训重点，赢得企业领导的支持，争取培训投入⒉根据管理人员综合考评结果，明确素质差距和培训需求，制订培训计划、以需求驱动培训

㈡确认培训对象的差距⒈依据企业战略与竞争环境分析，确定企业核心能力差距⒉依据对经营管理人员的综合评估，寻找素质差距

㈢分析差距确定优先顺序⒈分析素质差距对管理绩效的影响⒉根据业务发展需要确定素质弥补的顺序

㈣确定并执行培训计划⒈制订培训计划弥补管理素质差距⒉设计培训项目与课程⒊执行并评价效果⒋反馈与改进培训

21、访谈法的具体步骤

㈠明确你要采集的信息

㈡设计访谈方案

㈢测试访谈方案

㈣全面实施

㈤进行资料分析，编写调查信息报告

22、绩效考评体系的设计原则

㈠针对性原则：

充分体现所考评对象的性质和特点

㈡关键性原则：

必须把战略性、关键性绩效指标纳入考核体系

㈢科学性原则：

以科学的绩效指标设计思路为依据，采用科学的调查研究方法、借用先进的测量工具

㈣明确性原则：

每个考评要素指标都要有明确的内容、定义或解释说明

㈤完整性原则：

多个角度对考评对象的绩效进行考评，全面衡量员工绩效

㈥合理性原则：

⒈能准确反映考评对象的绩效⒉能科学引导员工的行为

㈦独立性原则：

指考评之间的界限应清楚明晰，不会发生含义上的重复

㈧可测性原则：

考评指标本身的特征和该指标在考评过程中的现实可行性共同决定了考评指标的可测性

23、建立战略导向的KPI体系具有以下意义

㈠使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用

㈡通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，是KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具

㈢彻底转变传统的以控制为中心的管理观念。

战略导向的KPI体系更强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性

24、战略导向的KPI体系与一般绩效考评体系的主要区别：

㈠从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略目标服务的；

而后者是以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更有效的控制员工的个人行为。

㈡从考评指标产生的过程看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；

而后者是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。

㈢从考评指标的构成看，前者是通过财务与非财务的指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程；

而后者以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考评，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩

㈣从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施；

而后者与组织战略的相关度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效密切相关

25、在企业进行绩效管理时，为什么特别强调要提取和设定关键绩效指标

㈠从绩效管理全过程看,不提取就无从提高组织或员工个人的绩效.

㈡对于管理者来说,能够把握全局,明确目标,突出重点,简化程序,满足企业绩效管理的各种需要

㈢对于被考评者来说，提取KPI有利于被考评者—无论是团队还是员工都有明确的努力方向和清晰的目标地位.

总之，为满足企业绩效管理的科学性、可行性、可靠性、准确性的要求，无论对于团队还是个人的绩效，都需要构建一个完整的关键绩效指标和标准体系，应该具有以下基本特点：

⒈能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值

⒉采用KPI指标和标准突出员工的贡献率

⒊明确界定关键性工作产出即增值指标的权重

⒋能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便进行对比

26、提取关键绩效指标的程序和步骤

㈠利用客户关系图分析工作产出

内容:

1.观察到为哪些客户提供了工作产出2.全面掌握客户的工作产出的具体项目和构成3.分析内外客户对这些工作产出的满意度标准4.从而设定考评标准用来衡量团队或个体的绩效

优点1.将个体与团队内外联系起来,增强他们的客户服务意识2.能清晰地显示团队或员工对整个组织的贡献率3.采用这种直观方式，能更全面、更深入地分析工作产出,不会遗漏较大的或重要的考评项目

㈡提取和设定绩效考评的指标

用SMART提取,具体的Specific\可衡量的Measurable\可实现的Attainable\相关性的Relevant\有时限的Time-bound

指标主要可区分数量指标、质量指标、成本指标、时限指标四种.数量指工作记录统计报表等,质量指合格率成品率等,成本指产品成本投资回报率等,时限指供货及时性,供货周期等