人力资源管理师一级综合评审答案Word文档格式.docx
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（3）需要您下属做哪些工作；
（4）应采用何种详细解决办法；
（5）您在解决这些问题时权限和责任。
4、问题解决也许浮现不同成果，这种状况下要针对各种状况给出相应解决办法。
【解决列表达例】
文献解决列表
1、许诺对方三日内给出答复。
2、联系有关部门进行磋商，制定应对方案。
3、将讨论方案上报主管领导，等待上级批示。
﹎﹍
【文献一】
类别：
电子邮件
来件人：
柯丽琴招聘经理
收件人：
魏少杰人力资源部总监
日期：
11月17日
魏总：
我近来记录了截至今年10月份员工离职状况．虽然还没到年终总结报告时间．但我觉得状况比较严重，因此提前跟您报告一下。
公司近年来业务下滑，发展趋势不容乐观。
员工离职率．特别是技术人员离职率逐年增长，今年状况格外严重，和去年同期相比，公司总体离职率由4％增至8％，技术人员离职率由6％增至12％，而高档技术人员离职率更是达到了历史最高点，约为15％左右．此外，公司工作5年以上销售人员离职率也明显上升。
在离职访谈中，大某些离职人员都称是由于身体或家庭等方面因素离职，但我觉得离职访谈成果并不能代表真实状况。
咱们公司技术专业性比较强，如果技术人员离职再就业，很有也许就去了PKD，我私下理解到状况也的确如此，这对公司而言是双重打击。
由于减少离职率涉及因素诸多，当前状况也比较紧急，但愿您尽快安排时间与我讨论此事。
解决回答：
【招聘-流失率问题占60%，即招聘6分，其她分析因素，创新与组织变革占40%，即培训和规划各2分】
文献一解决列表
解决环节列表：
（请做出精确、详细回答）
1、授权下属进行离职直接性因素调查。
（1）针对已经离职工工调查；
（2）针对既有员工对于已经离职工工调查；
（3）针对离职工工上司对于已经离职工工调查；
2、对于流失率进行细分性调查。
3、授权下属对有离职意向员工进行调查。
4、授权下属进行对于离职间接性因素调查。
（1）公司文化环境调查；
（2）员工绩效考核方面调查；
（3）员工薪酬福利方面调查；
（4）员工晋升方面调查；
（5）员工工作环境方面调查。
5、授权下属进行对于离职竞争性因素调查。
（1）竞争对手各类调查；
（2）行业竞争态势等调查；
（3）竞争中人才市场调查。
6、进行实验性分析
（1）对于流失人员做工作评价，以分析其工作负荷、履职状况等；
（2）对于流失人员工作完毕限度分析，以辨别属于完毕工作限度方面类别人员；
（3）对于流失人员人文环境分析以检查这些人员外部因素；
（4）对于流失人员做职业生涯规划方面调研，看她们与否有自己职业规划并看其与单位链接限度，而分析与本单位联系。
7、重新审查和修改公司战略规划与人力资源规划衔接关系及其限度；
8、重新审查公司和修改人力资源体系和体制完善限度；
9、制定我司配合整体经营人力资源管理方面符合公司创新战略人力资源方案；
10、制定具备竞争力人力资源详细方略和方式办法
注重人才储备、与员工建立长期合伙工作关系，注重发挥管理人员和技术人员作用。
11、做出防止公司人员流失过多预案；
12、建立员工流动预警机制。
【文献二】
唐林培训经理
11月18日
魏思；
前段时间我按您批示组织了一次调查，发现人们普遍以为导致公司业务下滑重要因素是在技术研发上，咱们技术实力与竞争对手相比已有了明显差距，这几年咱们在新产品开发商基本是被竞争对手牵着走，大都是在模仿，没有自己特点。
我觉得技术部门管理人员管理方式保守是阻碍创新一种重要因素，如果这些中层管理者在创新上都蹑手蹑脚，整个部门自然出不了什么成果。
我觉得一方面应当从培训上变化中层管理者管理意识与管理模式，进而在绩效考核上增长创新和勉励创新考核指标。
以上是我某些初步想法，想听听您意见，看与否有必要将这个想法方案化，如果您有时间，请随时与我联系。
【培训-创新问题占60%，即培训6分，其她分析因素，绩效占40%，即绩效4分】
文献二解决列表
1、大众调查，不可以作为唯一渠道及其最后结论，应当进一步广泛地调查，以保证调查完整性和真实性；
（1）增长行业调查；
（2）增长专家调查；
（3）增长竞争者调查；
（4）增长消费者调查；
（5）绩效管理及指标体系方面与此类关联调查。
2、详细从产生创新状况弱势因素类别分析，特别是各类人员在其中因素；
（1）技术人员自身因素；
（2）管理人员在此类事情方面因素；
（3）同行业、同类型公司和产品状况；
（4）从制度和体制方面因素分析；
3、再详细从公司整体和部门公司文化角度进一步分析；
4、再详细从公司整体战略问题，特别是根据公司创新战略，制定人力资源方面投资方略；
5、从人力资源开发型角度审视技术创新及技术人才主线性问题；
6、建立创新及新产品设计等总体布置，并分解到各个部门；
7、重新编制工作分析体系，涉及职责和胜任调查；
8、先从绩效管理方面确立人力资源在创新及新产品设计方向和方面支持力量；
9、进一步制定和修订新培训筹划；
10、对于各级管理层还是要加大管理方面，特别是与技术方面协调机制。
【文献三】
张凌技术研发一部经理
魏少杰人力资源部总监
魏总，您好！
有件事我要代表咱们部门通过人力资源部向公司管理层申诉。
今年3月，咱们部门和公司订立了DGVC新产品研发合同，在合同中规定，如果咱们部门能在今年12月份前完毕，公司会奖励咱们50万元研发奖金。
对这个项目，咱们部门可以说是全力投入，这几年咱们在技术研发上始终落后于PKD，人们都憋着一口气，但愿通过这个项目研发成功打个翻身仗。
员工们几乎是每天加班加点进行研发和调试。
就在咱们即将提前完毕项目时，公司突然叫停了这个项目，因素是PKD公司已于今年9月份完毕了类似产品研发，并在l0月份成功推出了新产品。
因而公司以为没有必要继续对项目进行投入，同步也取消了对咱们奖励。
此事对咱们员工打击很大，并不完全是奖金问题，核心是影响了咱们对公司信任。
咱们觉得公司应当在大方向上给咱们明确批示．对竞争对手状况也应当理解得更加透彻，不能让咱们部门来承担这些后果，使咱们员工大半年辛苦付之东流。
同步公司也不能单方面停止合同，对员工要做到蓄而有信。
详细状况但愿能和您面谈，但愿您尽快安排时间。
谢谢!
【绩效占40%，战略规划占20%，信息沟通占10%，薪酬奖金占10%】
文献三解决列表
1、重新审查本来合同，重点理解本来拟定期中断理由及其处置办法；
2、调查公司文化中同理心限度及其对于本公司联系；
3、依照此事，开展必要辅导和解释；
4、增强员工对于变化适应能力；
5、赞扬员工们上进、“报复”心理；
6、认真研究竞争对手实际状况及其威胁；
7、制定解决申诉办法；
8、应当追溯与外界关于合约关系及其解决；
9、全面梳理公司重大问题报告制度；
10、注旨在此后，注重叠同中违约责任关系。
【文献四】
电子邮件
崔攀岭薪酬经理
魏少杰人力资源总监
11月19日
近来咱们进行了薪酬市场调查．有一种状况要向您报告一下。
从市场调查成果来看，咱们公司某些岗位，如行政、销售等岗位薪酬水平均处在市场中、高位，具备较强市场竞争力，但公司技术和研发岗位．虽然从数据上看薪酬水平较高，但与咱们重要竞争对手PKD公司相比差距越来越大．普通技术人员薪酬，PKD要比咱们高30％左右，高档技术人员差距更大，此外PKD于今年在公司内部履行了技术人员持股筹划，这对她们技术人员勉励作用很大，甚至咱们某些技术人员也被吸引过去。
从前年开始，咱们始终向公司高层反映技术人员薪酬竞争力下降问题，但公司由于财务成本等方面因素，始终没有什么回馈。
如果这种差距继续扩大，咱们技术人员队伍稳定性会受到很大威胁。
上周公司管理干部会议上，栾总也特别提出要注重公司人力资本投入，为公司技术人才提供有吸引力勉励方案。
我想正好可以通过这次数据调查成果来引起高层注重。
但愿您有空时咱们详细讨论一下。
【薪酬占70%，人力资本（规划）占20%，绩效占10%】
文献四解决列表
1、人力资源管理与人力资本管理同等注重，特别是人力资本方面应当引起足够注重；
2、不但要从行业和类别比较来分析薪酬，还要从公司效益与工资之间关系来分析；
3、还要从本公司薪酬构造方面来分析和衡量；
4、要从员工能力与规定之间来分析和衡量；
5、要从员工贡献与成绩之间来分析和衡量；
6、开展工作价值评价，精确掌握各类别实际价值，便于继续分析和决策；
7、有效合理地结识本公司也许支付能力；
8、编制切实可行薪酬体系；
9、注意非货币性薪酬内容及其作用；
10、建立薪酬管理中竞争预案机制。
【文献五】
隋文涛技术研发二部经理
昨天公司召开了年度技术发展研讨会，公司领导和董事会成员都参加了，我在会议上提出了某些想法，这些想法得到了董事会认同，跟您报告一下。
这些年来，咱们产品研发始终被PKD牵着走．公司始终采用被动跟随方略，人家做什么．咱们也做什么。
虽然在保持市场份额上是比较稳妥做法．但对公司利润和将来发展限制很大。
而公司出于成本考虑，也不敢贸然在产品创新上进行大投入。
但是如果不做技术领先者，咱们发展空间会越来越小，从这些年公司业务发展状况来看也的确如此。
开始可以不必有大动作，先尝试在某些产品上进行重点技术创新投入，实现一定突破，我建议先从咱们和PKD差距不大数据挖掘产品入手，该团队研发产品占公司销售额15％左右，技术人员整体水平不错，但欠缺技术上领军人物，我但愿能高薪引进行业顶尖人才，同步考虑期权方案，对员工奖励机制也有别于其她部门，把创新作为考核和勉励重点。
会后栾总但愿我和人力资源部共同制定这个方案，但愿人力资源部在招聘、绩效考核以及薪酬设计等方面予以指引，请您以便时安排时间和我详细讨论一下。
【招聘占20%，绩效占30%，薪酬占50%】
文献五解决列表
1、应当达到共识，以公司创新战略，制定以投资方略为主人力资源方略；
2、应当详细调查与分析咱们与国内竞争对手在招聘、绩效考核以及薪酬设计等方面详细差别；
3、应当详细调查与分析咱们与世界先进水平规定在招聘、绩效考核以及薪酬设计等方面详细差别；
4、应当在核算基本上分析咱们创新突破口；
5、应当做好创新过程中风险预案；
6、在公司总体战略指引下，细化此类产品在人力资源方面细分竞争对策、特别是创新与勉励方面；
7、在招聘与配备方面，注意吸引人才优势创立
（1）良好组织形象和公司文化
（2）增强员工工作岗位成就感
（3）赋予更多、更大责任和权限
（4）提高岗位稳定性和安全感
（5）保持工作、学习与生活平衡
8、在招聘与配备方面，注意吸引人才途径与办法
除了运用各种正式招聘办法之外，还应当善于运用其她办法，树立公司自身形象，提高公司影响力，并获取各类人才有关信息。
（1）向应聘者简介公司真实信息
（2）运用便宜“广告”机会
（3）与职业中介机构保持密切联系P136
（4）建立自己人际关系网
（5）营造尊重人才氛围
（6）巧妙获取候选人信息
9、在人员素质方面，注意：
从技术角度：
（1）普通是高学历，并且是经验丰富人才。
（2）注重工作成就和工作内容（志趣相符）。
（3）自我盼望较高，对工作环境规定也高。
从管理角度：
（1）普通是较资深且多特长人员。
（2）较多是注重“名”甚于“利”。
（3）擅长沟通、领导及规划。
10、在绩效考核方面，注意针对技术人员特点进行
（1）基本研究人员注重基本工作规范和职业素质品质考核，
（2）应用研究人员注重专利研发成果考核
（3）基本应用人员注重将前两者结合。
11、注旨在薪酬管理方面采用领先方略重点优势
【领先型薪酬方略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手薪酬水平增强公司薪酬竞争力。
领先型薪酬方略能最大限度地发挥组织吸纳和留住员工能力，同步，把员工对薪酬不满意度减低到最低水平。
并且它能弥补岗位工作存在着某些困难和局限性，如工作条件恶劣、内容单调乏味、劳动强度大、缺少安全保障、经常出差等。
同步，也应当看到领先型薪酬方略履行，也许会给公司带来如下某些问题：
如人工成本加大，不但产生财务方面压力，还会影响到产品或服务竞争力；
由于某些公司薪酬在总成本中比例并不高，因而导致某些公司，即便是管理比较规范公司，也也许将高薪转嫁到消费者身上；
公司单凭领先型方略不一定能挑选到最先进员工，即便是招收到了高素质员工，也不一定能给公司带来较高生产率，或提高产品质量，减少单位成本。
国外某些专家通过研究证明，公司采用领先方略之后，求职者质量有所提高，数量有所上升，跳槽率和缺勤率有所减少。
但薪酬水平对公司资产回报率几乎没有什么影响，而采用不同薪酬形式，如奖金和长期勉励工资等能却提高资产回报率。
在薪酬管理实际活动中，越来越多管理人员相信：
不规定基本工资而采用各种薪酬形式，这将更有效地引导员工行为。
对于工资低员工来说，增长勉励工资和福利待遇比提高基本工资更实惠。
基本工资仅仅是员工薪酬中一某些，强调基本工资，忽视奖金、勉励工资、股票、工作安全、福利或其她薪酬形式，不利于调动员工积极性、积极性和创造性。
】
11、在详细薪酬方略方面有：
（1）研发人员薪酬着眼于对外具备竞争性，薪酬取决于市场供需状况。
（2）市场供应局限性，研发人员薪酬也许较普通工程人员薪酬要高。
（3）特别在勉励办法上，对于产品开发成功时，可酌情予以产品开发奖金，或者依照贡献效率增幅予以一定利润分享，以期勉励其自身价值体现，又能影响这某些人团队效应馈赠，激发其潜能智慧在公司中充分发挥。
12、把握好专业技术人员薪酬设计原则
（1）人力资本投资补偿与回报原则
（2）高产出高报酬原则
（3）反映科技人才稀缺性原则
（4）竞争力优先原则
（5）尊重知识、尊重人才原则
13、设计好专业技术人员薪酬模式
设计专业技术人员工资收入出发点：
一是收入水平要高；
二是重在勉励，勉励科技创新；
三是勉励方式结合本公司实际，形式灵活，重在讲实效。
概括起来，专业技术人员重要薪酬模式有如下几种：
（1）单一高工资模式
单一高工资模式，就是普通不予以奖金，而是予以高工资。
特别合用于从事基本性研究，即在短期内无法拟定精确工作目的，进而无法把工作成果作为工资决定基本专业技术研发工作。
（2）较高工资加奖金
这种模式以科研职位级别和能力资格为基本。
一方面要拟定较高水平工资，然后仍以较高职位级别为基本，按照公司奖金占工资普通比例水平拟定奖金水平。
此种模式普通与专业技术人员详细业绩联系不大，收入也较为稳定，基本保证了专业技术人员在员工收入排序中地位，但勉励作用普通。
（3）较高工资加科技成果转化提成制
这种模式多合用于肩负新产品开发专业技术人员。
为了勉励专业技术人员瞄准市场，多余成果、快出成果，采用了产品销售收入提成、销售净收入提成或利润提成办法。
这种方式勉励作用是显而易见。
此外，
注意科研项目工资制
此种模式是指将专业技术人员工资列入科研项目费，往往按项目实行费用包干制，它采用是按任务定工资办法，其目是勉励专业技术人员快出成果。
采用这一模式，往往尚有后续其她勉励办法，如销售提成奖励等。
注意股权勉励
股权勉励有不同形式：
专业技术人员股份优先购买权，并勉励专业技术人员持有公司较多股份；
向专业技术人员赠送干股；
科研成果折股；
重在具备长期勉励机制股票期权；
兼有勉励与约束机制期股等。
14、注意专业技术人员职业发展管理；
15、从人力资源管理内外整体上强化对于先进技术人才管理体制。
【文献六】
电子邮件
谭立飞采购部经理
11月19日
我是采购部谭立飞，想就采购部奖励体系与您商讨一下。
公司在采购成本上始终控制非常严格，近来几年，外部采购价格一路上扬，完毕公司下达指标越来越困难，但咱们部门始终在想尽办法完毕任务。
采购部薪酬模式是高底薪、低提成，奖金只占总体薪酬20％，并且是和公司总体业绩挂钩，员工之间没有什么差别．而一旦完不成采购指标，奖金某些所有扣除，只领取80％基本工资。
咱们以为这种奖励模式不太适应咱们工作特点，奖励应和咱们为公司节约成本挂钩。
此外，公司给咱们成本指标不能一味考虑压低采购价格，还要考虑外部环境变化。
最后，薪酬还是要体现员工工作成果之间差别。
但愿人力资源部能支持咱们想法，并但愿魏总能尽早与咱们商量此事。
【薪酬占60%，绩效占40%】
文献六解决列表
1、应当注意竞争中采购外部环境，充分理解采购工作竞争压力和状况，特别是从波特五种竞争理论角度；
2、注意薪酬调查全面性和竞争力角度：
对外调查与竞争力、对内调查与竞争力、对员工调查与竞争力、对工作程序调查与竞争力；
3、注意对于工作价值评价；
4、充分考虑制定薪酬战略目的：
效率、公平、合法；
5、充分考虑制定薪酬战略基本内容：
内部一致性、外部竞争力、员工贡献率、薪酬体系管理；
6、同步，在勉励方面，充分考虑内部勉励：
内部勉励三个特性为：
1．人内在动机，人行为完全取决于自身，并没有外界刺激迫使她
采用行动。
2．内部勉励是人为了自我实现而采用行动，不必外力驱使。
3．内部勉励使人在行动中获得愉悦和满足。
对公司人员产生内部勉励作用因素有：
工作自身，如喜欢工作、工作具备挑战性、工作内容丰富化、工作自主性、工作稳定性、工作交流与反馈、学习与成长机会等；
工作成果，如业务成就、创新、团结、参加等；
个人因素，如个人目的设定、个体发展、自我实现、协助她人欲望等；
此外，闲暇时间、与上级良好关系也能产生内部勉励作用。
7、同步，在勉励方面，充分考虑外部勉励：
外部勉励特性有：
1．外部勉励是在外界需求和外力作用下人行为。
2．需要外力驱使。
3．外部勉励通过将行为成果和渴望回报联系起来达到刺激人采用行动目。
外部勉励分为物质勉励和社会感情勉励。
物质勉励普通是指那些由工资、奖金、其她各种福利待遇等物质性资源来满足员工需要。
社会感情勉励普通要用情谊、温暖、特殊密切关系、信任、承认、表扬、尊重、荣誉等社会感情性资源来满足，与物质需要相比，社会感情勉励是较高层次。
8、应当考虑注意长期勉励某些方式摸索：
长期勉励工资，则把重点放在员工近年努力成果上。
高层管理人员或高档专业技术人员经常获得股份或红利，这样，她们会把精力重要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等公司长期目的上。
履行经营者年薪制、股票期权、期股和员工持股筹划等长期勉励薪酬制度。
9、注意公司文化在薪酬方面作用
10、把薪酬管理设计与人力资源管理内外整体体制结合起来。
【文献七】
林清廷华东区人力资源经理
咱们分区从去年起实行了新员工“销售型工程师"
工作轮换筹划，这项筹划规定技术部门新员工入职半年后，每3个月要到销售部门工作半个月。
这项筹划实行到当前，效果非常好。
总来讲，该筹划既可以协助新员工尽快熟悉公司业务，同步也能从市场角度来看待自己技术工作，思路更加开阔，近来某些针对市场需要产品改进小方案都是实行该筹划之后提出。
同步，这种筹划还可以开拓员工将来职业生涯，有技术背景销售人员也更受客户认同。
昨天我和几种技术经理讨论这个筹划时候，她们建议，可以考虑将轮换人群扩大化，技术部门高档技术人员更需要开拓思路，从市场角度来看技术，我个人也觉得这个建议不错，可以将轮换人群扩大到更高职位级别。
这只是个初步想法，但愿能与您能进一步沟通。
【培训-职业生涯问题占80%，招聘——测评占10%，绩效占10%】
文献七解决列表
1、新员工“销售型工程师"
工作轮换筹划，符合工作轮换规定，工作岗位轮换逐渐成为公司员工内部流动一种重要形式；
2、新员工“销售型工程师"
工作轮换筹划，符合职业生涯管理规定.这种方式不但可以在一定限度上防止和克服由于工作单调和精神疲劳所产生效率低下问题，还可以有效地防止对公司有价值员工流失。
总之，工作岗位轮换是通过内部员工合理流动来勉励其为公司创造更多价值一种有效办法；
3、详细实行新员工“销售型工程师"
工作轮换筹划应当考虑几方面问题：
（1）单一工作内容天长日久会令人厌倦，进而导致士气低落，效率下降，而岗位轮换制可以避免这一状况，新工作或新岗位往往能唤起员工P150工作热情。
（2）岗位轮换是一种学习过程，它能使员工全面理解整个生产流程，增进对其她岗位理解，增强合伙意识，这一点对公司管理人员来说特别重要。
岗位轮换可以使管理者被调换到不同部门，这样有助于她们理解整个管理、生产
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