团队管理总结Word文档格式.docx
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2，切合实际、具体量化；
3，时间限定、一致通过
现以以前服务的公司为例和大家谈一下目标的细分：
2002年我们在开拓华东区域市场的时候。
我带领销售团队管理，目标就是将销量由1200万提高到2000万以上。
团队中有1个负责开拓周边市场并协助我的工作；
4个业务员负责业务结款，并协助经销商的工作。
4个工程师负责客情、以及日常的技术维护。
首先我参考了去年同期的销售完成情况并和大家一道将目标任务分解到月，并制订了月度工作计划汇总表将每月的具体工作逐步分解并落实到每个客户，以及每个业务员的头上。
通过对目标的分解，让每个团队成员心中都有了一笔帐。
有了一个明确和可行的目标只是成功了一小步，领头羊下一步的工作是要对关键环节实施销售团队管理和控制。
★最佳激励
激励是整个绩效考核的重要环节。
根据马斯洛需要层级理论，每个人在不同的层级都会有不同的需要。
如果你能在恰当的时候满足你属下不同的需要，将能更大的调动他的积极性。
归纳了一下，作为一名有进取心的营销人员，他们需要公司或者企业能为他们提供下列需要：
合适的工资、良好的工作环境等基本生活需要→有医疗、养老保险等生活保障的需要→良好的企业文化、有归属感安全感的需要→职称、晋级加薪等有认同感的需要→提供发挥潜能的舞台等高层次的精神需要。
如果将考评结果直接和员工这些经济上的和精神上的激励措施相结合必将更高效的激发员工的潜能，哪怕你这个销售经理是头绵羊，但你的手下却个个能征惯战的猛狮。
绩效管理体制一旦确立就应该不折不扣的执行。
但在具体的操作中还要注意几个问题。
如果指标定得不合理、资源分配得不合理会对业绩产生很大的影响，如果不客观的去看待和认真的分析并加于弥补，也会影响绩效考评的公正性。
一个勤劳的人耕种一块贫瘠的土地和一个懒惰的人耕种一块肥沃的土地，他们的收成如果相等的话，你能很容易的判断出谁真正的在工作。
但如果他们在运作两个不同的市场时，你能否不被外在的表象所蒙蔽而得出公正准确的评价？
虽然业绩是绩效管理体制中最重要的一环，但不能把业绩看成绩效管理中的唯一！
★功过分明
绩效考核是个让人头疼的工程。
有的公司把绩效考核当成了吃大锅饭，人人都有份，人人都一般。
考评的内容也是五花八门，营销人员既看不出自己的能力和不足也不了解考核的标准和条件。
能量化的东西很少，主观的东西太多。
笔者认为考核抓住两个方面就很好了。
一是业务能力，二是对公司的忠诚度。
高效销售团队管理经验8招
销售团队管理经验一：
先对事后对人，明确责任，事事有人负责。
人的管理是最难的，尤其对有一定阅历的销售人员。
销售团队管理的目的是做好事情，达成公司的目标，也就是说管理好事情，让销售人员达成公司期望的目标就达到了销售团队管理的目的。
所以包括销售目标在内的所有目标必须分解到责任人，人人对自己的目标负责。
通过对事的销售团队管理来达到管人的目的。
销售团队管理经验二：
以结果为导向，量化管理。
销售目标进行季度分解，各级销售人员对自己的目标负责，业务代表负责自己的客户。
前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。
可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力，进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。
就像学生考试，试题很难，对每个学生是一样的，也同样能根据分数的高低排出名次。
另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。
总之不管考试题的难易，最终优胜者是排名靠前的。
一定要考试，不然就不知道好坏了。
所有的销售人员都参加数字化的目标考核。
销售团队管理就以结果为导向，对自己的销售团队管理目标负责。
销售团队管理经验三：
销售同比增长率排名的考核公平简单的反映出销售团队管理的业绩。
对人员销售团队管理的大忌就是不公平，如果销售团队管理目标设置的不公平就先天造成销售队伍的不稳定，比如说区域基础不同，而目标任务设置一样，就造成基础较差的离职等。
销售同比增长率就是大家都和自己的过去比，比的是进步的速度，落后就要挨打了。
整体平均增长300%，为什么你的区域只有30%呢？
针对这种市场就要分析原因，对症下药了。
销售团队管理经验四：
对特殊需要整改的市场，可单独设立目标考核。
往往需要大力调整的市场，参加一刀切的考核时雪上加霜，更不利于市场的培育和调整，只能造成进一步恶化和业务队伍的频繁换人。
这种市场可单独报备公司审批独立考核。
销售团队管理经验五：
以客户项目管理为基础，所有的销售团队管理考核落脚点在具体项目。
解决了项目业务管理问题，销售团队管理就形成了良性的循环。
销售团队管理经验六：
对销售的管理可设置费用销量占比的形式考核当地各级销售人员。
如果销售团队管理失控，对公司损失很大。
比方我们设置8%的费用比例，销售费用占销售的8%以内，作为一项硬性指标考核当地经理。
能有效规避乱上导购和虚报的现象发生。
销售团队管理经验七：
建立销售培训的体系，打造一支专业、高效、稳定的业务铁军。
以销售能力的提高为核心，加强新客户的开发，高效传递到一线销售，力求做到点到位、实战化。
让销售有提升空间，给予不同的物质精神双奖励。
销售团队管理经验八：
每年安排全国性营销活动。
主题性营销活动的好处是全国一盘棋，相互造势，提升势能，也能比较各地的执行效果，进行全国对比。
主题性营销活动能拉动消费者对品牌的持续关注，避免长期特价和堆码对消费者的刺激疲劳。
通过对主题性活动的执行和销售团队管理，特别是效果的评估，能有效的销售团队管理。
销售团队管理法则：
激励，培训，考核，制度
以下谈一下销售团队管理中的具体运用。
1、激励－激励的目的：
为了激励而激励销售团队的管理最重要的一点，就是是不断的激励。
试想每天都精神饱满，充满自信，有强烈成功欲望的销售团队，还需要管吗？
激励不外乎物质激励和精神激励。
这里主要强调的是后者，也就是精神激励。
因为物质的激励取决于整个公司的奖励制度，这不是销售团队管理者所能左右的。
而精神激励却是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。
精神激励是最容易做，也是最难做的，因为这取决于管理的情绪和耐心。
有时候一个小小的表扬，比奖励几百块钱更能激发成员的热情和斗志。
管理者首先要能调控自身的情绪，在团队成员面前应该能持久的表现出一种充满信心、热情的精神态度。
情绪是可以影响的，这点在我们的生活工作中到处可以看到，如你和一个充满热情的人在一起，自然会变的热情，而如果和一个经常垂头丧气的人在一起，你自己的情绪也会受到影响。
同样的道理，销售团队管理者如果想要激励团队成员，首先必须激励自己，通过自身的言谈举止所散发的自信热情去感染团队成员，这是通过管理者自身的素质去被动的激励属下。
2、培训－培训的目的：
为了实战而培训，不是为了培训而培训销售员的培训是必不可少的，而培训的效果来自成员对培训内容的不断练习，从而变成自发的知识和技能。
销售员培训应该是内训为主，条件允许的情况下，可以考虑聘请一些专业的老师。
培训应该是长期的，系统的。
你不能指望招聘一个销售员就立即能用，即使资深的销售，也需要培训，只不过技巧方面的培训可以适当少些，但是公司理念，销售团队管理协作方面的培训必不可少。
培训过程其实也是一个激励过程。
对于新成员，首先需要对必要公司制度和理念进行简单的培训，记住是必要的制度而不是全部的制度，因为一个公司的制度是方方面面的，为了能使他尽快融入到销售团队管理中，尽快的开始工作，和他工作最密切相关的制度最先培训，其它方面是在日常工作中逐步的系统培训。
其次是项目经验的培训。
这是根据每个公司不同产品和项目特性来制定的培训。
培训的关键在于以下几点：
项目的特性、项目的报价、项目的竞争优势、竞争劣势、同行业比较等。
其中项目竞争优势和劣势是培训的关键。
优势培训能让销售员提高信心，而劣势培训，能表现出公司的开诚布公的态度。
往往很多公司只培训优势，而实际上所有项目在市场上都会面临竞争，而竞争中项目必然有其优势和劣势，即使公司避而不谈，销售员也一样能从竞争对手或者客户那里得到反馈。
3、考核-考核的目的：
为了业绩而考核，过程是关键。
作为企业而言，业绩的要求是毫无疑问的，但对于销售团队的管理，过程才是关键的，过程保证销售业绩能否达成。
销售的业绩是量到质的变化。
每月的潜在新客户数量，来自每天拜访的新客户，意向客户数量又来自于潜在用户数量，成交用户数量有来自意向客户数量。
项目销售都离不开一个量。
要出业绩就必须有项目数量，项目数量就必须要下达到每个销售员的拜访数量。
这是毫无疑问的。
销售的考核，应该有一定的弹性。
业绩不佳，除了销售员的问题，还有公司整体的配合、战略目标、定位、市场协作、技术因素等。
不能简单的将业绩不好归罪于销售员。
这个时候的绩效考核就必须有一定的弹性，或者说是人性。
要能判断业绩不好的真正的问题所在。
当然，这需要公司高层的配合。
4、制度-制度是保证前面的激励，培训和考核三项能有效执行的关键。
通过设立适合的制度，让激励、培训、考核成为销售团队管理的日常工作，成为管理者必须遵守并时刻执行的工作内容。
销售团队管理其实很简单，就是长期不断的激励、持续有效培训、对过程的弹性考核、以及适当的制度保障。
其实这些东西，我们都知道，也可以说都曾经用到，这些内容也不是什么新的内容，但是如果你能完全按照这个法则，坚持一段时间，你一定会发现有好的变化，这个变化不是来自这个陈旧内容法则的本身，而是来自你自身。
总结
销售团队建设是行之有效的体系。
这个体系帮助你评估、设计、推动和追踪你的团队，并引领他们占据市场的主导地位。
你将从中学会怎样运用一个简单却行之有效的销售团队管理评估和改进规划过程。
即便是你的最成功的销售人员都能从中获益，各行业的客户已经用自己的实践证明，如何去提高你的指导技能，怎样领导一个由销售专业人士所组成的团队
团队管理培训总结
一、授权的艺术
团队工作千头万绪,如果事无巨细团队者领导者都亲身示范,即使有三头六臂,也会应接不暇.因此团队领导者必须学会授权的艺术.把无限的工作放到有限的授权中,把有限的精力用到重要的工作上,团队领导者适当地将权力授予团队成员,不仅可以提高团队成员的工作积极性,而且可以将自己从琐碎的工作中"
解放"
出来,集中精力作好更关键的决策.
最厉害的团队领导,就是"
不领导"
.而"
的前提就是要进行合理授权,团队领导者如何才能更好地对团队成员进行授权呢?
团队领导者不妨试试下面10个授权口诀,它们或许能助团队领导者"
一臂之力"
.
口决一:
授权不可怕,可怕的是不授权
团队领导者在授权时都会有这样的顾虑:
授权后团队成员会不会认为我无能?
授权后团队工作进度会不会失去控制?
授权以后团队会不会失去战斗力,其实只要把握好授权的"
尺度"
团队领导者大可不必害怕授权.
口诀二:
授权后不要问"
理解了吗"
要观察团队成员的工作进展.
团队领导者授权后可能会习惯地问团队成员"
听懂了吗"
、“理解了吗”，团队成员当然不想被看“扁”，自然会给予肯定的回答。
其实团队领导者大可不提这种“明知故问”的问题，好好想想如何观察团队成员的工作进展才是关键。
口诀三:
先"
小人"
后"
君子"
把"
丑话"
都说在前面.
团队领导者授权时一定要向团队成员明确无误地说明任务目标、授权范围、限度、截止日期和验收标准，以防后期“验收”时为了这些细节“纠缠不清”。
口诀四:
授权也讲究"
望、闻、问、切"
团队领导者授权后对团队成员“穷追猛打”，但要注意（望）其进展，适时侧面了解（闻）其工作状态，对其进度进行检查和适当提醒（问），在团队成员请求时和其一起探讨（切）如何解决具体问题。
口诀五:
授权时最好别太“吝啬”，不妨面授“玄机”。
如果团队领导者想当个好教练，就不要耍小心眼，大胆将完成任务有关的方法、程序、关键环节、工作细节、最终目的等一一详尽告知团队成员。
口诀六：
无论授权达到什么程度，责任永远不能“下放”。
团队领导者要牢牢记住，授权不是授责，如果你把责任也“授”出去，那就是“退位”或者“放权”。
授权意味着责任的加大，不仅对自己，更要对团队成员的工作绩效负责任。
口诀七：
把好授权的“方向盘”。
团队领导者授权之前，心中一定要有一本“明细帐”，知道对不同的团队成员而言，什么可以授权，什么不可以授权、授多大权。
口诀八：
量其能，授其权。
授权不是“竹筒倒豆子”一样全部“倒”干净。
团队领导者要根据团队成员的能力、态度、技能、特长、性格等要素授予其适当的权力。
口诀九：
授权任务完成“还没完”。
每当授权的任务完成后，团队领导者应找团队成员了解其对授权的看法和建议，以便进行改进，团队领导者通过团队成员的反馈，结合自己的分析和总结，为下次授权奠定基础。
口诀十：
“放手”才快乐。
授权后，团队领导者只要交代清楚，就要对团队成员有信心，放手让团队成员自己做，可以适当提醒，但不要当保姆，不然团队成员也许永远就是个“跑腿”的角色。
二、沟通有法
团队在沟通中"
诞生"
在沟通中"
成长"
成熟"
.身为"
掌门人"
的团队领导者,要摸索出一套改善沟通的"
独门秘辑"
.团队没有实现有效沟通,可能就无法进行密切合作;
团队没有进行密切合作,可能就无法达到预期目标.有效的团队沟通是达成目标的关键,而选择合适的沟通方式是有效沟通的必要前提.
团队沟通是门高超的艺术,沟而通,团队工作正式启动,沟而不通,团队工作就此止步,低效的团队沟通会把工作任务层层"
过滤"
掉,最终由于沟通效率低下而导致团队出现各种危机.
使用效率低效的沟通方法就像在团队沟通中附上一张滤网,它能不知不觉地将信息和任务安排过滤掉80%,最后只能实现20%的执行效果,团队领导者一定要通过各种沟通方法,让团队沟通畅通无限,信息传达完整无缺编、任务执行及时准确。
方法1:
想尽办法敲开沟通的“大门”
团队沟通最怕“猜迷语”，不要用自己的想法代替别人的想法，不要想当然认为别人会理解你的想法。
想知道什么原因就要直接问，想请教什么方法就该大胆说，想承担什么任务就要大方提。
这个时候不妨“厚着脸皮”，没有人会因此嘲笑或鄙视你。
方法2:
从积极的角度给出中肯的反馈
团队领导者是沟通的参与者和协调者，因此要“广开言路”，让团队成为“畅所欲言”。
要建立沟通的反馈机制，不管是谁的意见或问题，只要“摆“到”台面“上来，大家都要给予反馈。
反馈不能敷衍了事，务必要提出有建设性的意见或看法。
方法3:
进行“不伤和气”的争论
也许团队领导者认为只要是争论就会面红耳赤，要想“不伤和气”，实在是太难了。
其实在争论中团队领导者如果把好三关，就能避免“伤和气”的沟通。
第1关：
对事不对人，不进行人身攻击。
第2关：
在“气头上”尽量互相回避，等到大家都心平气和了再谈。
第3关:
事关团队利益的争执，尽可能由团队成员集体表决来定夺，不搞“小动作”.
方法4:
用丰富的肢体语言“说话”
有人说肢体语言的表达效果毫不逊色于口头语言，此话一点不假。
团队成员在工作中会慢慢培养出各种默契，一个点头，一个微笑，一个拥抱，一次握手......大家都能“心领神会”,“此时无声似有声"
方法5:
做个忠实的“听众"
。
团队工作要做到整齐化一、协调一致，不能同时“各抒己见”，有“演说家”，肯定就要有“听众”，接受完整信息，提炼重要信息，确认反馈信息是有效倾听的“三步曲”，团队领导者要指导团队成员奏响有效倾听的“三步曲”.
沟通的技巧可以很复杂，也可以很简单，关键要看沟通的双方会不会使用适当技巧。
技巧1:
团队沟通要着眼于现在，更要着重于未来。
技巧2:
团队领导者不要把聊天、讲故事看成是浪费时间。
技巧3:
团队领导者要向团队领导成员分发真诚赞美的“开心果”。
技巧4:
团队领导者不要老想着“攻心”，要学会在沟通中“交心”。
技巧5:
人前人后的言行最好保持一致，不然总有被人“看穿”的一天。
技巧6:
团队沟通中不要拐弯抹角，说得“越白”，大家理解起来就越容易。
技巧7:
沟通也讲究“节奏”和韵律，何时说，怎么说一定要“拿捏”好。
技巧8:
团队就像一个大家庭，在“磕磕碰碰”的真诚沟通中能逐步增进彼此的了解和信任。
三、团队执行力
千里之行,始于足下.无论组织拥有多么美好的愿望与周密的计划,归根到底都要落实到行动上,没有执行就没有一切,要想打造一支战斗力的团队,就必须从提高团队执行力入手.
（一）高效执行三要素
对于团队而言,执行力的强弱将直接影响到团队的发展速度、发展质量、发展规模及营利能力。
团队高校执行的三个要素：
（1）执行的效果
只有当团队达成了预定目标时，才可以说是有效果的，效果通常是指做事的结果，团队成员首先学会做正确的事，而不是正确地做事，效果强调团队成员所做的一切都必须有助于实现目标，也就是“做正确的事”，但在团队执行过程中仅仅关注效果会产生两大问题：
问题一：
只强调效果而忽略效率，导致错失良机；
问题二：
只强调效果而忽略效率，增加执行成本；
（2）执行的效率
效率通常指“正确的做事”，它强调的是做事的方法和方式。
效率重点在于过程的管理，在于选择合适的路径以最短的时间达成目标，效率意味着速度，也就是在有限的时间内取得最大的效果。
在团队工作中，很多成员只顾着一味往前跑，却不知道停下来看看脚下的路是否能够通往目标。
做事只关注效率容易产生“南辕北辙”的问题，目标是到北方去，结果却到了南方，而且往往是效率越高，执行结果越离谱。
团队领导者要提高团队成员的工作效率，不能靠“加班加点”，更重要的是靠工作技巧:
技巧一：
确定方向，不走冤枉路；
团队成员在开始工作之前要先确定工作目标。
技巧二：
制订工作计划
工作计划可以帮助团队成员设定完成工作的时限，避免拖延。
技巧三：
把握工作重点
团队成员要提高把握工作重点的能力，在开始工作之前决定好事项的优先次序，从最重要的工作着手。
技巧四：
做好准备工作
在工作过程中再去花时间找所需资料或工具，只会手忙脚乱、事倍功半。
事前做好充分准备，即用即取。
技巧五：
做好团队成员的情绪管理
采用疏导的方式解决团队成员的情绪问题，如果让某个成员的不良情绪一股脑发泄到其他团队成员身上，只会使工作受阻，无法提高效率。
（3）执行的效能
效率强调的是正确做事,效果强调的是做正确的事.执行力强的团队绝不会将二者隔离开来,而是追求二者的融合,这便是团队的效能.通俗地说,团队效能就是以最高的效率实现预定的团队目标.
团队没有效能,一切都无从谈起.卓越的团队与平庸的团队之间最大的差别就在于效能的不同,效能是团队管理的核心,在现实工作中可以运用"
三把钥匙"
开启团队效能之"
门"
金钥匙一:
注重细节培养,不断提升团队成员的技能;
金钥匙二:
实施绩效考核,坚持赏罚分明;
金钥匙三:
在团队内部引入积极的竞争;
二.执行力提升方法
1.营造良好的执行文化氛围
团队文化犹如团队的灵魂,是团队精神、团队价值取向及行为的总和。
团队文化一旦形成，就会像一只“无形的手”，实现对团队成员的“软”管理，建立良好的团队文化需要从以下三个方面着手：
（a）对团队成员进行团队文化培训
（b）建立赏罚分明的执行评价制度
（c）树立典型的榜样
2.提高团队领导者的执行力
要打造高效执行团队首先要提高团队领导者的执行力。
因为团队领导者的执行力在很大程度上影响了团队成员的执行力。
提高团队领导者执行力的关键有两点：
（a）实现自身角色定位转变
作为团队领导者，应坚持“两手抓”，一手抓决策，一手抓执行。
抓决策可以保证做正确的事，而抓执行能够保证正确的做事，再好的决策只有执行后才能体现其价值。
团队领导者实现自身角色的转变，要求其具备两种能力：
一是改变团队成员思想的能力，二是协调行动的能力，这两者缺一不可，否则再宏伟的规划也只能是空想。
（b）建立合理的管理制度
在团队管理中，要真正实现制度管人，而不是人管人，要实现从“人制”到“法制”的根本转变，需要抓好两个环节。
环节一：
建立规范的管理规则。
环节二：
制定可操作的工作标准。
3.提高团队成员的执行力
执行力的提升应该是整个团队的事,而不是团队领导者的专利.培养团队成员的执行力才是提升整个团队执行力的关键.提升团队成员的执行力要从五个方面着手:
（a）提高团队成员的计划能力
团队工作看似简单,实则纷繁复杂.如何使团队成员把工作做好,就要靠做计划,定目标、排进度。
（b）挖掘团队成员的领悟能力
有悟性的团队成员，能够迅速领悟团队目标和任务，知道自己要做什么，该怎么做，有悟性就能逐步把握团队任务落实的程度，举一反三，触类旁通。
（c）培养团队成员的判断能力
要培养团队成员透过现象或问题看清事物本质的能力，从判断中吸取经验和教训，改进工作方法，提高执行效率。
（d）培养团队成员的创新能力
团队工作不能总是按部就班，要善于发现，勤于分析，及时总结，力求在总结中有所提高，找到新的方法、技巧和工具。
（e）提高团队成员的执行速度
在激烈竞争的环境中，速度决定一切，快慢决定成败。
机会人人都能看见，反应的速度、执行的速度决定了能否把握住机会，因此，团队成员要坚定决心、快速执行。
三.执行力提升工具
（1）计划管理工具
明确的计划是顺利执行的先决条件,做任何事情之前都应该有一个详尽的计划,这样才能提高执行的效率.在制订团队计划之前,要仔细分析,把该确认的事项都确认清楚,分析团队计划时,"
6W2H分析表"
可以有效地帮助团队成员完成计划分析,为制订
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