企业竞争战略以通信行业成本领先战略实施问题研究为例Word格式.docx

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所提交的毕业论文（设计），题目《浅析财务风险的控制与防范》是本人在指导教师指导下独立完成的，没有弄虚作假，没有抄袭、剽窃别人的内容；

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3.毕业论文（设计）中无抄袭、剽窃或不正当引用他人学术观点、思想和学术成果，伪造、篡改数据的情况；

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学生（签名）：

日期：

年月

企业竞争战略

——以通信行业成本领先战略实施问题研究为例

学生：

刘静（指导老师：

周扬）

皖西学院环境与旅游学院

摘要:

企业竞争战略的成本主导战略、差异化战略和集中化战略是三种基本战略。

成本领导策略可能是这三种通用策略中最清晰的。

成本领先战略是其中一个最明显的三种基本战略,其核心是使企业的所有成本低于竞争对手的成本,在追求生产规模的基础上降低成本。

在这一战略的指导下，企业决定成为该行业的低成本制造商。

业务范围广泛，甚至可以在多个行业的其他相关行业开展业务。

业务的业务方面常常对其成本优势至关重要。

本文主要从企业对于对取得成本上的领先地位行业及其所实施战略进行研究,从而推动企业发展。

本文主要从企业对于对取得成本上的领先地位行业及其所实施战略进行研究，从而推动企业发展。

关键词：

企业战略管理成本领先战略风险小米公司

Theenterprisecompetitionstrategy

-toresearchintheenterprisecostleadingstrategyimplementationproblems

Student:

LiuJing（FacultyAdviser:

ZhouYang）

Environment&

tourismDepartment

Abstract:

thestrategyofcostleadingstrategy,differentiationstrategyandcentralizationstrategyofenterprisecompetitionstrategyarethreebasicstrategies.Thecostleadershipstrategymaybetheclearestofthethreegmstrategies.Costleadershipstrategyisoneofthemostclearinthethreebasicstrategy,itscoreistomaketheenterpriseallthecostislowerthanthecompetitor'

scost,whichisinthepursuitofproductionscaleonthebasisoflowercosts.Undertheguidanceofthisstrategy,theenterprisedecidedtobecomealow-costmanufacturerintheindustry.Thescopeofbusinessisextensive,anditmayevenoperateinotherrelatedindustriesformultipleindustries.Thebusinesssideofthebusinessisoftencriticaltoitscostadvantage.Inthispaper,westudytheleadingstatusindustryanditsimplementationstrategyinordertopromotethedevelopmentofenterprises.

Keywords:

enterprisestrategicmanagement、costleadingstrategicrisk、xiaomi

前言

企业战略管理是一个动态变化的过程，在高度动态化的环境条件下，企业竞争优势的可保持性遭受挑战，不同发展阶段的企业战略需要根据外部环境，及内部资源能力的变化而做出相应的调整、改变。

中国经济转型，是在全球化来推进的，也就是说，中国企业的经营环境，尤其是制度环境处于快速变化之中，而在这个过程中，中国企业经营环境的变化比企业战略的变化快，企业战略的变化比企业管理模式的变化快，企业管理模式的变化比起传统的变化快。

在这种情况下，企业历史和现状的分析，就具有特殊的重要性，越来越多的研究表明，中国企业在动态条件下的战略选择，不仅取决于企业战略管理者理性分析的能力，而在一定程度上受制于企业性质与管理传统的影响。

这就要求企业经营者根据自身情况选择适合自身生存与发展的战略，并形成自身独特的竞争力。

一、成本领先战略内涵

（一）成本领先战略的定义

成本领先战略顾名思义就是指企业在经营过程中为了减少成本，达到利润最大化，其通过积极有效的企业战略，让企业的总成本达到较低水平从而获得市场商业间的竞争优势。

由此可见，该战略的真正内涵就是为了是企业中某业务所有成本之和达到最小值。

波特认为，要想会得竞争优势，就必须以一个低于竞争对手的低价格出现在市场上。

换句话说，企业要想以成本优势作为击败同行业竞争者，就面临者必须找出成本优势战略可保持性的来源，同时加强其优势转化，形成自身独特的优势，从而实现长期低成本优势。

（二）成本领先实施的条件

成本领先战略是一种可以在广泛和狭窄，两个市场上通过建立和发挥成本优势，力求争取成本领先位置的战略，实施成本领先战略，有可能获得高于行业平均水平的收益，并且在外部经营环境恶化的情况下，其竞争地位和竞争优势，具有保持性。

然而并不是所有都适合采取该战略，不同行业性质及企业发展阶段等因素都会共同决定企业有没有可能运用成本领先战略。

因此，企业要采取成本领先战略，必须综合考虑如下影响因素：

1、市场情况：

、产品的价格弹性，由于价格具有弹性变化，人们对于价格的敏感程度不同，大多数消费者都是价格敏感者。

而我们知道价格弹性即是需求量对价格的弹性，当某一产品价格变动时，该种产品需求量相应变化的灵敏度。

而价格弹性分析，就是应用弹性原理，就产品需求量对价格变动的反应程度进行计算、分析、预测、决策。

当企业运用成本领先战略想达到一定目的是，就要求其在降价过程中对原本的高价产品进行调整，这样收入会大幅度提高。

、产品的标准化。

当一个企业生产的产品都是按照标准化进行，产品很难有差异化企业就易于大规模生产，从而获得规模经济效益所带来的收益。

若企业生产产品多种多样，产生不了品牌效应，企业的长期发展就很让人担忧，不利于可持续发展。

、品牌意识。

并不是所有的消费者都是看品牌消费，往往大多数消费者购买产品回家所使用方法并没有什么差异。

企业建立成本优势的过程中,光从自己如何降低成本是不够的,要注意选择策略同时目标客户购物的需求,从目标客户需求产品价值,在下面两个战略思考和选择,基本思想的基础上,认真分析客户的要求,决定是否找到目标,客户不需要重视质量或性能。

过调低该部分产品性能或质量,将产品和服务的成本降低到相对提高的成本竞争力。

价格竞争，消费者的转换成本较低。

成本领先战略更适合于那些竞争比较充分的市场，由于产品的竞争性强，消费者对于产品的价格浮动更为敏感，往往价格就是影响他们做出决定的直接因素。

2、资源和能力：

、规模经济、重点集聚。

一个企业实施成本领先，因此,企业应该建立一个高效、大规模的生产设施,并在此基础上降低成本,掌握控制成本和管理成本,而且减少研究和开发服务的成本出售广告成本,为了达到这些目标,企业需要高度重视成本管理,虽然服务的质量,和其他方面也不容忽视,但整个战略重点是降低成本可以减少竞争,公司的成本越低,意味着当别的公司是亏损的过程中竞争,但该公司依然可以获得利润。

、降低各种要素成本。

你想要最低的总成本上的优势,企业需要有较高的相对市场份额和其他方面,如原材料供应,或者也可能要求产品的设计很容易制造,可以维护广泛的产品线,目的是将固定成本和服务的主要客户。

、提高生产率。

改进产品工艺的设计，提高产品的生产能力和利用率，选择合适的贸易组织形式。

在参考现有产品和服务的质量要求的基础上,收集数据的成本来分析现有的产品或服务,来查明主要的成本,然后通过加强管理和创新,为了降低成本,提高竞争力的绝对成本。

（三）实施成本领先战略原因

如果企业战略管理在战略制定的最初阶段，无法回答这个问题，那么企业可以将这个问题留到内部和外部环境分析完成之后加以解决，如果其内部和外部环境分析表明，企业并不需要改变其原来的愿景宗旨，那么企业战略管理者所面临的战略调整，将不包括战略承诺的改变，而只需要将如何实现愿景和合作进行战略决策。

企业的愿景是通过实现基本战略来实现企业想要达到的目标。

在一般环境变化的影响下，企业战略管理者，不仅需要关心市场，特别是顾客的需求，更需要关注行业，以及与行业有关的其他因素，对企业盈利和战略选择的影响，通过对企业其他行业，平均收益率的长期跟踪研究，哈弗商学院的教授，迈克尔·

波特发现，企业盈利能力水平取决于平均回报率平均水平,行业的平均回报水平取决于竞争;

行业的竞争强度取决于行业的竞争结构;

产业竞争结构取决于五个变量,和对方,这是五个变量,或强迫,强迫,潜在进入者供应商的议价能力、客户的议价能力,而不是产品的威胁,行业被迫竞争的特点,如果五种力量是伟大的,行业利润潜力较低,假设五种力量很小,所以该行业的盈利潜力很大。

在外部的分析过后，我们要进行行业内部竞争特点的分析。

影响一个行业平均盈利水平的最重要的力量，来自于本行业的竞争态势，影响其战略的行业特点。

在有些行业中，企业之间经常围绕着价格进行割喉式的竞争，过高的竞争强度导致整个行业长期处于亏损状态，而在另一些行业中，企业之间的竞争，并不以价格为重点。

因此整个行业的盈利水平就相对比较高，在选择进入或者退出一个行业的时候，企业战略管理中应该避免进入那些，经常爆发价格战的行业，在制定行业战略的过程中，企业战略管理者应该通过自己的战略行为，请避免整个行业，经常进行价格战。

（1）行业内部存在大量实力相当的竞争者，一个行业竞争者，多且难以拉开差距的时候，行业内部的竞争集中于价格，而且经常发生价格战。

价格竞争通常不只是在几家公司之间，而是在整个行业中迅速发展。

一旦价格战开始，因为大家拥有规模类似的资源基础，允许采取连续的，竞争的竞争行为，以及寻求妥协的成本太高，这种行业的价格战，一般要到整个行业竞争者减少到一定程度，或者竞争者在实力上明显拉开了差距之后才会逐步消停下来。

（2）行业增长缓慢,无论在产品生命周期的哪个阶段,行业增长放缓意味着竞争会瓜分现有市场,而不是市场的扩张。

因此竞争就会更加激烈或者残酷这种行业的价格战一般要到大量企业退出或者并购之后才有可能停止。

（3）固定成本高，如果一个行业的固定投资的，单位产品的固定成本，这意味着整个行业处于亏损的高点，所以销售也会变化，对企业盈利和亏损的影响祈祷为了扩大盈利或者减少亏损，企业就会经常动用价格战。

如果这种行业的资产专用性高，那么即使全行业都陷入亏损，只要产品的销售还能够产生边际收益，那么围绕着价格的战争依然会进行下去。

（4）库存成本高，库存成本高的行业主要有三种，一是，产品体积大、价值低的行业；

二是，容易腐烂变质的行业如农副产品；

三是，产品更新快的行业，由于这些行业的库存成本太高，因此一旦发生过剩，企业就宁可低价抛售，也不愿意增加库存，在这种行业中，只要有一家企业生产过剩，就有可能引发全行业爆发价格战。

（5）产品差异性营销产品规划标准化程度，越高的行业，陷入价格战的可能性越大。

因为在这种行业中，价格差异可能就是最明显的差异，竞争只能围绕着价格，而不可能围绕着性能或者质量进行。

例如生产标准化和一次性使用产品的行业，饮料，用吸管行业就是一个典型，几乎没有顾客会记住吸管的品牌，或者关注吸管的质量，价格就是最关注的差异。

（6）才能跨越式增长，大多数行业的生产能力是渐进式增加的，因此其中一些行业扩大产量并不会导致整个行业陷入价格战，但是也有少数行业的生产能力是阶梯或者跳跃式增长的，例如石化和钢铁行业这些行业中有一个企业增加新的装置，可能导致整个行业出现长期和严重供过于求，引发行业内的价格战。

（7）企业的各种业务目标的竞争对手,由于不同类型的竞争对手的业务目标,导致更加激烈的竞争。

在中国表现得最为典型,在许多行业,国内竞争,一些企业管理者是争夺最大化股东的目的,有的是为了利润最大化,有的是为了促销,也有大量的资金,所以许多行业战争实际上是非理性的、不可思议的,很少一个理性。

就像有些人说的，这也是血的存在，但有些人是在交换自己的血，有些人是用国有资产。

（8）退出成本高，一个行业的退出成本越高，从这个行业退出的难度越大，行业内部持续发生价格战的可能性就越高，就像中国古语：

牵一发动全身行业。

关于退出成本一般由以下几个因素所构成：

下岗工人或者终止劳动合同的成本非常高,设施和设备专业化程度,固定成本高,退出后是有限的战略关系或感情的限制退出壁垒高,政府或社区。

（9）在市场经济条件下，企业如何才能建立并保持独特的竞争优势呢？

传统观念认为，企业竞争优势的独特性来源于其所拥有的独特资源和能力，从而他能够具有更高的效率，但是，随着市场化程度和学习模仿能力的提高，企业要想建立和保持单纯基于独特资源和能力的竞争优势，越来越困难，至少在理论上所有的资源都是通过市场交换而在企业之间转移，所有的能力都是可以被学习和模仿的独有的资源和能力，而具有可保持的竞争优势。

只有拥有稀缺的资源和能力，或其他企业不具备的资源和能力，才有可能为企业带来竞争优势，因此在分析竞争优势，独特性或者稀缺性的时候，一定要引入外部环境分析的结果，在与竞争对手进行全面比较的基础上去发现，企业所具有的竞争优势是否具有稀缺性或者独特性。

企业就是一种资源转化和价值放大器，其存在的理由在于通过各种资源和能力，将各种资源转化为产品或者服务，并且在给顾客最大价值感受的同时，为企业的利益相关团体尤其是股东的投资，带来最大的价值回报。

基本活动包括输入物流，输出物流，市场营销及销售，制造与运营，服务等基本活动，输入物流的价值包括，接收储存和分发从供应商那里，共得的投入品检验，以及存货管理。

是早给您的价值创造活动，包括将投入转化为最终产品的生产，装配包装设备维修设施规划，生产运作质量保证，环境保护等，输出物的价值创造包括收集储存以及发送最终产品，在客户的行为，论最终产品的储存，订单提取，和大包，照应，发货设施的运作的，市场营销及销售的价值创造活动包括消费者行为分析，需求分析，产品定价，销售活动市场研究与计划，销售渠道广告促销的，服务价值创造活动，包括为，购买者提供帮助，安装，复建的城堡，维护和修理，技术支持，购买者调查，以及投诉处理等。

（四）成本领先战略如何实施

无论企业采取什么样的战略思路，满足和留住目标消费者通常采用成本领先战略的企业一般在保证产品或服务的基本性质和质量,大多数客户所接受的前提下,或能够满足行业标准,通过不断的努力和创新创造和发挥经济元素范围、成本、规模,以及交易成本经济的优势,关注以下的球体,并设置一个或多个成本优势。

高效率，大规模低成本的生产和物流设施设备，由于所提供的产品或者服务具有标准化和大众化的特点，因此实施这种定位战略的企业非常关注在采购成本，劳动力成本和物流成本，土地成本及其能源的各种成本相对比较低的递减区间里，生产和物流设施选择大规模高适应性和低固定资产投入生产设备和工艺。

例如在生产力成本比较高的国家和地区实施这种战略的企业可能采取大规模和自动化的生产设备，在劳动力成本比较低的国家和地区，实施这种战略的企业则可能采取，大规模和低自动化的生产设备，受劳动力土地和国内市场的影响，最近珠三角实施成本领先战略的制造型企业采取了一些战略性的应对措施，其中一些以内销为主的企业开始将生产基地搬迁至中国东部地区，如河南省一些选择留在沿海地区的出口加工型企业，则开始加大对生产自动化的投入，以应对劳动力成本的持续上升趋势，而兼顾内销和外销的企业则将企业搬迁，至内外交通都比较方便的中南地区，如安徽省与此同时，上述企业配套的上下游企业也有着这些地区集中的趋势，在不远的将来，这些将迅速发展成为可替代沿海地区的，以低成本和大规模为特点的新的制造基地。

（1）将营销研究和开发服务的成本降低到最低水平，因为这些企业目标顾客的诉求是价格而不是产品或者服务的性能，质量，所以实施这种战略的企业一般会，将研发重点放在如何降低原材料生产工艺和过程的成本，而不是提高产品性能和质量，将产品研发的重点放在应用性整合和模仿上，而不是放在基础性研发上，在努力提高销售规模的同时，尽量选择单位商品的广告，人员，物流成本最低的营销方式，在不引起顾客不满的前提下，送货安装保修等服务的，成本降低到最低水平。

（2）严格控制采购成本成本领先战略，所瞄准的是大众化市场，采取的是标准化产品，才实施的是大规模制造，因此实施这种战略的企业，在原材料和零配件采购上更关注产品的成本，而不是性能和质量，在评价和选择供应商的时候，更关注是产品成本，生产能力和供应及时性，会严格控制采购成本和交易成本十四这种，战略的企业一般会采取，做下整合战略，戚继光自己讨价还价的权利，例如凭借自己的采购规模优势，有供应商签订大量和长期的采购合同，甚至要求供应商在自己附近的地方建立工厂，通过全资或者参股方式直接收购或者建立自己的配套工厂，美国西南航空公司之所以选择波音737型飞机，考虑到，大规模配件采购成本和运营中的维护成本，南国企业带来运营成本的降低，从而提升企业的竞争力。

（3）严格控制生产运营和行政开支，基于上述三个方面的特点，实施成本领先战略的企业一般食肆扁平化，简单化和集权化的行政管理模式，一次尽可能地降低计划，信息和行政开支，是是倚仗低成本为导向的员工的招聘和培训，一张第一人员管理成本为主的计件工资制，又挽留熟练工人为特点的福利制度，企业文化主要倡导成本导向，而不是创新导向。

（4）领域内的企业建立成本优势的部分或全部,不仅可以支持,成本领先企业定位,并有一个相对较高的可以性,即使外部商业环境,改变,导致五种力量超出了行业竞争结构,成本领先企业,仍然可以保持他们的竞争优势,可持续,高于行业平均水平的收益,不断努力和利用低成本的企业,本身就是最重要的门槛,一般情况下,如果没有可能克服规模效率和学习等方面的障碍新的进入者,而想获得更大的成本优势,他们是不敢贸然做出进入该行业的决策的。

在上升的情况下客户的议价能力、客户将压低价格的产品或服务,但是有成本领先地位的企业,企业也是一个微笑。

在供应商议价中，不断上升的力量，成本领先的企业一般大规模采购，消化能力比其他竞争对手和议价能力强，如果连成本领先地位的企业都无法消化成本压力,那么其他企业早就迫于成本压力而退出了,在产业内竞争的背景下,大多数竞争对手不愿意与领先公司正面竞争,即使发生正面的价格战,得益的一般也是具有成本领先定位的企业,因为其较低的成本意味着,当其他竞争对手对抗,而把自己利润消耗殆尽以后他人能获得适当的收益。

成本领先与价格最低是两种不同的概念。

假使企业陷入一个误区，即价格最低，而成本最低并不存在，就会把企业推向无止境的价格战之中。

通常，当企业一旦发生降价的情况，往往同行业的竞争对手也会想去相同的战略应对，为了保持顾客源，会让自己有更低的价格优势。

一般价格战都会有一个很长的时期。

虽然成本领先企业依赖导致的成本获得市场竞争优势,但是如果你想成为经济效益远高于平均水平的与众不同,在和竞争公司,相比之下,在产品的基础上出现很多让别具一格的价值等于或类似的优势。

别具一格的产品基础上的价值等于成本领先的企业能够直接间接成本优势高于其他竞争厂商利润;

在基本价值近似是独特的产品也意味着,为了得到满意的共享必要的市场经济和减少打破成本领先不是关于企业的成本优势,因此,龙头企业的成本会高于平均收入。

（二）成本领先战略实施问题研究——以小米公司发展为例

（一）公司简介

该公司成立于2010年4月，专注于高端智能手机和互联网电视开发的创新型科技企业。

企业的核心技术团队是由微软、谷歌、摩托、金山等著名企业的顶尖人才组成的。

现在，小米已经进入了中国互联网的顶端。

小米的产品座右铭是“发烧而生”。

这是一个动态的企业。

公司现在积极构建小米的生态系统,争取所有交易和所有工业链,以达到双赢的结果。

研究表明，成本领先战略的选择是小米成功的关键因素。

（二）行业背景

1.小米手机的MIUI可持续发展

　作为小米公司旗下三大核心产品之一的MIUI，也变得越来越吸引顾客购买。

并且随着科技水平的提高，移动互联网行业的研究越来越多，其业务也更加多样化，MIUI仍有增长潜力。

就目前而言,中国的消费比IOS用户使用android,与此同时,伴随着MIUIandroid系统逐渐完善,小米手机可以闪光,这些条件的小米手机吸引了许多客户,增加其使用的数量,小米手机在中国智能手机市场的流行和更多的市场,这表明小米MIUI的深度定制安卓将有更大的发展潜力空间。

　2.智能手机市场巨大

　　随着科学技术的深入发展，尤其是对互联网行业的研究，网络不断升级，无线网覆盖范围越来越广大，使移动互联网日益普及。

近年来,移动互联网的使用在中国,净比例远远高于其他设备通过互联网网民的比例,移动互联网用户是中国网络增长的主要来源。

智能手机拥有更广泛的发展机遇，而小米手机面临着全新的机遇。

（三）优势分析

1.小米公司生产外包低成本的优势

　　受企业自己的局限性影响，在创立初期，企业的启动资金有限，不能建立与其相匹配的工厂，鉴于此，便将其硬件与英达华签订协议，从而降低企业的成本。

英达华通过为小米进行硬件加工，逐步扩大生产,实现规模,此外该公司还在生产过程中与小米共同进步,提高缺陷,提高小米的质量的产品,完善的服务团队的同时,提供更优质的服务。

对小米来说，外包是小米快速增长的优势。

2.小米公司具有运营成本低的优势

低运营成本对小米的营销模式来说是一个巨大的优势。

在市场部分,小米主要通过微博营销、饥饿营销、口碑营销和网络营销模式,以较低的成本实现最大的效益,并建立一个良好的品牌效应,一举两得。

。

小米的直销方式很可能会造成价格上的不同，它降低了手机的成本，吸引了大量的顾客。

增加了小米产品和其他类似产品的优势。

正是这种饥饿营销模式创造了低价格优势，并具有巨大的市场优势。

3.小米公司具有供应链溢价的优势

　　小米产品主要通过网络,使用网络订购的销售,这种模式可以使企业获得提前预付款,有的是钱,这将确保公司能保持旺盛的生命力,不仅可以使企业和供应链上游企业谈判,降低产品的价格,和