我国公务员绩效管理的改进分析.doc

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我国公务员绩效管理的改进分析

一.绩效管理基本概念

绩效：

组织、团体或个体行为在实现目标过程中达成的客观效果，特指那些经过评估的工作行为和结果。

绩效管理：

又称目标——效果导向管理，指组织根据战略目标和绩效计划，运用各种科学的技术和方法，对组织员工的绩效状况进行考察和比较，通过绩效计划制定、绩效监控、绩效评估和绩效反馈等过程，使其工作行为和绩效状况与组织战略保持一致。

下图为绩效管理的循环体系

三.实例——我国公务员的绩效管理

（一）我国公务员绩效考核的现状

1.我国公务员绩效考核的发展状况

我国公务员绩效考核基本规范了，其中我国公务员法第三十三条明确规定了考核内容：

“对公务员的考核，按照管理权限全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉重点考核工作实绩"。

考核方法采用360度绩效考核系统、目标管理系统、平衡一记分卡等相结合的方式。

（二）我国公务员绩效考核的困境及问题

1.绩效考核内容模糊

我国政府部门存在着考核主体单一，考核指标不够细化，流于形式等现状。

一些政府部门将考核视作传统的评先进，少数领导直接决定实际考核结果，或是搞“大民主"，完全只由群众无记名投票表决来决定考核结果，这样的考核方式常使一些政绩平平但“人缘好”的人被评为优秀，另一些政绩突出而人际关系相对不好的人确榜上无名。

“没有考核，就没有管理"，必须针对不同的个体明确细分考核标准和指标。

每个公务人员拥有的绩效能力或面临的绩效问题可能各不相同，虽然国家有统一的公务人员录用、考核、培训等模式，但是这并不能完全适应公务人员复杂的工作需求，流于形式的考核模式实际上并不利于界定绩效问题，更别说开展有针对性的改进。

2.考核结果趋同

我国政府部门考核结果层级偏少，《中华人民共和国公务员法》和《国家公务员考核规定》都规定：

公务员年度考核结果，分为四个层级——优秀、称职、基本称职和不称职，其中被评为优秀的比例最多不能超过15％。

所以绝大多数人的评定都集中在称职这一层级上，会被评为不称职的公务员是极少数。

而在称职这一层级中既涵盖相当一部分德才和实绩都比较好的，也涵盖了比较差的公务员，他们在这样的考核体制下都享受同样的无差别待遇，考核结果自然难以起到奖优、罚劣的激励作用。

如年度考核中被确定为优秀的和被确定为称职的行政管理者人员，在工资和奖金、职务晋升等实际领域上没有太多区别，根据《国家公务员法》：

“国家公务员连续三年被确定为优秀等次或连续五年被确定为称职以上等次的，在本职务对应级别内晋升一级”。

藉此法规为依托、根据的考核结果在应用层面无区隔化，没有明显地激励先进的作用。

3.不重视绩效考核结果应用

我国政府部门绩效考核结果的反馈基本上趋于形式化、甚至虚设，很多公务员自己都不知道其绩效考核结果。

政府管理者不重视考核结果的反馈，没有针对性的对考核结果做出评判和分析，更谈不上相应的改进，管理缺失力度。

对于一些可量化的具体考核结果，也往往停留在堆积一堆数据，而没进一步对数据进行分析解码，得出系统全面的、定性的评语。

在公共和非营利组织的绩效考核系统中的唯一共同点是，考核者与被考核者都对被迫参与考核过程、却没有明确考核结果反馈的现状表示出明显的厌烦态度。

同时还存在没有对绩效考核结果和人力资源管理的其他活动做出关联处理的情况，如工作分析、培训、薪酬管理、奖惩、辞退等，考核结果的好坏对其工作没有直接的影响力，对考核工作只是应付。

4.缺乏持续有效的沟通

我国政府部门公务员绩效考核的实践中，连绩效反馈这样集中的、正式的沟通都不够，更不用提贯穿整个绩效考核始终的持续不断地沟通。

在绩效考核的整个环节实施中几乎没有绩效沟通，导致的后果是公务员在计划阶段不能通过沟通充分理解组织战略目标、个人绩效目标。

在绩效实施阶段，公务员没通过沟通了解其是否偏离组织目标，而到了绩效反馈阶段，公务员不知道其需要改进的地方在哪里，以及应该如何改善。

绩效沟通的方式很多，师傅带徒弟式是最常用的手段之一，这种方式虽然原始，但是却非常有效。

此外，也需要团体的互动式沟通模式，通过沟通大家可以确认工作中一系列的具体问题，协调解决问题的方法，提高工作的绩效。

5.缺乏竞争环境

中国传统儒家思想的影响，公共部门绩效考核也常以“仁”、“和”为重，人情主义处处存在。

同级、上下级谁也不愿得罪谁，被考核者事先横向纵向商量好，互相说好话打高分。

公务员绩效考核是从成功企业的经验引入政府部门的，但由于政府的特殊性，企业中的竞争前提不复存在，因为公务员的薪资是由其在整个公务员系统中的级别所决定的，这导致绩效结果对其薪资的影响很小。

人追求的是收益，政府部门绩效考核和薪酬制度直接导致了被考核者对绩效考核的忽视。

再之，政府部门公务员西南交通大学硕士研究生学位论文第23页认为在政府部门中工作不会因为绩效低下而被辞退，没有危机感，绩效考核起不到明显的激励作用。

（三）我国公务员绩效考核的改进对策

1.树立公务员服务意识

在当下现实中，我国公务员的公共服务意识尚显淡薄，许多观念和管理措施都与构建服务型政府的要求相差甚远，甚至背道而驰。

绩效考核过程围绕“服务”的理念进行，将大大有利于政府部门和公务员树立公共服务意识，考核的最终目的是提高公共服务水平。

政府绩效考核的内容、标准和指标体系的设计要从为公民服务的立场出发，在考核过程中要有公民的广泛参与，建设人民满意的政府；要通过社会调查、民意调查等方法，定期调查公众对政府施政的满意程度，以此作为政府绩效考核的重要依据。

2.结合组织战略目标

设计指标时应首先对政府组织的战略目标与未来发展方向等进行了解、分析与归纳，明确提出用以确定绩效指标体系的战略目标，并以政府组织的战略目标为依托、根据确认那些与实现政府组织战略目标关联的、有助于提升政府绩效的关键流程，同时也必须确认关键流程中的主要风险所在。

3.完善职位分析、实施分类考核

科学设置职位，制定规范、详细、可量化的职位说明书，可以帮助公务员明确关键绩效因素和岗位职责，有利于考核者实施公正、公开、公平的考核评价。

因此，必须重视公务员的岗位设置和职位分析等前提性工作，认真研究不同岗位的工作要求、规范、任职资格等。

具体操作上，可以借鉴美国、英国、日本等国外公务员考核经验，结合本部门的绩效目标分解情况，采用工作日志法等职位分析方法，明确岗位职责要求，落实公务员岗位责任制和目标管理体制。

4.注重沟通——重视绩效面谈

5.重视考核结果应用

要改变政府部门绩效考核只重形式，不重结果的现状应该加强组织建设，建立健全合理有效的考核机构。

西方绩效考核的实践表明，不仅要在政府部门内部建立考核机构，而且必须在立法、审计部门也建立考核机构。

要在建立完善的绩效考核机构（或考核管理机构），准确地说就是成立独立的考核考核部门，不能隶属于人事部门或政府办公室，部门人员应该由专家和社会各阶层代表组成，作为当地人民代表大会的常设下属机构而存在，评价和监督政府部门在公共政策、规划、方案、计划等项目的实施过程及其效果，促进我国公共管理的民主化，提高政府的责任感。

立法、审计部门的考核机构主要是对政府部门的管理绩效和社会效果进行的审计和监察，向立法机关、政府以及公众公布考核结果，以监督政府的行为。

6.强化考核的制度化、法制化

通过完善政策和立法使绩效考核走上制度化、规范化和经常化的道路。

首先，要从立法上确立绩效考核的地位，保证绩效考核成为政府公共管理的基本环节，促使政府管理部门依法开展考核工作、被考核部门积极配合考核工作。

其次，从法律上树立绩效考核的权威性，绩效考核机构在政府部门中应具有相应的地位，享有调查、考核有关公共部门活动的权利，不受任何行政、公共组织或个人的干扰。

权威的树立，为绩效考核工作的开展提供了强有力的支持和保障，保证了考核的公正性和独立性。

建立健全绩效考核的信息系统，确保绩效考核信息来源的准确可靠，维护统计法的严肃性，考核的数据应由统计部门独立提供，才能有效防范部门虚报成绩、掩盖缺陷，杜绝做假数据、虚报指数、欺上瞒下等有损公正考核的行为。