让新人快速融合Word下载.docx

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而在当今这种节奏快、竞争强的环境下，许多经理人都没有这么多时间来空等。

　　第二个难题是如何发掘新员工的创造力。

新员工是公司最重要但又是利用率极低的资产之一。

他们带来了新思想、新观念、新技能和新关系，公司可以利用这些资源变得更具创造性和竞争力。

然而，大多数新员工（无论是初出茅庐的大学生还是资深老到的经理人）都表示过这样一种无奈，那就是，要使公司听取和接受他们的意见实在太难了。

　　第三个困难是如何留住新员工为公司长期效力，从而收回为招聘和培训他们所付出的成本。

很显然，帮助新员工度过艰难的入门阶段是很关键的，因为即便是那些最善于交际的人也会觉得这个过程令人紧张和压抑。

事实上，在试用期，新员工一般都对自己的工作绩效更为关切，在做出决定时更不愿意冒险，在小组会议上也更不愿意提出具有创意的想法，因为他们非常害怕行差踏错。

　　大多数公司都意识到了使新员工尽快与同事打成一片的重要性，但是许多公司还是在这方面栽了跟头。

在使新员工快速上手方面做得不太成功的公司，一般都对如何有效促成新员工进入状态这一过程存在一些错误观念。

由于这些错误观念，经理人往往迷信某些想当然的做法，以为这样就能使新员工迅速熟悉业务，但他们实际上反而帮了倒忙。

如果对这些误区做一番认真研究，我们就能看到他们是如何将公司培养新员工快速上手的一片诚挚努力付之东流的。

　　介绍新人：

不能草草了事，要增加接触机会

　　经理人在介绍新员工时一般采用两种方法。

他们要么在新员工上班头天为他们做一次旋风式的“办公室之游”，然后不论在大楼里遇到谁都随时随地进行介绍；

要么就干脆等到下一次开小组会议时向大家宣布，“诸位，这是詹妮弗”。

虽然这样的介绍总比没有强，但是它们几乎没什么效果。

新员工很快就会被这种密集式的办公室介绍活动搞得晕头转向，进而很难记得住同事们的姓名、角色和职责。

另外，在小组范围内做介绍虽然可以使大家知道有新同事来了，但这并不是那种能帮助新员工走出自我、勇敢提问的人际交流方式。

　　对许多新员工来说，由经理来将他们介绍给大家，意味着公司向他们发放了未来交往的“许可证”。

没有这些介绍，新员工非常不愿意接近正在忙碌的同事，尤其是那些职位较高的同事。

正像一位新员工说的，“最关键的一点是你认识谁。

如果公司已经为你们做了介绍，那事情就好办多了。

”

　　理想的介绍结果是，新老员工都了解到了对方的角色和职责，这样他们就可以知道双方的工作是如何关联的，而这又给他们将来的交往增加了一种公事公办的合理性。

经常有这样的情况，就是两个人发现双方个人之间的一些共同点可以用来作为打开未来话匣子的一种工具。

在初次交流中，新员工会在心中评判对方是否乐于助人或易于接近，这样就减少了日后交往中的不确定性。

　　经理人还可以采用一些巧妙或普通的方法确保新员工被介绍给了关键人物。

最简单的策略是利用开会、午餐和公司聚会等场合，为新员工提供与不同的同事面对面交往的机会。

尽管这样的会面并不太正式，但许多公司都会为新员工和关键经理安排特别午餐见面会，或是要求新员工在下一次公司聚会时为大家做一个“关于我”的演讲。

　　一些富有创意的方法尤其有效。

一家知名的咨询公司将写有新员工信息的卡片贴在办公室的墙上，把新员工介绍给大家。

硅谷的一家公司会在第一天来上班的新员工的座位旁边挂上一个气球。

该公司的人力资源经理说，悬挂气球不仅是表示欢迎某人的一种喜庆方法，而且还能帮助新员工找到自己的座位并“让其他人知道来了一位新同事”。

　　入职培训：

不能信息轰炸，要侧重关系培育

　　许多经理人都把入职培训当作一个向新员工灌输信息的过程，这些信息涉及公司的状况、他们要做的第一个项目以及完成工作所能得到的资源情况等。

公司会把各种技术手册、报告、备忘录和电子邮件堆给新员工，并让他们去数据库或内部网等查询信息。

几乎在所有的公司，新员工在上班头几天的最常见的活动就是伏案阅读各种资料。

另一种入职培训的方法就是把新员工送去接受正式培训和入职课程，向他们做各种演示。

　　类似这些传输信息的机制固然有其价值所在，但是新员工很少认为这些活动对于他们快速上手起到了关键作用。

针对这方面进行的学术研究一般也没有发现在早期培训与员工的工作效率之间存在稳定且明显的联系。

　　此外，过分依赖文档和培训作为促使新人快速上手的主要途径，会产生某些意外后果。

由于新员工一般都无法分清公司给他们的信息孰重孰轻，他们可能觉得所有的东西都很重要，因此想弄清吃透每一本手册、每一份报告和每一个数据库，最终把自己搞得筋疲力尽。

而那些感到资料浩如烟海而无法承受的新人可能干脆就什么都不看了。

　　经理人不应该只是一味地给新员工灌输信息，还应督促他们与老员工建立良好的同事关系，因为这也是促进信息传输的途径之一。

有了这种关系，老员工就会帮助新员工弄清什么是真正重要的，什么是无关紧要的，而且未来他们还可能成为新员工宝贵的人际资源。

有一家银行把新员工"

空运"

到公司总部接受了几个星期的培训，但在这期间又给他们留出了足够的社交时间去与其他员工见面交往。

结果，一位参加了培训的新员工说：

“我成功地和公司上上下下的人都混熟了，如果五六个月后我遇到了什么工作难题，都可以随时拿起电话向他们求助。

　　经理人可以通过各种方法更好地平衡信息传递和关系培养之间的关系。

第一，在他们帮助新员工熟悉情况时，可以着重说明组织成员各自担当的角色和职责，尤其是要解释新员工所属工作团队以外的那些员工的角色和职责，而不要只讲公司的技术和工作流程。

　　第二，他们可以有意保留某些信息，然后让新员工去找公司内部的行家里手和其他关键人物请教。

他们还可以事先同这些人打好招呼，这样新人上门求教时就不会显得“唐突”了。

　　第三，他们可以定期要求新员工列出已经认识的同事的名单，然后检查这些人际网络是否还有明显的认知缺口。

　　第四，他们可以在有组织的培训和入职课程中安排足够的时间，方便员工之间的交往。

除了鸡尾酒会，最成功的培训课程还会精心设计各种活动，使新员工可以和不同部门的老员工，尤其是公司里的消息灵通人士进行交往。

　　最后，他们应该考虑邀请新员工参加某次重要会议，即使它与这位新员工的工作没有直接关系。

这样的会议可以给新员工提供某些重要信息，例如公司的团队氛围、人员个性、权力结构以及决策方法等等。

　　技能塑造：

不能闭门造车，要鼓励大胆求助

　　许多经理人都认为，要让新人快速上手很简单。

只要你雇对了人，他们就会自学成才，只有在必要时才向他人寻求帮助和建议。

对那些享有高薪且经验丰富的专业人士来说，经理人尤其是这样期望的。

正如一位投资银行家所说的，“我们管理层认为，富有经验的新员工更能快速上手并与老员工打成一片。

”像这样的公司可能会提供入职培训和指导，但不会有其他更多的东西。

如果新员工没有快速交付出理想的工作成果，公司就会认为他们不够努力或者不适合现在的工作岗位。

　　但问题是，你期望新员工所具备的许多特质，如聪明过人、经验丰富、独立自主等，实际上会影响他的发展。

新员工通常都感到有一种强大的压力在迫使他们快速证明自己的能力，而且他们担心，向别人请教会显得自己无知，尝试和同事进行交谈会分散自己的精力，而使自己无法立刻取得工作成效。

为了保护自己在公司管理层眼中的优秀形象，新员工会在用尽所有其他信息资源之后才去寻求帮助。

就像一位新员工说的，“我很怕问别人问题。

所以我常常为了搞懂某件事而花掉大把的时间，而要是别人告诉我怎么做，可能几分钟就弄明白了。

　　这种不愿寻求帮助的行为会在两个方面影响新员工的快速上手。

首先，如果新员工执意什么都依靠自己，一旦遇到紧急问题和困难，他们经常会焦虑无奈并且束手无策。

而如果能及时与经理或专家沟通，这种情况是可以避免的。

例如，某公司新招了一位经验丰富的电脑程序员，这名新员工在上班后的头两个星期里，一直都在为公司的旗舰产品开发一种功能。

要完成这项任务，他需要将现有的两部分软件代码组合起来。

于是他埋头苦干，将数百行代码用手动方式整合起来，完成了这一工作。

就在干完活后，他在和一位同事闲聊时才得知，公司最近购买了一种工具，可以在几分钟内自动将那些代码组合起来。

　　其次，如果新员工不愿意问问题或与同事搭话聊天，他们就很难建立起关系网，而这些关系网可能会在将来他们处理比较复杂或需要相互协作的项目时用得上。

至于其他人有什么样的知识和技能，他们也不知道。

而假如他们了解同事的这些特点，将来一旦在工作上需要某些新信息时，他们便可以利用同事之间的关系得到这些信息。

相反，他们仅依靠少数几个人来熟悉业务，而这些人都是他们在最初进入公司时便比较乐意向之寻求帮助的人。

正像一家大型跨国工程公司的副总裁所说的，“我注意到，员工在公司见到的第一个人经常就是他以后会去寻求帮助的那个人。

但这个人可能只了解公司的一个微小层面。

　　在大多数公司，新员工都会有机会自由展示真实的自我。

他们可以向同事寻求帮助，和其他员工搭话聊天以更好地了解对方的技能、本领和知识。

实际上，只有极少数的公司不鼓励新员工问问题。

新员工不愿开口提问的主要原因似乎是由于他们的自尊心太强和急于证明自己的想法。

为了避免这种情况的出现，精明的经理人会不断鼓励新员工提问，同时也会定期提醒其他员工随时做好准备以应对这样的提问。

　　首次任务：

不能单打独斗，要紧密团结同事

　　新员工是能快速上手还是迟迟拿不起业务，最大的影响因素之一在于，在完成首次任务时，他们需要与各个层面的同事建立多深程度的关系。

如果首次任务是独立项目，那么新员工一般还是处于孤立状态，无法建立他在公司获取长远成功所需的人际网络。

他们通常还会感到自己有些游离于公司的社交圈外，其结果是，他们更容易离开公司。

　　有这样一个案例，一家跨国工程公司的IT支持部门雇用了一批新员工，其中一位新员工接到的首项任务要求他主要同外部承包商合作。

结果，他从来没有真正与自己的同事建立起工作关系。

在承包商做完项目离开后，他仍然觉得自己像个外人。

与此相反，同组另一位新员工接到的首项任务是解决公司某些服务器系统存在的全球文件命名问题。

这一工作要求他与负责维护公司服务器的所有网络管理员进行各种沟通。

　　这种依靠同事之间的联络而完成的任务对员工个人来讲，有时是一种最重要的工作经历。

有位计算机专业的经理人回忆自己刚从学校毕业时在一家大型软件公司工作的经历。

他在学校学过C语言，而且他加入的团队也正要转用该语言进行工作。

但是他的老板不是让他加入某个现成的项目，而是要他在两周之内把自己变成公司在C语言程序编译软件工具方面的专家。

当时，公司没有一个人掌握这种知识。

结果，作为新员工的他很快就成为小组其他程序员的重要求助对象。

现在回头再看那次任务，这位经理人说，这为他建立重要的工作关系以及树立个人声誉起到了关键作用。

　　经理人可以通过多种方法令新员工有一段宝贵的早期工作经历。

具体来说，他们可以把给新员工安排的第一个任务设计成必须借助其他同事的帮助才能完成。

他们还可以将新员工分配到跨部门的项目小组中，使他们能够接触到广泛的人际资源。

另外，他们可以为新员工提供练就"

绝活"

的机会，而别人必须通过向他请教这方面的知识才能完成他们自己的工作。

最后，在审核新员工完成第一项任务的进展情况时，经理人不仅要问：

“你都完成了哪些工作？

”而且还要问：

“你都和谁聊过了？

　　帮助机制：

不能只有导师，要建立伙伴关系

　　研究表明，如果有导师协助，新员工就会对公司更满意，对工作更投入。

所以许多公司在新人一进门后就强调导师模式。

然而，之所以有的新员工很快能上手而有的则迟迟进入不了状态，不是因为有没有导师，而是因为有没有一个“伙伴”，也就是那种新员工可以无拘无束地问他任何问题的人，无论是诸如办公室用品应该怎样申请这类小事，还是诸如这里谁说话才算数这类敏感的话题。

如同导师一样，这种伙伴人物可以是经理人正式指派的，也可以由新员工轻易就能接近的人物和信赖的朋友担任。

　　对刚入职的新员工来说，伙伴比导师更重要，原因有以下几点。

首先，一般来讲，新员工在初期阶段更关心如何弄清公司的制度和常规，而不是未来的职业发展。

通过伙伴的指导，新员工能够很快掌握公司的情况（例如，在客户会议上如何着装才得体）以及公司运作背后的各种繁文缛节和微妙之处（例如，争取加入重大项目组的最佳方法是什么）。

此外，伙伴关系将有利于新老同事之间建立和发展友谊，而由经理或导师来介绍未必就能建立这种关系。

　　所以，精明的经理人会主动通过正式或非正式流程来帮助新员工与至少一位同事建立起伙伴关系。

一旦指定了某位员工作为新员工的伙伴，经理人会经常检查，看这种关系是否能保持下去。

如果这种关系没有能发展下去，那么经理人会挑选另一人充当这一角色。

有些公司故意指定不属于新员工项目组里的人作为他的伙伴，目的是使新员工能马上接触到公司其他部门的人。

　　公司的大部分知识和专门技术都存储在员工身上，因此新员工须要在他们真正成为具有公司归属感与工作满足感的高效与创意员工之前，克服工作初期不愿与人交往的心理障碍，建立起自己的信息网络。

通过采纳一种全新的、不受错误观念桎梏的思维方式，经理人可以帮助新员工实现这一目标。

与其问自己，“我的新雇员须要知道些什么？

”不如问，“我的新雇员须要认识谁？

”这样，经理人就可以把精力放在为新员工制定一份关键能手和信息提供者的战略名单上，这些人都是新员工必须去认识的，再以此为基础为新员工的融合计划安排各种必要的互动。

　　原文经许可摘自《麻省理工学院斯隆管理评论》2005年冬季号，麻省理工学院2005年登记版权。

TribuneMediaServices发行。

赵建伟译。

　　KeithRollag和SalvatoreParise是位于美国麻省Wellesley市的百森商学院（BabsonCollege）的副教授。

RobCross是位于弗吉尼亚州Charlottesville市的McIntireSchoolofCommerce的副教授。

他们均是百森商学院WorkingKnowledgeResearchConsortium的成员。