同济管理学概论尤建新+周三多Word文档下载推荐.docx
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管理科学还不能为管理者提供解决一切问题的标准答案
管理工作者根据实际情况应用管理科学，发挥创造性的艺术。
管理万能论OR象征论
管理万能论：
管理者对组织的成败负有直接主要责任。
管理象征论：
管理者对组织成败起有限作用，其成败主要归因于管理者无法控制的外部因素
现实是两种观点的综合：
每一个组织中都存在限制管理者决策的内部约束力量（文化）和外部约束力量（环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织绩效施加重大影响。
管理基本原理
1、提高管理工作的科学性，避免盲目性，。
2、掌握管理基本规律，迅速找到解决管理问题的途径和方法。
系统
原理
系统：
由若干相互联系、相互作用的部分或要素组成，在一定环境下具有特定功能的有机体。
特征：
集合性、层次性、相关性
原理要点
1、整体性原理。
以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优。
2、动态性原理。
系统总是处于动态，要求管理者研究系统的动态规律，预见系统发展趋势。
3、开放性原理。
不断与外界进行人、财、物、信息等要素交流，才能维持系统生命，实现可持续发展。
4、综合性观点。
任何系统都是由其内部要素按一定方式构成的综合体。
人本
以人为中心，将组织的人际关系放在首位，将管理工作的重点放在激发成员积极性和创造性方面。
1、职工是企业主体：
人的认识过程：
要素研究行为研究主体研究
2、有效管理关键是职工参与。
3、现代管理核心：
人性得到最完美发展。
4、管理是为人服务。
责任
为实现管理效率和效益，在合理分工基础上，明确规定各部门和每个人的工作任务和相应需要承担的责任。
1、明确每个人的职责
2、职位设计和授权要合理：
责权利三角定理：
职责、权限、利益是等边三角形三条边，能力是高。
3、奖罚分明、公正及时。
效益
效益：
产出与投入比
1、经济效益是管理效益直接表现
2、局部效益与全局效益相协调，追求长期稳定的高效益
3、主体的管理思想是影响管理效益的重要因素，确立管理活动的效益观。
伦理
伦理：
人与人相处的各种道德准则；
企业伦理：
企业对社会的责任感
特性：
非强制性、非官方性、普遍适应性、扬善性
伦理与效益：
伦理经营可能在短期支付大量成本，但与企业的长期经营效益成正相关；
伦理是企业的道德基础，可能产生超常规的效率。
二、管理理论的发展
1、早期管理思想管理活动（实践）管理思想管理理论
1、亚当•斯密的劳动价值论与劳动分工论
2、欧文的人事管理思想
3、巴贝奇报酬原则与利润分配制度
2、古典管理理论
科学管理理论——泰罗
组织管理理论——法约尔
1、工作定额制度2、标准化制度
3、差别计件制4、第一流工人制度：
适合的工作且有进取心
5、额外管理制度6、管理职能和作业职能分离
评价：
1、科学管理观念的引入
2、促进了生产力的提高
3、分离管理、作业职能：
管理从一种活动成为一种职业，提高了管理效率，为管理理论的诞生创造了条件。
4、工人是“经济人”，重视技术性因素而忽视社会因素，分
工过细工作乏味。
五个职能：
计划、组织、指挥、协调、控制
14条管理原则
1、分工：
效率2、公平
3、团结4、人员稳定
5、首创精神6、个人利益服从集体利益
7、纪律8、秩序：
人和物及其所能
9、统一命令10、统一指挥
11、权力与责任12、集权与分权
13、等级链14报酬合理
吉尔布雷斯夫妇：
时间和动作的研究，用摄影来研究手和身体动作。
甘特：
甘特图（进度计划）、计件奖励工资制
福特：
创立了第一条流水线
3、行为管理理论
始于20世纪20年代，早期称人际关系学说，后来发展为行为科学。
梅奥及霍桑试验
威廉.大内的Z理论
1、工人是“社会人”
2、企业中存在非正式组织
3、提倡新型的领导风格。
4、关心工人。
比较了日本和美国企业不同的管理特点后，参照X和Y理论，提出来的新理论。
将东方的人文感情揉进了管理理论，强调管理中文化特性，由信任、微妙性和亲密性组成。
推翻了从泰勒以来人们把人看做成经济人的假设，为管理学开辟了一个新领域，即开始重视人、研究人的行为。
4、现代管理理论
社会系统学派
巴纳德
1、组织是一个协作系统，协作系统三要素：
协作的意愿、共同的目标、信息联系
2、非正式组织
3、经理人员的职能：
规定组织的目标、选聘和安排员工、建立和维持组织信息系统
4、管理具有艺术性，经营管理需照看好组织的内外部条件
系统管理学派
卡斯特、罗森
由若干相互联系、相互作用部分组成，在特定环境中具有某种功能的有机体。
决策理论学派
西蒙
1、决策是一个复杂的过程。
2、决策准则：
满意标准
3、两类决策：
程序化决策和非程序化决策
4、组织设计，建立一种制定决策的系统。
决策理论学派是从社会系统学派中独立出来的。
经验主义学派
德鲁克、戴尔
向企业经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标，强调从企业管理的实际经验出发，而不是从一般原则出发来研究企业管理问题。
权变理论学派
权宜应变
管理变数=f（环境变数）
管理根据环境随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好”的管理理论和方法
管理科学学派
管理数量学派
制定数学方法和统计模式，并把这些模式通过计算机应用于管理决策
1、经济人假设和组织由物质技术和决策网络组成的系统
2、目的科学原理、方法和工具应用于管理，重点在计划和控制，方法为运筹学。
3、步骤：
提出问题、建立数学模型、模式得出解决方案、对方案进行验证、对方案建立控制、实施方案
5、管理前沿
精益生产：
及时制造，向零缺陷、零库存进军，综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种、高质量的低成本生产。
（丰田）
TQM：
以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意、组织成员及社会受益而达到长期的成功管理。
计划（plan）—执行（do）—检查（check）—处理（act）
公司再造：
以工作流程为中心，重新设计企业经营、管理及运作方式。
（哈默、钱皮）
对原有流程进行效果和效率分析，发现问题；
设计新的流程并进行评估；
制定改进规划（组织结构、人力资源配置），形成企业再造方案；
实施方案。
学习型组织：
通过培养组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机扁平高度柔性的、符合人性的、可持续发展组织。
五项修炼：
自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考（彼得·
圣吉）
虚拟企业：
市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场、对付其他竞争者而组织的，建立在信息网络基础上，共享技术与信息、分担费用联合开发、互利的企业联盟。
7S：
战略（strategy）制度（systems）结构（structure）——企业成功硬件
员工（staff）技能（skills）风格（style）共同的价值观——企业成功软件
默会知识：
隐性知识，人们知道但难以言述的知识，技能和认识两方面。
6、社会主义经济管理体制改革：
首长管理向人性化管理转化；
科学管理向信息化管理转化；
封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化。
政府管理向民营化管理转化；
国内管理向国际化管理转化；
三、管理道德和社会责任
道德：
评价人类善与恶的社会价值形态，在日常生活中体现为一定的行为规范和准则。
不同组织的道德标准不同，同一组织在不同时期的道德标准也不一样。
四种道德观
1、功利观
决策完全依据其后果或结果作出。
促进成产率的提高，符合利润最大化的目标，但会造成资源的不合理配置，忽视一些利益相关者的权力。
2、权力观
决策在尊重和保护个人基本权利的前提下做出。
保护了个人权力，但可能会影响组织的整体利益。
3、公平公正观
管理者按公平公正原则行事。
保护了缺少代表或无权的利益相关者的利益，但不利于培养员工风险精神和创新意识。
4、社会契约观
决策综合考虑实证因素（是什么）和规范因素（应该是什么）做出。
要求管理者考察各行各业中现有的道德准则，以决定什么是对的，什么是错的，与前三种出发点不同。
大多企业管理人员采用功利观，因为这观点与效率、利润等目标一致。
但由于环境的变化，强调个人权力、社会公正和社区标准的趋势，意味着企业需要在非功利的基础上建立道德标准。
道德管理的特征
1、遵守道德规范视作组织的责任；
2、不仅从组织自身角度更从社会整体角度看问题；
3、尊重所有者以外的利益相关者的利益；
4、把人看作目的；
5、超越法律要求，取得卓越成就；
6、具有自律的特征；
7、以组织价值观作为行为导向。
道德发展阶段
人们渐进通过六个阶段，不能跨越；
道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段，也可能倒退和堕落；
多数成年人的道德发展处于第四阶段。
层次
阶段
前惯例层次
只受个人利益的影响，决策的依据是本人利益
1.遵守规则以避免受到物质惩罚
2.只在符合直接利益时才遵守规则
惯例层次
受他人期望的影响，法律的遵守，对重要人物期望的反应，对他人期望的一般感觉
1.做你周围的人所期望的事
2.通过履行允诺来维持平常秩序
原则层次
受个人道德准则的影响。
这些准则可以与社会的规则或法律不一致
1.尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权利
2.遵守自己的选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律
改善道德管理的途径
1.挑选高道德素质的员工
2.建立道德准则和决策规则
3.设定工作目标
4.对员工进行道德教育
5.在道德方面领导员工（表率作用、奖惩机制）
6.对绩效进行全面评价（考虑道德要求）
7.进行独立的社会审计
8.提供正式的保护机制（伦理困境）
社会责任：
企业追求有利于社会长远目标的义务，强调除了承担法律和经济义务，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。
两种社会责任观
社会责任的体现
1、古典观
代表人物Friedman弗里德曼，认为：
企业经理人大多也是雇员，其主要责任是最大限度满足股东的利益。
而企业履行社会责任增加成本，这些成本要么转嫁给股东，要么转嫁给员工，要么转嫁给消费者，最终都会导致企业受损。
2、社会经济观
社会是企业的依托，企业是社会的细胞。
企业第一目标是保证自身的生存，而利润最大化只是企业第二目标。
因此，管理者必须关注社会对企业的接纳，承担必要的社会责任，同时积极维护社会利益和推动和谐社会的建设，保证企业的可持续发展。
1、企业对环境的责任
保护环境（环保技术）、“绿色产品”研究和开发、污染治理
2、企业对社区的责任（就业机会）
3、企业对政府的责任（支持政府活动）
4、企业对投资者的责任（投资报酬、无欺骗财务报告）
5、企业对员工的责任
不歧视员工、培训员工、营造良好工作环境（石棉案）、
善待员工的其他措施（民主管理）
6、企业对顾客的责任
安全的产品、正确产品信息、必要指导、售后服务、
顾客自主选择权
7、企业对竞争者的责任（有序竞争）
社会义务：
企业参与社会活动履行的经济法律义务，是企业存在的社会基础。
社会反应：
企业在社会活动中适应环境变化的能力，是企业生存和发展的重要因素。
四、决策
管理者识别或解决问题以及利用机会的过程
1.决策的主体是管理者；
2.决策的本质是一个过程；
3.决策的目的是解决问题、利用机会。
四个要素：
决策者、决策目标、自然状态、决策方案
决策特点：
目标性；
可行性（技术、经济）；
选择性；
满意性；
过程性；
动态性
决策依据（凭直觉决策正确么？
）：
适量的信息、成本-收益分析
why“满意原则”而不是“最优原则”？
最优原则具备条件
1、获得与决策有关的全部信息；
2、了解信息的价值所在，并据此制订所有可能方案；
3、准确预期到每个方案在未来的执行结果。
现实中这些条件无法满足
1、决策者很难收集到反映一切情况的信息；
2、决策者对信息利用能力有限，只能制订数量有限的方案；
3、决策时预测的未来状况与实际的未来状况有出入
决策类型
1、长期决策和短期决策（时间）2、战略决策、战术决策和业务决策（重要性）
3、集体决策和个人决策（主体）4、初始决策和追踪决策（起点）
5、程序化决策和非程序化决策（涉及问题：
例行问题，例外问题）
6、确定型决策、风险型决策和不确定型决策（环境可控程度）
群体决策
优点：
1、集思广益，提供更完整的信息
2、产生更多可行性方案
3、增加对解决方案的认同感
4、使人们勇于承担风险
缺点：
1、存在个人操作的可能性
2、等级压力影响效果
3、少数服从多数使个人意见被压制
4、花费更多决策时间
5、成员热衷于争论，消耗不必要的资源
6、因一致赞同，没有对方案进行详细分析、比较
决策理论
决策过程
1、古典决策理论
经济人假设，决策目的为组织获取最大的经济利益。
决策者完全理性，在充分了解有关信息的情况下，可以做出最佳决策。
忽视非经济因素在决策中的作用，无法正确指导实际决策活动。
2、行为决策理论
西蒙《管理行为》——有限理性标准、满意度原则
强调非经济因素，态度、动机等个人行为表现
将决策视为一种文化现象
3、当代决策理论:
决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程，组织是由决策者及其下属、同事组成的系统。
把古典决策理论和行为决策理论有机结合，重视科学的理论、方法的应用和人的积极作用。
1、建立目标，明确问题
2、分析信息资料
3、拟定备选方案
4、评估、选择方案
5、实施和反馈控制
影响因素：
环境、时间、决策者对风险的态度、过去的决策、组织文化、道德准则
决策方法
集体
决策
方法
1、头脑风暴法
鼓励独立思考，奇思妙想
对别人的建议不做任何评价
建议越多越好，不必深思熟虑
补充完善已有的建议
时间1—2小时，参与者5—6为宜
2、名义小组技术
小组成员独立思考，提出决策方案。
召开会议，成员各自陈述自己的方案，对方案进行投票。
产生最赞同的方案，形成对其他方案的意见，提交管理者作决策参考
3、德尔菲技术
选择好专家；
决定适当的人数（10—50）；
拟订好意见征询表。
活动
方案
1、确定型决策方法：
盈亏平衡、线性规划
2、风险型决策方法：
决策树
博弈三个基本要素
局中人：
有权决定自己行动的竞争参加者，一般把利益一致参加者看成一个局中人。
策略：
局中人对付竞争对手的一个行动方案
赢得：
一局博弈的得失
3、不确定型决策方法（概率未知）
小中取大（悲观决策法）
大中取大（乐观决策法）
最小最大后悔值法（后悔值=该自然状态下最大收益-该方案收益）
折衷准则P125
Laplace准则（等可能准则）
方向
1、经营单位组合分析法
2、政策指导矩阵
五、计划
计划定义
名词：
预先制定好的行动方案。
动词：
制定实现组织目标的行动方案的过程，用“计划工作”表示。
5W1H：
What目标与内容、Why原因、Who人员、Where地点、When时间、How方式
计划作用
计划与决策
计划过程
1.指明方向
2.减少风险
3.提高工作有效性（effectiveness）
4.提高效率（efficiency）
5.支持控制活动
计划赶不上变化，计划没有用？
1、计划具有弹性
2、计划的作用
区别：
解决的问题不同
决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。
计划则是对组织内部不同成员不同部门在一定时期内行动任务的具体安排。
联系：
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
在实际工作中，计划和决策相互渗透
1、明确组织定位
2、认识发展机会
3、定义计划目标
4、明确前提条件
5、拟定备选方案
6、评价备选方案
7、选择方案
8、拟定派生计划
9、编制预算
计划的类型
时间
职能
明确性
综合性程度
程序化程度
广度
长期计划、短期计划
业务计划、财务计划、人事计划
具体性计划、指导性计划
战略性计划、战术性计划
程序性计划、非程序性计划
政策、程序、方法
计划层次体系——哈罗德.孔茨
计划评价标准
程序性评价标准：
判别计划制作过程和计划本身质量的标准（客观性、结构化程度、适变性）
经济性评价标准：
判别计划的经济性程度
战略性计划：
应用于整个组织的，为未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的定位的计划。
其任务不在于看清企业目前的样子，而在于看清企业未来的样子。
远景和使命陈述
核心意识形态：
核心价值观、核心目标
远景展望：
宏伟有难度大胆的目标BHAG、生动逼真的描述
战略环境分析（简单稳定的环境、复杂动态的环境）
天：
一般环境
政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境、自然环境
地：
行业环境
波特五力分析——决定该产业的最终利润潜力
1、行业现有竞争对手
2、潜在入侵者：
一个行业被入侵威胁的大小取决于行业的进入障碍
进入障碍影响因素：
规模经济、产品差异化、转移成本（买方）、资本需求、在位优势、政府政策
3、替代品供应商
4、买方讨价还价能力
5、卖方讨价还价能力
彼：
竞争对手
己：
企业自身
波特价值链分析：
企业是一系列输入、转换盒输出活动集合，每个活动可能对最终产品产生增值行为
基本活动：
内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售、服务
辅助活动：
企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购
顾客：
目标市场
消费品市场细分变量：
地理因素、人口统计因素、心理因素、行为因素
目标市场具备的条件：
可测量性、丰富性（市场规模足够大且有利可图）、可接近性、可实现性
产品定位策略：
抢先定位、领导定位、依附定位、空隙定位、重新定位
整体产品：
核心产品、形式产品、扩增产品
战略选择实质：
为企业选择恰当的战略，扬长避短，趋利避害和满足顾客。
基本战略
成本领先、特色优势、目标集聚（一个或一组细分市场）
成长战略I
核心能力
企业内扩张
1、一体化战略：
前向一体化（分销商或零售商）、后向一体化（供应商）、横向一体化
2、多元化战略：
同心多元化（关联）、横向多元化（现有顾客无关联）、混合多元化（无关联）
3、加强型战略：
市场渗透（提高市场份额）、市场开发、产品开发
成长战略II
企业外扩张
1、战略联盟：
合作协议，缺点是企业在关键技术和能力上长期以来于其他公司
2、虚拟运作：
企业价值活动集中于自己优势方面，将非专长方面外包出去
3、出售核心产品
防御战略
收缩战略、剥离战略（企业出售一部分以摆脱一部分业务）、清算战略
企业成长的基础是核心能力，核心能力必须通过的三个检验：
用户价值、独特性、延展性
计划实施
1、目标管理MBO
基本思想
企业的任务必须转化为目标
是一种程序，将组织总目标转化成成员的分目标
根据目标进行自我指挥、控制，不是由上级指挥、控制
对下级考核和奖惩依据分目标
理论——Drucker纠正三种错误观点
1、过分强调个人技能第一
2、过分强调集中（领导者的应声筒）
3、不同层次见仁见智（上下意见不沟通，奖罚不一、是非没有一定标准）
过程
1、制定目标
2、明确组织的作用
3、执行目标
4、评价成果
5、实行奖惩
6、制定新目标并开始新的目标管理循环
任务
1、明确目标、并能具体化
2、明确目标次序
3、合理配置资源
4、有效的测评和控制
目标性质：
层次性、网络性、多样性、
可实现性、富有挑战性、
可考核性、伴随信息反馈性
2、滚动计划法（远粗近细）
基本思想：
根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。
计划更切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际
使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接
加强了计划的弹性，提高组织应变能力
缺点是编制的工作量较大
3、脚本法：
假定某种现象或某种趋势将持续到未来的前提下，对预测对象可能出现的情况或引起的后果作出预测的方法。
看作权变计划，如果某些事情一旦发生，就采取相应行动。
六、组织
组织定义:
一个由某种共同特征、按照特定结构将人们联系起来的系统。
由人构成，有明确目标和特定结构。
组织功能：
完成组织目标；
适应劳动多样化和社会转型，更注重伦理、环境和社会责任，建立学习型组织为员工创造全面发展的环境。
组织理论
古典组织理论
X理论，以工作为中心
法约尔自上而下管理、组织理论之父韦伯科层制
新古典组织理论
Y理论，以人为中心
梅奥及霍桑实验、巴纳德的系统组织理论（协作组织三个要素：
协作意愿、共同目标和信息联系）
权变组织理论
以系统和环境为中心——弗雷德
组织规模、经营战略、决策层次、成员个性、目标一致性、系统状态、环境稳定性
正确发挥非正式组织的作用
1、认识到非正式组织存在的必然性和必要性，允许、鼓励非正式组织的存在，为非正式组织形成提供条件，并使之与正式组织吻合。
2、通过建立和宣传正确组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。
非正式组织形成后，正式组织既不能利用行政或其他强硬措施来干涉其活动，也不能任其发展从而可能产生消极影响。
组织设计原则
1、因事设职与因人设职相结合的原则2、权责对等原则3、命令统一原则
组织设计影响因素
升级会员 