企业销售人员绩效评价体系研究Word文档格式.docx
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2．2绩效评价的原则
企业营销人员绩效评价的基本原则，就是企业营销人员绩效评价过程中必须遵守的规定或条件。
适应企业营销人员绩效评价的总体要求，其基本原则必须做到：
有效、可靠、反馈、灵活和公平。
其中有效性要求对营销人营销人员作绩效的各个纬度进行全面掌握，要求涉及工作范围的各个方面，业绩、内部协调、执行力、学习及创新等。
可靠性要求在绩效评价中对各方资源和整个评价过程做全面地不间断的掌握。
反馈性要求将绩效评价结果反馈给被评估人，用以改善被评估人的工作作风和了解自己的优缺点。
灵活性要求在客观情况发生变化时，对绩效评价的指标、结果运用做出适当的调整。
公平性要求尽量按照已经建立起来的绩效标准进行公平的评估，而不考虑个人差异。
基于以上标准，企业营销人员绩效评价的基本原则包括以下几个方面：
首先，制定绩效评价目标必须与企业战略目标相一致，体现企业的核心价值观。
通过绩效评价指标的设计，反映企业的核心价值观，可以有效引导、激发符合企业期望的营销人员行为。
其次，制定绩效评价内容必须兼顾全面、有效、灵活、体系、完整等方面。
营销人员的绩效评价首先以业绩为主，业绩指标是量化的指标，可以是营销总额，也可以是利润指标或预算完成指标。
同时要考虑个人能力、团队协作、岗位责任、综合素质等方面的定性评价，设计团队指标、费用或成本指标。
作为企业最重要的资源，客户信息体系的建立也构成一项评价指标。
工作态度和学习能力构成营销营销人员和企业可持续发展的重要因素，因此成为一项评价内容。
制定评价指标不可脱离实际，在客观情况发生变化时，本着灵活性的原则，在征求各方意见后，适时作出必要的调整，避免僵化和形式主义。
再者，绩效评价过程要遵循有效、公平、联系实际的原则。
无论采用哪种绩效评价方法，一定结合自己企业、部门的实际情况，本着客观、公平的原则，来制定合适的实施办法。
避免评价过程流于形式或评价方法过于复杂无法坚持而半途而废。
评价体系还应该坚持公开、透明的原则。
评价的流程、程序、步骤、指标体系等事项应该公布，并给与相关参与人员必要的培训，评价过程中及时给予必要的指导和释义，同时应该保持高度的民主性、客观性和透明度，提高评价结果的说服力，并取得相关人员的支持。
评价过程还应该有效、及时。
制定完整的评价体系后，必须及时执行彻底，相关职能部门应该起到监督作用，避免为评价而评价，将应该在工作进程中的评价步骤，做到事后补充，使评价过程流于形式。
最后，评价结果一定要反馈。
与评价对象就评价的结果进行互动地反馈，双方表达自己的看法和意见，共同探讨提高绩效的办法，才能达到绩效评价的目的，充分有效的利用评价结果。
2．3我国企业销售人员绩效评价体系中存在的问题
2．3．1评价的目的不明确
企业评价者和被评价者都未能充分地了解绩效评价，认为它只是一种评价手段，本身并非是评价的目的，有时甚至是为了评价而评价。
评价的原则混乱、自相矛盾，在评价内容、项目设定及权重等方面表现出无相关性和随意性，仅仅体现长官意志，使绩效评价体系缺乏严肃性，也使政策的连续性遭到了破坏。
2．3．2评价方式简单，评价标准不科学
在人力资源绩效评价实践中，大多数企业仅仅采用上级对下属进行评价的形式，评价者作为营销人员的直接上司，其和营销人员的私人友情或冲突、个人的偏好等非客观因素将在很大程度上影响绩效评价的结果。
单一的人员评价往往由于评价者缺乏足够的时间和机会了解营销人员的行为，同时评价者本身也缺乏足够的动力和能力做出细致的评估，导致评价信息的欠缺而难以给出令人信服的评价意见，使评价结果不客观，甚至会导致上下级关系趋于紧张。
目前，多数企业的绩效评价标准过于模糊，表现为标准欠缺，难以量化，极易引致不全面、非客观公正的判断，评价结果很难使被评价者信服。
2．3．3评价结果无反馈
评价结果无反馈的表现形式一般分为两种：
一种是评价者主观上和客观上不愿将评价结果及其对评价结果的解释反馈给被评价者，评价行为成为一种暗箱操作，被评价者无从知道评价者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。
出现这种情况的原因往往是评价者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。
也有可能是绩效评价结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必会引起巨大争议。
另一种绩效评价无反馈形式是指评价者无意识或无能力将评价结果反馈给被评价者。
这种情况出现的原因往往是由于评价者本人未能真正了解绩效评价的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得评价者没有进行反馈绩效评价结果的能力和勇气。
2．3．4对评价者缺乏监督机制
不受监督的权力注定有被滥用的倾向。
由于营销人员不参与评估过程，不了解评价结果，企业上层也不对评价结果进行审核，一切都由部门领导说了算，容易造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行评价。
而且，因为评价投诉渠道不畅通，营销人员受到不公正的评价时无处诉冤，会导致部门领导在评价中随意滥用权力。
2．3．5评价过程形式化
许多企业已经制定和实施了比较完备的绩效评价规章，但是在实际评价过程中却不能够得到落实。
比如，一些企业平时根本没有评价，或平时评价不严格而仅仅在年终时由部门领导组成评价小组对部门成员进行评价，并且评价过程不公开。
这样一来，营销人员会认为绩效评价只是一种形式而已，产生“平时干和不干一个样，干多干少一个样；
领导说你行，你就行，说你不行，你就不行”的消极情绪，也没有人真正对绩效评价结果进行认真分析，没有真正利用绩效评价过程和评价结果来帮助营销人员在绩效、行为、能力和责任等方面得到切实提高。
3企业销售人员绩效评价体系的意义和作用
3．1绩效评价的意义
绩效评价，是了解人力资源评价现代化、合理化所不可或缺的重要方法，通过对从业营销人员能力发挥度、对业绩贡献度加以把握，从而达成加薪、升迁、人力配置、教育培训等方面的决策。
但是必须充分了解到，绩效评价更重要的目的是如何才能使营销人员发挥能力，积极推进工作，从而改善企业整体绩效。
因此，绩效评价是解决人力资源评价课题的一种重要手段，对有效实施人力资源评价具有重要意义。
第一，绩效评价给营销人员提供了自我评价和提升的机会。
对职工个人而言，随着社会的发展，企业不仅仅是谋生的场所，还应该满足其社交需求、尊重甚至自我实现等高级的需求。
对于工作成绩突出的成员，希望自己的工作得到企业当局的承认和肯定，通过工作业绩的评价则可以满足他们这方面的要求；
另一方面，工作效率低的人员，如果没有给予评价，就以为“没有消息便是好消息”，不明自身的实际情况，在决定报酬和其他人事调配时，会无根据地和旁人攀比。
所以，企业没有采取客观的业绩评价制度的话，对先进和落后的人员都是不利的：
先进没有给予肯定，将打击其工作热情；
而落后没有帮助其了解实际状况，业绩无法提高。
而且攀比的行为将影响整个组织的士气，容易产生劳动纠纷。
第二，营销人员绩效评价使各级主管明确了解下属的工作状况。
对评价者而言，经过对下属的工作业绩评价，正确了解本部门的人力资源状况，作到心中有数，有利于提高评价工作的效率。
比如，人员安置、工作指派可以安排得更恰当，培训计划制定更有依据等。
第三，绩效评价有利于多种人群之间的沟通。
在营销人员绩效评价过程中，加强了上下级之间的沟通，建立起相互信赖的关系，及时发现工作中的问题，并加以改进。
实际上，许多营销人员遭受挫折和失败，经常是由于他们搞不清楚组织希望他们怎么做，他们花很多精力做他们认为“该做的”，而不是真正该做的事。
所以，绩效评价工作架起了沟通的桥梁，排除了很多不必要的误解，改善了上下级关系。
第四，营销人员绩效评价有利于推进企业目标的实现。
对组织而言，通过对个人或部门业绩的评价，了解他们对更高层次目标的贡献程度，经过对目标和实际成绩间的差异分析，查找影响达到目标的内外部因素，便可以通过评价的各种职能作用，物质环境的调整，以及人员的共同努力，推进企业目标的实现。
同时，将个人目标和企业组织的整体目标加以协调和相互联系，增强了营销人员的成就感，提高组织成员的士气，促进业绩水平的提高。
3．2绩效评价的作用
绩效评价是整个人力资源开发和评价的一个总结，与人力资源评价的各环节密切相关。
没有绩效评价，人力资源开发和评价就失去了标准和依据，人力资源开发和评价的改进和发展就失去了方向。
同时，绩效评价积累下来的丰富实用的内部数据是人力资源开发和评价最好的信息提供者。
其具体作用为如下。
第一，绩效评价是销售人员任用的依据。
人员任用的标准应该是德才兼备，绩效评价获得的信息为准确判断销售人员是否符合任用标准提供了近似于唯一获得承认的根据。
第二，人员调配和职务升降的依据。
企业内部销售人员职位的变动必须由科学的依据，才能保证人员的积极性及工作的顺利开展和完成，而通过全面的绩效评价就可以判定销售人员是否符合某职位对其素质和能力的要求，或者可以察觉到某人素质和能力的变化，以致在不能适应企业的发展要求，从而及时予以调整和改变，以保证企业的正常运行。
第三，人员培训的依据。
销售人员培训是人力资源开发和评价的一个最关键的环节，而且根据当今企业发展的趋势表明，企业正向学习型组织转变，销售人员培训逐渐成为企业发展的核心所在。
而要了解销售人员的优势和劣势，就必须通过对销售人员个人的绩效评价来获得。
同时培训的效果如何也需要通过绩效评价来判定。
第四，销售人员报酬的依据。
这里主要指除工资以外的奖励，在工作结束后根据完成情况来给予奖励是激发销售人员积极性和满足销售人员需要的必要手段。
但要运用合理，作到令销售人员心服是必须以绩效评价的结果为依据。
第五，激励的手段。
在绩效评价的过程中，销售人员可以看到成绩，坚定信心；
同时也可以看到自己的缺点和不足，明确努力方向，以便将来可以做得更好。
4绩效评价的主体及定界
4．1绩效评价的主体
由谁来评价，是绩效评价一个很重要的问题。
它关系到评价的信度和效度，同时也是维持绩效评价公正权威的一个重要因素。
绩效评价是一个复杂的体系。
评价主体的多样化，有助于多层次、多角度地进行评价。
这对整个绩效评价体系的稳定是很有帮助的。
4．2绩效评价的定界
4．2．1由直接的主管进行评价
由主管进行评价，也称上级为下级评价，这是大多数评价体系中普遍采用的方法。
选用这一评价方式有几个容易理解的原因：
（1）主管通常处于最佳的位置来观察销售人员的工作业绩。
（2）主管对特定的单位负有评价的责任。
当评价下层的任务被移交给其他人时，主管者的威信就可能受到削弱。
（3）下层的培训和发展在每个评价者的工作中是一个不可缺少的环节，同时也排除了同事之间互相评价的一些弊端，具有一定的公平性。
从不好的方面看，主管可能会强调销售人员业绩的某一方面，而忽视其他方面。
此外，主管操纵评价，从而为对销售人员做出的加薪和提升决策提供根据，这是众所周知的。
在项目或矩阵组织机构中，职能领域的基层主管还可能缺少足够观察业绩的机会来对业绩进行评价。
但在多数情况下，直接领导仍将可能继续负责绩效评价的工作。
4．2．2由同事进行评价
这种评价办法可以有效地预示某人的发展潜力，即谁应该被提升、谁应该被免职。
这种方法潜在的问题是互相吹嘘，因为所有的同事坐在一起互相评价，碍于面子和各自的利益容易出现高估的情形。
长期以来，同事评价的拥护者认为，如果在一个合理的长时期内工作小组比较稳定，并且完成了需要相互影响的任务，受全面质量评价观念所激励的组织，都在不断地增加使用该工作小组，包括那些自我评价的工作小组。
因此，在这些小组内，同事的评价可能会越来越流行。
小组成员实施评价有如下优点：
（1）小组成员比任何人对彼此的业绩更为了解，所以做出的评价更为准确；
（2）同事的压力和竞争对小组成员来说是一个极为有力和激励因素；
（3）那些认识到小组中的同事将会评价他们工作的成员，会表现出更高的积极性和工作效率；
（4）同事的评价中包括众多的观点且不单独针对某一个人。
同事评价所带来的问题包括实施评价所需要的时间以及在区别个人与小组的贡献方面所遇到的困难。
而且，有些小组成员在评价他们的同事时可能有些不适应。
因此，应该对参与绩效评价的小组成员进行必要的培训。
4．2．3由评价委员会进行评价
许多组织都采用由评价委员会对雇员的工作进行评价的方法对销售人员进行评价。
评价委员会成员通常由销售人员的直接主管及3到4名其他主管组成。
这种评价形式有很多优点，它可以从3到4名不同角度来评定一个人的工作行为。
因有3到4名主管是非直接主管，所以他们完全凭事实说话，排除了直接主管自己评价的许多感情因素，所以更真实、公平、有效。
4．2．4自我评估
销售人员对工作行为的自我评估，也是许多组织经常采用的一种方式，它通常是与主管的评估相连接的。
如果销售人员理解了他们所期望取得的目标以及将来评价他们所采用的标准，则他们往往处于评价自己业绩的最佳位置。
许多人最清楚自己在工作中哪些做得好、哪些是他们需要改进的。
如果给他们机会，他们就会客观地批评他们自己的工作业绩并采取必要的措施进行改进。
还有，由于销售人员发展是自我的发展，所以自我评价的销售人员会变得更加积极和主动。
自我评价对那些特别重视销售人员参与和发展的经理们具有很大的吸引力。
但是，通常情况是，销售人员做出的自我评价，通常高于主管和同事得出得绩效。
因此，这种方法须慎重使用。
4．2．5由下属对主管的行为进行评价
现在有许多组织都提倡下属用不记名的方式对他们的主管的工作行为进行评估，这一过程又称为“向上的反馈”。
在整个组织中实行这种方式的评价，有助于顶层评价者重新审视他们的评价风格，明确一些潜在的问题，并按照对评价者的要求来采取一些正确的行为。
这种评价方式对促进评价者的发展和改进工作更有价值。
有些评价者断言，由下属来评价评价者是可行的。
他们的根据是下属处于一个较有利的位置来观察他们领导的评价效果。
这种方法的拥护者认为，负责人将会特别意识到工作小组的需要，并且会将经营评价工作做得很好。
而反对者则认为，评价者会追赶一种流行的竞赛，而销售人员有可能担心会遭到报复。
如果这种方法有效的话，有一点相当关键，必须对评价者的姓名讲行保密。
4．2．6小组评价
小组评价是指使用两个或两个以上熟知销售人员业绩的经理，组成一个小组来对销售人员进行绩效评价。
例如，如果一个人常常与数据处理经理和财务经理一起工作，那么这两人可能一起参与对这个人的绩效评价。
这种方法的优点是，它通过利用旁观者来增加了评价的客观性程度。
该方法的一个缺点是，它削弱了直接领导的作用。
此外，由于经理们对时间的一些要求，要把他们组织在一起进行小组评价可能也有困难。
4．2．7360度评价
许多公司把“向上的反馈”扩展为他们称之为“360度的评价”形式。
在这种形式下，一个销售人员的工作行为信息是来自他（她）周围的所有的人，包括他（她）的上级、下属和同事及外部顾客，这种评价通常被用于培训和发展，有时也可用于对工资的晋级。
大多数360度评价体系都是由几个通常的栏目组成的。
适当的当事人如同事、上级、下属及顾客等填写评价某人的调查问卷表。
调查问卷形式有多种，但通常包括“及时回电话”、“是个很好的听众”、“与销售人员有及时良好的沟通”等评价技巧，然后用计算机体系对所有的反馈信息进行体系汇总加以分析，得出评价结果。
考评结果可根据评价的目的而决定由谁拥有。
如果是为了促进个人发展，则只有被评价者才可拥有这一报告，另外人就没有必要知晓。
然后在他们认为合适的时候，他们会与他们自己的主管或下级一起，来分享那些他们认为对制定他们自身发展计划有用的信息。
一个包含各种身份评价者的评价体系自然会占用更多的时间，因此费用也较高。
但无论怎样实施，在评价体系中，关键在于参与者之间高度的信任和对他们进行必要的培训。
5企业销售人员绩效评价体系的建立
5．1绩效评价做到七方面
（1）全面性与完整性
这是营销人员绩效评价的多维性带来的要求，绩效评价虽不能包罗万象，过于繁琐，但必须包括影响工作绩效的各种因素，只有这样才能避免片面性。
（2）相关性与有效性
这是对营销人员绩效评价内容上的要求，必须与工作岗位和工作职责相联系。
（3）明确性与具体性
这是对营销人员绩效评价标准的要求，如果评价标准含混不清，抽象深奥，则无法使用。
（4）可操作性与精确性
这是上一项要求的自然延伸，营销人员评价标准必须便于操作，即可直接测量；
评价指标尽可能量化；
绩效评价标准应是有形的、可度量的、尽量转化为具体行为或活动。
（5）原则一致性与可靠性
这是对营销人员绩效评价标准在适用程度上的要求，评价标准应适合相同类型的所有销售人员，一视同仁，不能区别对待或经常变动，致使评价结果的横向与纵向可比性降低或丧失，绩效评价就失去了必要的可信度。
（6）公正性与客观性
这是对营销人员绩效评价的执行实施过程的要求，绩效评价指标的贯彻执行必须保证绩效评价的科学性、合理性和公平性，剔除个人偏好等感情因素。
（7）民主性与透明度
营销人员绩效评价要达到是被考评者心服口服、诚心接受、确非易事。
事实上，民主性常常是实现客观公正的必要条件。
首先在制定标准时要听取销售人员的意见，在条件允许时，应让营销销售人员参与绩效评价制度的制定过程，在执行绩效评价时要切实保障被考评者申诉与解释的权利。
透明度既要求绩效评价的程序向销售人员公开，还要求绩效评价结果应向被考评者进行必要和及时地反馈。
目前企业单位所贯彻实施的绩效评价制度，由于出自不同人员之手，有些是由企业的人力资源部门的专业人员起草的，有些则是由外聘的评价咨询专家设计的，因起草人的角度不同，或对企业了解得不透彻，大部分存在着明显的不足和缺陷，企业的绩效评价制度无论出自谁手，其基本框架和所涉及的范围都应当是一致或接近的。
如果一项评价制度不够健全和完善，无法与企业实际情况紧密相连，将不利于绩效评价目标的实现。
当然，一项成功的绩效评价制度，不可能一蹴而就，需要经过不断的时间和不断的探索，总结经验教训，扬长避短。
随着企业生产经营环境和条件的变化，先进的企业文化和经营理念的导入，以及技术水平和评价水平的提高，应该定期或不定期的对绩效评价制度做出适当的补充和修改。
绩效评价制度草案提出后，应由专家和有关人员在广泛征询各级主管和被考评人意见的基础上，对其进行深入地讨论和研究，经反复调整和修改，上报总经理审核批准。
绩效评价制度一旦获得批准，人力资源部门应规定一个试行过渡期，使各级主管有一个逐步理解、适应和掌握的过程，将整个评价体系积操作方法，制作详细的培训计划，认真透彻的在企业内部做好培训，在试行过程中如遇有特殊情况或发现重大的问题，亦可以采取一些补救措施，以防止评价流于形式或给生产经营活动带来不利的影响。
5．2绩效评价的指标体系
5．2．1评价指标的概念
评价指标就是评价因子或评价项目在评价过程中，对被评价对象的各个方面或各个要素要具体为可以测定和考评的描述，这种描述就是评价指标。
只有通过评价指标，评价工作才具有可操作性。
评价指标确定的基本要求如下：
（1）内涵明确。
每个指标都规定明确的含义，使得不同的考评者对评价指标内容都有相同的认识，减少误差的产生。
（2）词意清晰。
评价指标的名称词要清楚，使人明了它的意思，不给人以模棱两可的感觉。
（3）有针对性。
评价指标是相对工作目标而言的，必须根据达到目标的各项工作内容及标准来设定。
（4）全面性。
评价指标既可以是正面的，也可以是负面的，只有这样才能真正起到月标引导作用，避免工作成果偏离月标的方向。
（5）体系性。
评价指标必须能体系地评价一件事或一个人，特别是最重要的内容不能被忽略。
（6）独立性。
每一个评价指标尽管有相互作用或相互影响、相互交叉的内容，但一定要有独立的内容，有独立的涵义和界定。
5．2．2选择指标的依据和原则
业绩考评的对象是既定的工作成员、即被评定人员达到工作目标的程度，所以，评价指标的选择依据是工作目标，即达到目标的工作内容和标准。
另外，从考评的操作角度，指标的选择还应考虑信息的取得，信息来源必须稳定可靠，评价时有据可依，避免主观随意性。
如果信息来源渠道不可靠或者相关资料呈现矛盾状态，应对评价指标加以调整，最终达到评价指标应有的良好特性。
企业选择评价指标主要遵循如下原则：
（1）少而精原则
只要指标能够反映出目标的概况即可，也就是说，一切不必要的复杂化都应该避免。
结构简单可以使考评信息处理和考评过程缩短，提高考评工作效益。
同时，考评人员能够比较容易地掌握考评体系的方法和技术。
因而，这种体系也比较容易被接受，工作之间的沟通交流问题也容易解决。
所以，评价指标的选择要从众多的“候选内容”中选取最有代表性和最有特征的项目。
（2）微分化原则
评价指标是对工作目标的分解过程，要使表达的意思具有较高的清晰度，必须微分化，直至指标内容可以直接评定的程度。
评价指标有综合指标和单项指标之分，综合指标是由几种单项指标构成。
（3）界限清楚原则
评价指标的措词要讲究，使每一个指标的内容界限清楚，避免歧义性，而且指标之间
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