华为员工持股方案范文Word文件下载.docx
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爱多从无到有、从小到大、从辉煌走向破灭，仅仅只用了四年左右的时间。
导致爱多快速失败的原因是多方面的，与他的宏图霸业相矛盾的只占了公司45%股权，绝对是踢他最后一脚的因素，更深层次额原因还有就是公司的管理制度。
股权没规划好有哪些常见的问题？
（1）没有签约、口说无凭；
（2）前期省钱、财务混乱；
（3）小利之争、因小失大；
（4）借款投资混淆b、引秋后算账；
（5）家族亲戚之争、互相揭底挖痛；
（6）没有带头人；
（7）选错合伙人；
（8）所有权缺失；
（9）进入规则不清晰；
（10）权责利不清晰；
（11）合作时间不清晰；
（12）退出机制不清晰；
（13）增资扩股不清晰；
（14）股权转让规则不清晰；
（15）违约转换机制不清晰
华为为什么能从4万元发展为2000多亿？
因为他在90年代就开始实行股权激励全员持股。
中国众多企业为什么都要做股权激励？
因为越来越多的创始人明白企业是火车，老板是车头老板一人带动火车累死累活通过股权激励让有能力的人一起提供动力让员工干公司的活像干自家的活一样最终实现老板与员工共同关注企业命运股权激励是华为取得成功的关键因素！
其实股权激励与公司大小规模是没有必然联系的,企业越小越需要进行股权激励！
因为和大企业比,小企业一无资金、二无技术、三无品牌,拿什么来吸引和留住人才？
给不了别人现在,就要给别人未来！
这样才能吸引更多的高级人才加盟！
有的企业因为缺少资金错失发展良机、有的好项目因为缺少资金不能落地实施、有的甚至因为缺少资金而面临倒闭，资金成为中小企业家发展的“瓶颈”。
众筹，“玩”什么？
玩创意、玩跨界、玩创业、玩资源、玩资本！
股权众筹模式是连锁企业扩张最快方式。
如今两大最主流的股权众筹模式互联网众筹、实体众筹模式如何通过众筹模式做资金对接、人才对接、资源对接？
现在都是合作共赢的年代，股权众筹是最明显的方式。
兼并收购无疑是企业做大做强的一个重要战略选择,一次成功的兼并收购可以迅速帮助企业扩大业务规模、增加人员规模、占领新的市场
然而有很多企业兼并收购之所以失败,关键问题是在并购之后忽视并购方在战略、品牌、业务、文化、税务规划等多方面的有效管理重组.因此,即使具有良好的战略意图,但如果无法实现并购后的有效整合,那么并购它就是强强合并,也仍无法获得真正的成功.公司估值公司在进行股权融资或兼并收购，投资方一方面要对公司业务、规模、发展趋势、财务状况等因素感兴趣,另一方面,也要认可公司对其要出让股权的估值。
马云当年为什么30%股权卖给软银2000万美金？
任正非为啥能把6个亿营业额的华为电气60亿卖给爱默生？
1、公司新老股东股东架构多少比较合理，如何避免陷入股权僵局？
2、如何设计股权之间的“责、权、利”？
3、如何挖掘股东背后的隐形资源、快速发展？
4、如何不花钱去并购同行与上下游？
5、公司投资人、高管、技术人员以什么价格介入公司比较合适？
6、如何提升公司估值3-8倍后，让投资人、上下游渠道商加入？
7、股权激励最高境界（融资、融人、融市场）如何达到？
8、公司内部股权激励三原则“上策为买、中策为借、下策为送”如何平衡？
9、如何设计公司激励对象弹性条款（完成是多少、没有完成自动转换多少）？
10、100%成功的股权融资最核心的三句话。
11、简单无比的6+1绝密股权分配体系。
12、实操案例解析如何不花一分钱开连锁店。
13、公司创始人与投资人对赌协议20种方法如何应用？
14、股权激励落地实操10大步骤如何执行？
（2）[华为员工持股方案][惊]华为凭什么让世界刮目相看？
员工持股计划首次公开！
华为员工持股计划的演变
华为员工持股计划是如何演变，它是怎么走过来的，其实还是摸着石头过河，与顶层设计相结合。
1990年探索阶段。
基于任正非的分享意愿，是一种潜意识的，自发形成的，一种朴素的员工持股计划。
当时没有想到制度设计，也不是学哪一个企业做员工持股计划。
1997年规范阶段。
基本特征是工会代持。
2001年重新设计。
虚拟饱和受限股，创始人与工会共持。
借鉴了国外员工持股计划的理念和实践，是华为的员工持股计划第一次顶层设计。
到了2001年，华为才真正实现能够进入员工持股计划系列中的虚拟受限股，也就是说今天的华为员工持股计划从2001年开始的。
它有几个关键词，第一它是虚拟的；
第二华为的员工持股计划是饱和的，是按照职位评价，职位等级设定了上限；
第三是受限股，不交易、不转让、不继承。
华为员工持股计划的特点
华为员工持股有以下几个特点
1、普惠制，员工持股人数庞大；
2、性质上属于“虚拟受限股”；
3、员工出钱购股，持股员工要付出成本；
4、饱和持股；
5、高分红，低价股，保留与回购；
6、所有者持股比例低，但不影响其控制力；
7、持续地优化。
员工持股计划背后是科学的评价体系
员工持股计划很重要的要有评价体系。
没有评价体系搞员工持股是可怕的，为什么这么说？
没有评价体系做基础，最后员工持股计划依据就是工龄、年龄、学历、职务，很多企业搞员工持计划没有效果，最大的一个陷阱就是没有评价体系。
华为的评价体系实际上为股权分配建立起客观的依据。
搞员工持股计划，你要知道哪些可人用，哪些人需要员工持股激励，哪些人需要淘汰。
员工持股计划最基本理念奖励那些为公司做出贡献，未来还继续做贡献的人。
企业没有评价体系，薛杰耀老师认为，员工持股计划要缓行，否则，可能会在原来的“大锅饭”机制上再叠加一个新的“大锅饭”，这种新员工持股的“大锅饭”危害更大。
一、华为员工持股管理哲学
华为的员工持股理念
现在薛杰耀老师介绍华为的员工持股计划是怎么做的。
《华为基本法》里提出
1、华为主张在顾客、员工与合作者之间结合利益共同体。
2、努力探索按生产要素分配的内部动力机制。
3、我们坚决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
4、以客户为核心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。
5、我们是用转化资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的积累贡献得到体现和报偿
6、利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长；
7、知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断努力探索的方向；
8、我们实行员工持股制度。
另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层；
9、我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式……
在《基本法》出台之后，华为又有新提法，比如“深淘摊、低作堰”，这既是对外部合作者、客户讲的，也是对华为的资本者、所有者讲的，你不能肥水不流外人田，最后产生了一方的富裕和一方的贫困。
“深淘摊、低作堰”就是让利益相关者都能够共享公司的成果。
华为还提到“效率优先、兼顾公平”，在华为首先是效率。
还有“坚决防止高工资、高福利对企业未来的威胁，永远使公司处于低成本运作”，“以长期奉献能力与实现贡献定薪酬，以短期贡献定奖励”，“打破平衡，保持饥饿，大胆倾斜，增强活力”，“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”……没有差别就没有矛盾，矛盾就是动力，要有计划的制造薪酬上的差别，有差别才有动力，有温差才有空气的流动，有电力差才有电力的流动，我认为最坏的体制就是“大锅饭”。
再就是华为“由回报制，转变为‘索取分享’制”。
最有活力的薪酬结构就是搬砖头，搬一块砖给多少报酬，不搬砖就没有钱拿，多劳多得。
最近华为任总又提出了“三个最佳”，“让华为的员工在最佳的角色上，在最佳的年龄上，获得最佳的回报”。
这是一个全新的理念，讲的不是一种持续性的均衡回报，而是让这些人在“三个最佳”上来实现利益的最大化。
员工持股计划是一个制度体系
这个实践经过了时间的演变，员工持股计划其实已经形成了一个体系。
有六种方式员工持股计划（一般企业）；
员工股票购买计划（高科技企业、惠普式）；
股票认购权（高科技企业、关键员工）；
受限股（赠送股、管理层）；
随意股（小企业、特殊员工）；
奖励股（员工股票购买计划的一种，限制使用）。
员工持股计划的四大核心目的
员工持股计划目的何在？
一、奖励为股东创造价值的人；
二、使股东的利益与员工的利益紧密结合，而不是形成在企业内部不同的利益集团和利益群体；
三、让员工分担公司风险；
四、让员工分享公司的成功。
公司设计员工持股计划，实质上是要将能够持续贡献的员工“把根留住、把心留住”，这就是我们讲的金手铐的理念，留人的一种手段。
二、7问员工持股计划
1、员工持股计划是一种机制，还是万能良药？
薛杰耀老师认为，员工持股计划仅仅是，也只能是现代企业制度的一个构成部分，而不是现代企业制度的全部。
员工持股计划只能建立在现代企业制度之中，而不能凌驾与现代企业制度之上，或独立与现代企业制度之外。
员工持股计划不能解决企业经营的所有问题，其定位只能是企业的人力资源领域。
2、员工持股计划是激励机制，还是约束机制？
如前所说，员工持股计划所提供的是并不仅仅是一种激励机制，更是一种约束机制，是激励中的约束，也是约束中的激励，偏颇任何一方，都是对员工持股计划的曲解。
值得注意的是，激励的内涵是提供一种压力，绝不是花钱买积极性，长期持续的积极性是任何金钱也买不到的。
3、是企业家持股，还是全员持股？
薛杰耀老师认为，员工持股计划所面向的是全体员工，而不仅仅是企业个人，或企业家群体，企业家仅仅是员工的员工组成部分。
从某种意义上讲，在员工持股计划面前，人人平等。
股权激励不是让所有人都成为股东，而是让所有人都有成为股东的机会！
4、员工持股计划是投资，还是投机？
投资是有规则的长期行为，其目的是取得更大的回报。
投资是建立在对机会和风险的预期基础上的；
投机是无规则的短期行为，其目的是不投入或少投入而取得回报，它对风险不承担责任。
所以，我认为员工持股计划要生成的是一种长期的投资行为。
5、员工持股计划是送股，还是买股？
人们一般不会珍惜轻易得到的东西，这是人的天性，得到的越容易，失去的越快。
没有投入，就不会珍惜产出。
无可置疑的是，员工持股计划必须将股票放在高高的山上，而不是放在员工的手上。
6、员工持股是重点倾斜，还是平均主义？
失去了重点倾斜，薛杰耀老师相信员工持股就失去了激励力。
平均主义的最大缺陷就是没有激励。
同时必须注意的是，倾斜的重点是那些为企业曾经提供过和将继续提供贡献的员工，还必须建立在企业价值评价体系基础上。
7、要股票增值，还是股票分红？
股票增值是一种持久的长期激励，股票分红特别是高额分红，将长期激励演化为短期刺激。
刺激能否发挥作用，不仅取决于刺激的力度，而且还取决于员工的反应程度。
在国外，高速成长的企业一般是不分红的；
国内公司则大多采用高分红的回报方式。
最后，对于一个企业家来讲，我们要学会抑制自己的贪婪、学会分享，这是成就一番事业是要的基础条件。
但是，到底如何用股权激励来吸引并留住大量优秀人才，并成就一番事业！
（3）[华为员工持股方案]华为是怎样吸引、留住和激励17万大军的？
导读
企业都想做大或做强，为什么中国企业做不强？
人力资源，是中国最大的优势。
为什么中国许多企业还没能把这个资源充分地打开？
作为中国最优秀的企业之一，华为有何用人秘籍？
《华为基本法》起草人之一、华为首席管理科学家黄卫伟分享探讨了华为员工持股计划，可谓说“透”了关于华为怎么建立和完善管理高素质人才的机制。
内容很深，需要精读！
◎文丨黄卫伟（华为首席科学家）
◎来源丨华夏基石e洞察（IDchnstonewx），已获授权
关于利润分享和收益分享的研究，涉及到企业的两个根本问题，做大和做强，所有做企业的无不关心。
如何做大？
目前中国公司的做法，除了华为，或者说像少数华为这样的企业之外，大部分都是采用多元化的、资本运作的方式做大，其结果是在它进入的每一个领域都不能成为优秀者，最后困扰着进去了退不出来，有点被五马分尸的感觉。
为什么中国企业做不强？
在我来看，因为没有把财富创造的源泉打开。
问渠哪得清如许，惟有源头活水来。
关于华为的价值创造要素，识别价值创造要素，最终是要解决它的价值分配制度。
华为的价值创造要素是四个劳动、资本、企业家和知识。
首先是企业家要素，任正非是中国代表性的优秀的民营企业家。
其次是知识要素，华为创造了许多知识，但是它实际上现在还没有走到运用标准、运用知识产权来创造财富的阶段。
它还只是用知识把它凝结在自己的产品中，然后通过产品的竞争力去创造财富。
第三是资本要素。
在高盛、摩根士丹利看来，华为是世界500强内唯一一家没有上市的高技术公司，他们认为在华为蕴藏着巨大的价值还没有实现，因此他们多次怂恿华为上市。
但是任正非明确表示，华为不会上市，按照中国的公司法，华为是有限责任公司，发起人不超过50，华为上市的话，发起人也不超过200，这么多员工没法通过上市来实现产权机制。
华为的创造源泉是什么呢？
最核心的要素其实就是劳动。
要解释华为为什么能成长到这种规模，成长速度这么快，在通信领域已经是和爱立信比肩的世界级领先企业，它靠什么？
简单地说，就是它把劳动这个财富创造的源泉充分地打开了。
1劳动创富源泉亟待中国企业开启
我们回过头来看，中国企业在资源上唯一带有禀赋性的优势就是人力资本，能源、自然资源、水资源、土地资源都非常紧张，在世界上不占优势。
唯独人力资源，是中国最大的优势，但偏偏就是在这点上，中国许多企业还没有找到一套管理的方法论。
要充分打开这个资源，开启劳动财富创造源泉，它会引出来一系列的管理挑战和问题
怎么大规模吸引、留住、激励高素质人才。
怎么发挥大规模人才队伍的创造潜能。
大规模优质人才吸引过来了，怎么管理。
怎么驱动企业持续成长。
2股权激励的得与失、乐与痛
这就带来了企业管理上的一个根本性的问题，就是劳动的动机，他把企业做大，为这个企业献身的动机从何而来，他为什么投身于这个企业，为什么献身于这个企业？
这个问题从根上不解决的话，这个企业做不好。
01企业搞投机与私有产权制度不明确有关
我们整个业界都在关心股权的问题，关心所有权的问题，但是我们看到所有权在企业的运用是受到了一定的限制，也有一定的局限性。
人们为什么要求所有权。
我们说私有产权是经济社会中人们的基本权利和基本的动机；
它还受法律保护，保护私有产权是社会的稳定机制。
我们的制度在不断演进，而社会中的不稳定，其中很关键的原因之一，就是我们在保护私有产权上整个的态度模糊，在原则上或者法律上阐述得比较模糊。
宪法说保护合法的私有产权，产权是神圣不可侵犯的。
需要法律去真正确凿地把它明确下来。
为什么现在许多资本外流，不愿意投资于实业，不愿意投资于那些本来是持久的、可延续的产业，而去搞投机的产业？
这和我们私有产权制度不明确有很大的关系。
02企业到底是属于谁？
2003年我曾经做过许继电气CEO王纪年的顾问，许继电气想搞管理层持股，当时因为许继电气的资产规模已经很大了，怎么操作呢？
就以企业改制的名义，对企业的资产进行“重估”，即在某种程度上低估企业资产，这样估下来还是买不起。
以王纪年为首，和管理层注册一家公司，由德隆来贷款，来持有许继电气的股份，王纪年就是这家企业的控股人。
德隆除了给这家企业贷款以外，德隆还参股百分之十几，德隆是想通过这种方式来控制许记，把它的触角伸到电力装备上。
王纪年当时把我请过去，德隆依据的理论是，许继电气就是你们最初创业的这二十几个人创办的，最后在许昌这一片荒凉的土地上创造出40多亿资产的大企业，这个企业应该属于你们的。
当时听了他们的说法，我就很不认可，就说你不能这么说。
实际上我们实行的还是资产阶级法权，就是谁投资谁所有，你不能说这个企业是劳动创造的，就归劳动力所有，或者管理层创造的就是管理层所有，我们经营的理论还是谁投资谁所有。
许继电气的国有性质是不能改变的，如果你说许继电气是这二十几个管理层创造的，那工人还说这是劳动创造的，那不成了劳动者所有？
这就成了造反有理了。
所以规则是不能改变的，就是资本雇佣劳动。
如果变了，天下大乱，就是谁投资谁所有。
03精英文化是企业核心层不稳定的重要因素
这带来企业管理上一个根本性的问题，把企业做大，为企业献身的动机从何而来，为什么献身于这个企业？
这个问题从根上不解决的话，只能靠几个精英做企业，不靠谱。
所以许多企业里形成两极分化，我把它叫做精英文化，就是拼命地给这些精英加工资，而压制劳动力的薪酬，做成本控制，而给精英高薪酬，远远超过了这个人的西方价值。
他如果在西方工作，其实不值这个价。
很多海归，在西方不过是下层的职员，到了中国以后身价翻倍，跳了两次槽，工资更高了。
像TCL此前的国际业务被他们做得一塌糊涂。
企业形成精英文化带来的结果就是管理层和员工在利益上分离，不是共同体。
还有就是依赖精英，结果是精英在企业中跳来跳去，使得核心层不稳定，还有可持续获益。
按劳分配是一次性的，产权是可以不断依据这个产权获益的。
再者可继承，劳动是没法继承的，所有权是可继承的。
04所有权分散能给企业带来更高的绩效吗？
一个企业家把自己的产权分散给管理层、分散给骨干员工，是不是绩效就更高了？
关于这个问题，我专门指导针对创业板上创业者股权比例与它工资的绩效作实证研究，最后结论是，二者之间不存在明显的统计意义上的相关性，也就是所有者的产权可以占的比例很高，也可以占的比例相对少，这和企业的绩效并没有直接的、明显的统计意义上的相关性，并不因为占比小，企业的绩效就差。
05管理层持股，不能解决员工长期激励问题
所有者持股比例的高低与绩效不具有相关性，那么管理层持股怎么样呢？
股东把自己的股份分给管理层，我们看到在许多未上市公司中，不分也不行。
但也有不分的，远大创始人张跃就说，给什么都行，就是不给股权，也搞得很好，但是许多企业不给股权不行，财富没有做大，只好用股权激励，画一个饼。
类似激励的结果，就是对外要通过上市实现股权价值，都去挤IPO，中国的IPO挤不上去了，就挤国外的。
挤到国外之后，几乎成为别人的靶子，专门有国外公司做空中国的上市公司，来中国调研之后，回去就做空这个企业，大赚一笔，许多公司折戟沉沙。
管理层持股先不说对管理层的激励，它仍然没有解决广大员工的长期激励问题，企业不是只有高管有了积极性就能办好，尤其对于高技术企业。
所以怎么解决广大员工的长期激励问题，这是从根本上解决企业能不能成长起来，能不能做大做强的源头性问题。
06全员持股激励模式的局限性
那让员工持股行不行？
既然所有者持股比例的高低与企业的绩效不具有明显的相关性，那么再分散让员工持股，是不是有效呢？
员工持股计划（ESOP）兴起于上世纪50年代的美国，在法律上支持员工持股，由员工成立一个信托基金，把员工持股在信托基金里开设私人的账户，基金购买公司的流通股。
用什么钱购买呢？
是公司向商业银行担保，商业银行给ESOP贷款，ESOP来购买公司的股票，用公司股票的分红来偿还购买股票的成本，形成闭环机制。
但员工持股有很大的局限性，它不是像那种持有企业的股权，能够随时流动，只有到退休时，员工才能去兑现，ESOP的偿还机制，让员工没有感受到这种激励。
从美国的调查情况来看，实行ESOP的企业，对它的效益提升，从平均意义上来说，幅度在8%左右，所以许多公司照样亏损，甚至破产，最典型的就是美联航员工持股占到15%，他们在董事会中也有投票席位，仍然避免不了破产被收购。
这种机制虽然是一种所有权，购买的是企业的流通股，但激励效果并不显著，因为它并不直接跟员工的利益挂钩，这使员工在购买企业股权时，因为不能流动承担了巨大的风险。
如果企业在中间经营出现问题，就等于退休金都泡汤了。
最典型的就是安然破产时，员工购买的股票全部没有兑现。
3华为员工持股计划为何能成功？
华为员工持股计划在公司成长过程中起了关键的吸引、留住和激励作用。
华为员工持股计划是广覆盖，员工持股人数庞大，现在华为的员工人数超过16万，其中持有华为股票的员工接近8万，统筹在工会下面管理。
华为曾经邀请美国一家专门做股权设计的咨询公司，调查发现对华为股权定性为“虚拟受限股”。
所谓虚拟，就是它不是真正法定的股权。
它的流通受限制，只有在你离开华为时，股票被公司回购，价格是以当时的每股净资产来计算的。
01突出特点是高分红、低股价
吸引力何在？
就是它的高分红。
华为股票的分红，连续近几年保持在25%以上的回报率。
而低股价的好处是，新员工在购股时，成本比较低，股票是不断配给新员工的。
如果员工离开华为时，公司回购时成本也比较低。
所以，盘子越做越大，老员工持股的比例越来越低。
它还有意地设计了每个岗位有一个持股的上限，在华为内部叫做“饱和配股”，就是在这个级别上，你最多能够买到多少，再高了就不会让你购买。
这种机制的设置，新员工作为价值创造的新生力量，把他们通过持股的方式留在企业里，
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